论中煤山西煜隆公司并购重组后的文化冲突与融合

张进

（中煤大屯煤电集团公司，江苏　沛县 221611）

论中煤山西煜隆公司并购重组后的文化冲突与融合

张进

（中煤大屯煤电集团公司，江苏沛县 221611）

企业并购重组是搞活企业管理、盘活企业资产的重要途径，是企业扩大经济规模、提升竞争能力的有效手段，是当前不少企业迅速做强做大的战略选择。是否重视兼并重组各方企业设计的文化差异、冲突等矛盾，进而能够适应和协调不同企业文化，对兼并重组企业的成败起着至关重要的作用。

企业；并购；重组；文化冲突

0　前言

美国麦肯锡咨询公司对近十年来发生的企业并购作过一次大规模的调查，结果显示，只有四分之一的企业在并购后实现了并购前的计划。有国外学者研究表明，35%～45%的兼并重组企业是以失败而告终的，其主要原因是忽略了文化差异对企业经营管理带来的影响。

从2010年开始，由煤炭资源大省山西率先发起，河南、内蒙古、山东等煤炭资源富集省区纷纷效仿，神华、中煤等国有特大型煤炭企业推波助澜，掀起了国内煤炭企业大规模并购重组的热潮。

2012年7月，中煤大屯煤电集团公司 （以下简称大屯公司）与山西石楼煜隆煤气化公司举行煤电一体化项目合作签约仪式，成立山西中煤煜隆能源有限公司（以下简称煜隆公司），“走出去”发展迈出了坚实的步伐。

从目前的情况看，煜隆公司的整合工作主要侧重于资源、资产、人员、财务等具体事项的整合，而企业文化整合相对滞后，文化矛盾略有显现，文化融合亟待解决。

1　煜隆公司并购重组情况简介

中煤大屯煤电集团公司地处江苏省沛县，是隶属于中煤集团的大型、骨干、综合型能源企业，现有正式员工2.7万人。经过46年的开发建设，形成了以煤炭开采为基础、发供电、铝加工、铁路运输、洗选加工、煤炭销售、国内贸易等综合经营的产业格局，销售收入、资产总额双超百亿元。大屯公司在煤炭及相关产业领域，有着丰富的经营经验、优秀的专业技术队伍和管理团队，有为支撑产业发展的融资平台，这些都是大屯公司进行跨地区的发展并购的有着重要的支撑作用。

山西石楼煜隆煤气化公司成立于2007年3月，是集原煤生产、洗煤、炼焦、化工产品综合回收利用、焦炉煤气发电、城市供气、供热于一体的综合性企业，承载的石楼煤气化建设项目属省“两区”重点项目之一。公司所承载的石楼煤气化建设项目于2007年底动工建设，公司累计完成总投资1.7亿元，“四通一平”、改河取水工程，100万吨焦炉基础工程已全部完工。

大屯公司拥有资金、技术、人才、管理优势，石楼（县）拥有资源优势，双方合作具有良好的互补性和延展性。为贯彻落实山西省委、省政府“转型发展、跨越发展，再造一个新山西”的战略部署和吕梁市“大上项目、上大项目、上好项目”，实现转型、跨越发展的战略，围绕石楼县“十二五”发展新目标。2012年7月，中煤大屯煤电集团公司与山西石楼煜隆煤气化公司煤电一体化项目合作签约，大屯公司在完成对煜隆公司增资扩股后，将其名称变更为“山西中煤煜隆能源有限公司”，并负责投资建设100万吨/年焦化项目；以及项目配置煤炭资源——山西省河东煤田石楼县后庄井田资源的探矿权申请、资源勘查以及资源开发建设等工作，最终建设形成240万吨/年的煤炭生产基地。通过整合重组煜隆公司，一方面公司可整装获取石楼县后庄井田资源，缓解公司煤炭接续资源的不足；另一方面也为公司在山西省搭建了煤炭资源整合平台，进一步推动山西省范围内的煤矿资源整合工作。

2　并购重组后企业文化的主要矛盾

文化矛盾是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的现象和过程。主要具有非线性、间接性、内在性和交融性等特征。

煜隆公司并购重组后，主体产业、生产规模、人员结构、资产总额都有了大幅度提升。在企业硬实力显著上升的同时，双方企业文化不同所带来的差异和影响有所显现。主要有以下几个方面。

2.1地域文化的冲突

大屯公司既有海派文化的精细严实，也有北京文化的兼容并蓄，更有地方历史大汉文化的深远传承。人员来自五湖四海，思想观念文化激荡交融，形成了开放、包容、精细、创新等为特色的大屯文化。煜隆公司地处山西吕梁革命老区，受地域环境影响，粗犷、豪放、朴实、真诚的文化烙印比较深厚，但由于地处中西部地区，与沿海地区交流较少，思想观念有些保守，信息获取相对滞后。

2.2理念文化冲突

大屯公司在46年发展历程中，形成了“艰苦创业、改革创新、团结奉献”为主要内容的企业精神和具有自身特色的企业文化建设体系，这些打上深深烙印的大屯公司企业文化，是支撑大屯公司持续发展的强劲动力。山西煜隆煤气化在生产实践过程中，形成了“以人为本、以诚取信”的经营管理理念、“开拓进取、奉献创新”的企业精神、“自主开发、勇于创新”的科研方向和“我们很简单，但是我们很努力”的人文情怀。重构后的企业，由于两者精神文化的差异，必将产生新的矛盾，在一定程度上减少了新生企业文化的影响力。

2.3制度文化冲突

大屯公司是国企“正规军”，有着一整套完整严密的企业安全生产、经营管理、党建民生等方面的规章制度，这些制度是支撑、确保企业正常高效运转的法宝。山西煜隆煤气化公司属于民营企业，组建时间刚刚9年，是民营“游击队”，管理方式较为粗放，管理制度不够健全完善。企业并购重组新的企业后，必然会对原有的组织机构、管理制度和行为规范，进行调整重构，使其在新的制度架构上运行。在这个过程中，新旧制度文化的冲突在所难免。

2.4物质文化的冲突

这里指的物质文化，是泛指企业的战略规划、薪酬分配、形象识别、管理体系等，对企业发展起着基础作用的表层文化。煜隆公司并购重组后，随着时间的推移，来自大屯公司派驻员工和隆煤公司本土员工之间，一定会有一个文化矛盾和调适的过程。同时，不同群体员工之间的心理状况也存在较大差异，对公司战略、既定政策的理解也可能产生分歧。必须要切实正视这种矛盾和差异的存在，采取切实的措施化解分歧，弥补隔阂，使新生企业能够在新的管理架构下尽快投入正常运行。

3　并购重组企业文化建设融合的基本路径

来自两个不同的企业，并购重组后必定带来企业的文化差异。文化差异会影响管理，不一定有负面影响，但是文化矛盾对组织管理往往具有破坏性。如何利用和控制文化差异，消除已有或即将产生的文化矛盾，进行文化融合，是并购重组企业对不同文化背景员工进行管理的关键。

解决并购重组企业文化融合问题，没有现成的规律可以遵循，必须要因地制宜，按照科学的规律和方法，作出全面、统筹、科学的安排，促进企业文化建设的深度融合和广泛认同。

3.1诊断分析，整体设计

企业并购整合后，要从企业现有的文化状况出发，对在尊重文化差异的前提下，结合地域文化的特征，通过细致的调查分析，发现购并双方企业文化的长处与不足。通过分析比较双方文化方面的异同，区分双方的文化障碍和文化差异，增强相互之间的了解，加强协作。煜隆公司需要对现有企业文化进行全面系统“会诊”，迈出重构和再造企业文化建设的第一步。要充分利用内外部资源，采取科学的手段和方法，进行整体设计，确定框架体系、发展方向、方法步骤，实现系统推进。

3.2宣传动员，营造声势

构建全方位宣传教育平台，加大宣传教育力力度，注意宣传的广度和深度，广泛宣传大屯公司的企业文化和煜隆公司的企业文化。利用领导宣讲、小型演讲、知识竞赛、全员讨论等生动活泼、丰富多彩的活动形式，向全体职工讲清大屯公司企业文化的深厚底蕴、发展脉络和精神内涵；讲清煜隆公司与大屯公司企业文化之间的内在关系、结合点及融入点。通过强势宣贯，使企业文化理念不断深入人心，全方位影响职工，形成思想的共识，汇集发展的智慧，凝聚发展的力量。

3.3制定标准，提供依据

紧密结合企业实际，采取定性和定量相结合的办法，制订出可以操作、可以测量、可以追溯的标准。以此为基准，来引导和规范煜隆公司企业文化建设工作有序推进，使各职能部门不仅知道为什么要做，而且知道怎么做，达到的标准是什么，努力的方向是什么，还有哪些方面需要加强和改进等等。

3.4加强考核，提升效果

通过测量和考核，用强制的手段和方法，使煜隆公司倡导的文化理念和方法逐步内化为各部门的自觉行动，转化为广大员工的自觉遵循的标准和依据。通过定期对企业文化建设进行测量、考核、评价，掌握企业文化建设的进展情况、发展动态，进而作出评价、适当调整、推动发展。

3.5选树标杆，示范引领

通过在煜隆公司内部选树企业文化建设标杆，使大家瞄准先进，自我加压，奋起直追，实现超越。要加大对企业文化建设先进个人、先进集体的扶持和奖励力度，激发标杆部门的荣誉感，形成人人积极争先、人人乐于学习、人人敢于创新的良好氛围。以标杆为集聚、引领和辐射，实现以点带面、点面结合、千帆竞发、全面发展的文化建设生动态势。

3.6持续改进，循序提高

在并购重组后的煜隆公司企业文化建设的过程中，要持续地进行跟踪调查，诊断、解决企业文化运行中出现的问题，通过不断校正、改进、提高、完善，发扬原有先进的企业文化，抛弃不良的企业文化，构建改进创新机制，是大屯公司和煜隆公司企业文化有机结合、相互融合，打造出符合大屯文化要求、独具煜隆特色，具有强大生命力和创造力的煜隆文化，文化塑企、文化治企、文化强企，提升煜隆公司的核心竞争力和软实力，为公司科学发展、永续发展提供有力的文化支撑。

4　结语

通过对煜隆公司并购重组后企业文化建设冲突与融合分析，笔者认为在企业做大做强、并购重组过程中，必须要把企业文化冲突与融合纳入企业发展战略高度统筹考虑，必须因地制宜，结合地域文化的特点，尊重并购双方企业文化差异的事实，寻求合作融合的有效路径，就一定能够找到最佳企业文化建构之路，为新建企业的正转运转、实现“1+1＞2”的并购重组做强做大目标提供强有力的文化保障。

10.3969/j.issn.1673-0194.2016.11.063

F272.3

A

1673-0194（2016）11-0109-03

2016-03-04