颠覆性产品为何“颠而不能覆”?

史贤龙

如何在移动互联时代无休止的变化中预知下一轮趋势？如何将趋势和洞察力转化为客户喜欢的创新技术？如何打造出客户认可的产品？创新的本质属性，既是机会，也是风险。创新者必须始终对此保持清醒的认识。

颠覆性产品创新方法

大多数宣称颠覆竞品或行业的产品为什么“颠而不能覆”？市场上的领导品牌，总是要面对自信满满的企业，宣称其产品可以颠覆行业现有结构及秩序。

最近两年里，在新产品发布会上以“砸苹果”开始的就有三家著名企业。首先是中国商界大佬柳传志亲披战袍推出的联想乐Phone、乐Pad，其次是汉王电纸书总裁刘迎建在登陆创业板后，为其新品TouchPad举行的发布会，第三个是雷军的小米手机发布会现场，小米科技的高管们将iphone4扔掉的场面。

我们赞赏这些企业的颠覆意愿，事实却是，这些企业的颠覆只是一个高调的姿态，砸苹果、扔苹果是一种博眼球的公关秀，并不是真正的颠覆性产品创新。

联想、汉王、小米科技，代表着中国IT界三代最优秀、最有梦想与创新精神的企业家，他们以数码界最火的苹果为标杆，对标最具市场的苹果ipad、iphone两大产品，但是自己推出的平板电脑及手机产品，在性价比上与苹果相差甚远。

口号式的颠覆产品，只是企业自己的一场作秀，并不能真正挑战领导品牌，更不用说颠覆。

农夫山泉以发起健康饮水大论战的方式，展开对娃哈哈纯净水的颠覆式反攻。

天然水和纯净水哪个对人体有害，农夫山泉的论据显然有失偏颇：就饮水而言，一个人长期或者全部饮用纯净水，不利于人体水环境的微量元素平衡。但谁会将纯净水作为唯一的、长期的饮用水呢？用来泡茶或冲调其他食物饮品，不就在摄入微量元素吗？

天然水大战存在的这个科学逻辑漏洞，使农夫山泉这场耗费巨大广告、公关资源的产品概念大战，以失败而告终。

更严重的是，农夫山泉在宣传时强调“每一滴农夫山泉都源自千岛湖水”的产品USP。将产地限定在千岛湖，导致物流成本过高，传导到产品价格上，农夫山泉失去竞争力，逐渐丢失了华东以外的市场份额。

天然水概念大战使农夫山泉天然水，由全国性产品变成了地域性产品，可以说颠覆未成，反受其害。

农夫山泉天然水的失败，不是因为健康饮水争论超前于时代，而是农夫山泉选择的颠覆战略本身就站不住脚，甚至还画地为牢，将自己圈入失去性价比优势的产地陷阱。

直到农夫山泉遵循饮用水的“地—产—销”的基本商业模式，在全国水源地建厂，降低物流成本；产品USP也不再说每一滴都源自千岛湖，而是强调水源地灌装——启用“大自然的搬运工”这个新口号，将天然水与纯净水作了清晰的区隔。农夫山泉重新开始战略大发展，开始缩短与娃哈哈的份额差距。

农夫山泉案例说明，产品的颠覆性创新是一个系统工程，绝不是一个概念或广告攻势就能将领导品牌的市场份额抢过来的。

颠覆是对领导品牌、相同品类的产品创新，这一点与升级性产品创新是相同的；不同之处在于，颠覆性产品创新需要提出一个与领导产品逆反的新的选择标准。颠覆创新产品与被颠覆的领导产品之间的选择标准必须是“非此即彼”，就像农夫山泉天然水对纯净水。

准确地说，之所以是颠覆，正是因为假如消费者接受（信赖）了A产品的标准，就不会再去选择B产品，这是颠覆性创新产品的真正意义。

我们用上述定义去评估砸苹果的产品，显然都不能提供一个新的、与苹果正相逆反的选择标准，其产品本质上并不具备颠覆性，仅仅是向市场投放了一个比苹果性价比差的山寨产品。

农夫山泉天然水对阵娃哈哈纯净水却正好相反。天然水（以及矿物质水、矿泉水）是与纯净水在本质上逆反的产品，无论是生产工艺、水源、产品元素等都是与纯净水不同的。

农夫山泉在第一场战斗中失败，败在其商业模式、市场战略与目标的偏差，但产品本身是具备了颠覆纯净水的实质内容的。当农夫山泉调整企业战略及产品策略后，天然水开始重新夺回失去的顾客份额。尤其在消费意识较强及消费能力较高的城市市场，娃哈哈纯净水正在被边缘化。

颠覆性产品创新的本质，是将领先产品的市场份额抢过来，直至最后实现“翻盘”——颠覆式创新产品成为新的市场领导者。

颠覆性产品并没有改变品类或行业市场本身，即并不摧毁现有品类或市场，而是通过颠覆性创新产品实现市场占有率及品类领导权的颠倒。

改变顾客选择的价值重心

我们并不认同市场营销就是心智战的命题，因为心智战只是市场营销战里的一个组成部分，但我们认同心智战是市场营销战“首要战役”的命题。

就颠覆性创新产品而言，心智战是对被颠覆产品的“斩首战役”。如果颠覆性产品不能在心智上完成对被颠覆产品的心智“斩首”，就不可能实现颠覆的战略目标。

什么是颠覆性产品的心智“斩首”呢？

升级性产品创新强调的是基于产品全价值链的有重点的、系统的优化。颠覆性产品也是基于产品全价值链，但不是对原有价值链环节及细节的优化与升级，而是要找到被颠覆（领导）产品价值链里最核心、最关键的环节及要素，然后采取与其顾客价值及主张完全相反的产品设计及诉求，通过针锋相对的诉求，对领先产品实施正面颠覆。

此处我们要特别提醒：（1）颠覆性创新产品必须是在产品本身的顾客价值以及产品诉求上同时具备颠覆性，才能大成；（2）如果只是诉求上有颠覆，但产品真实的顾客价值上没有实质性创新，如前面提到的“砸苹果”的各家产品，就不会实现真正的市场颠覆；（3）反之，产品有实质颠覆性创新，没有用营销的方法占领心智制高点，将延缓成功。

颠覆性产品的战略目标是推翻原有的领导品牌的地位。这首先不是一次战役或一个市场行为就可以解决的，必须树立“系统持续进攻”的战斗思想。

以下三个步骤是颠覆性产品创新的核心方法：

1.顾客选择产品的关键因素排序

在市场集中度高的品类市场，领导产品的标准成为顾客选择及判断的标杆，领导产品的特性、指标、诉求等，都是顾客已经具备的心智认知。颠覆者需要去解析顾客对于领导产品最满意的方面，如果能发现顾客最不满意的地方，则可能就是颠覆的支点。

蒙牛的崛起是中国市场的经典案例，蒙牛崛起的关键因素之一，是把握了中国牛奶消费普及化的大趋势。任何产品的普及化，顾客选择的关键要素都大致相同：低价降低消费门槛、品质带来消费者信赖、打破原有产品的商业模式。

利用利乐实现了常温奶产品的生产，大幅降低了牛奶的消费门槛，配合蒙牛的“每天一斤（500mL）奶，强壮一个民族”的公关活动及口号，蒙牛摆脱了对奶源地的依赖。蒙牛依靠兼并、代工实现生产厂全国布局，有效降低了物流成本，用五年时间超越伊利，成为中国乳业销售额第一的品牌。

蒙牛大规模地与利乐合作，以方便、低价、高品质的新产品，打破了传统牛奶企业瓶装/袋装订奶的低温奶商业模式，推动了中国市场牛奶消费的普及化。

2.逆向思维锁定顾客价值重心转移

颠覆者不仅需要具备不被领导品牌催眠的逆向思维，而且要找到足以给领导者致命打击的顾客价值点，颠覆者必须推动顾客选择关键要素的转移，即顾客价值重心的转移。

市场里真正能通过颠覆实现翻盘进而成为行业第一的品牌是不多的，领导品牌通常都在密切关注任何有威胁的挑战者、颠覆者，如康师傅对五谷道场。五谷道场主要在全国性连锁卖场向康师傅发动攻击，在全国市场覆盖、二三四级市场下沉及终端精耕上，五谷道场没有多少力量。这就有利于康师傅集中资源，在卖场里对五谷道场实施遏制。

颠覆已经不容易，翻盘更加困难。

中国啤酒第一品牌的争夺富有戏剧性。以青岛为代表的啤酒企业，强调的是啤酒的工艺、历史等，雪花则从啤酒创立开始，就确立了大众化的产品战略。啤酒的亮点都是百威、嘉士伯、喜力、青岛等一流品牌，但收获中国啤酒消费增长红利的，是定位在大众化产品的华润雪花。2008年，雪花超越青岛成为中国销量第一的啤酒品牌。

雪花在崛起的过程中，配合大众化的定位，诉求品牌的年轻化、成长的激情等，传递的是饮料的畅饮爽快，而不是老牌啤酒的品质、工艺、口味、品味等，很类似百事可乐的新一代诉求，这是逆反及重新定义产品选择标准的案例。如果雪花也去走品质、品味的道路，绝不会冲破老牌啤酒品牌的包围。

颠覆产品的要点是找到并推动顾客价值重心的转移或转换。于是以单一对全面、以简单对复杂、以分拆对组合，还是以成本对品牌，这些手段必须在考量顾客价值重心转移的可靠性后才能确定。

3.颠覆是一个系统工程

严格地说，颠覆性创新是最难的，因为必然会陷入与领导品牌的阵地战、拉锯战乃至消耗战、整体战。

格兰仕案例极端地反映了颠覆者必须具备的系统能力。格兰仕的价格战看似简单，事实证明，格兰仕是在产业战略高度下将“杀手级”单一战术手段变成了系统跟进的战略手段。

格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机，主动抓住西方产业转移的机会，采取大规模OEM的方式吸收国外产能，以低成本、高品质的产品优势完成国际微波炉产能的转移。

同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国（日本、韩国等）品牌的高、中、低价位的多路进攻，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。

颠覆性创新产品的要点：（1）要清晰地界定颠覆性创新产品的内涵；（2）谨慎选择颠覆者战略，除非到了狭路相逢、没有退路的境地，否则不要轻易选择颠覆性产品战略；（3）一旦选择颠覆性产品战略，必须树立系统战、持久战的思想。

如果确实发现了领导产品的软肋，确实具备领导产品不具备的、有巨大规模潜力的新顾客价值，如农夫山泉天然水，就要坚持颠覆者战略，按照颠覆战略三步骤科学推进，最后的胜利一定会到来。