创新+时代人力资源管理发展的新机遇

秦　瑶

（湖北省社会科学院经济研究所，湖北　武汉　430000）

创新+时代人力资源管理发展的新机遇

秦瑶

（湖北省社会科学院经济研究所，湖北武汉430000）

本文在研究新时代人力资源管理面临的新形势的背景下，通过阅读大量文献资料和实例研究，提出人力资源管理发展的四个新趋势：企业的内部市场化、项目制成为组织柔性化的必然选择、“三支柱模型”中HRBP引导HRCOE的作用开始凸显，HRSSC开始外置以及在创新驱动发展中，“人员管理”逐渐替代“员工培训”，旨在为互联网时代人力资源管理的发展提出新的发展思路。

人力资源管理；内部市场化；项目制；三支柱模型；人员管理

互联网时代，信息的传播和共享更加便捷，“互联网+”模式也在颠覆着传统行业的发展轨迹，更多的企业将这种模式看成是一种主导方式，而不再是一种手段；大数据的广泛应用为社会的革新创造了更加明确的方向，各个行业开始由“业务驱动”转变为“数据驱动”。由于宏观环境和商业模式的变化，企业的革新迫在眉睫，组织也朝着更加扁平化、柔性化、去中心化、外包化，甚至去边界化的方向发展，而作为落实企业决策的人力资源部门也面临着跳出传统思维方式，不断创新管理模式的种种考验。

一、企业的内部市场化

当前企业发展的核心是提高企业竞争力，而提高竞争力的关键在于提升企业效率。传统的管理体系主要靠行政手段来维持，企业的高层管理者根据市场发展来调节和确定企业总体目标，总体目标通过层层分解后，传达给下级人员，员工根据目标任务工作，缺乏实现企业整体绩效的驱动力，而在应对市场变化方面又缺乏风险意识，造成企业目标明确，但却始终无法达成的假象，造成这种现象的根本原因是员工无法积极参与到企业的发展中。互联网时代最核心的变化就是营销的碎片化，传统的营销模式是生产出大批量标准化的商品，然后进行销售，而新时代的消费者追求个性，传统的营销方式已经不能适应时代发展，由此，企业需要通过市场的反馈来生产定制化的产品，这种革新就要求企业能够适时对市场作出反应。在企业中真正面对市场的是企业的基层人员，企业必须使每个员工都能面对用户，让每个员工成为自主创新的主体，因此，管理者应将内部市场化引入企业。而在这方面具有代表性的模式是“阿米巴经营”模式和海尔的“人单合一”模式。

阿米巴经营模式是指将组织分成若干小的集团，通过与市场相联系的独立核算制度进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与企业的经营管理，从而实现“全员参与”的经营管理模式。阿米巴经营追求成本最小化，要求一线的制造业员工革新技术，降低成本，从而降低产品定价。其原则是：销售额最大化、成本最小化，并把产品定价作为企业经营的核心，控制成本是管理的重点。阿米巴经营有三个优点：一是将企业分成若干小团体，使企业在面对市场时能够及时作出反应，满足市场的个性化需求；二是有利于培养有经营意识的人才，每个小团体面对市场，自负盈亏，具有独立的经营权，会促进小团体领导的责任心，尽自己所能提升团体业绩，这样员工就从被动工作转变为主动贡献，有利于员工经营者意识的培养；三是促进全员参与，每一位员工在面对市场时都是一位独立的决策者，这就在很大程度上满足了员工的自我价值需求，当每一位员工在自己的岗位上能够为团体和企业做出贡献时，员工的社会价值得到显现，从而提高员工的个人满意度，促使其更积极地工作。阿米巴经营是对于传统经营方式的革新，但其并不成熟，因为它对于企业的基础管理、企业文化以及管理者的经营哲学都有很高的要求，对于那些正在发展中的小企业可能并不适用。

如果说阿米巴模式是通过一线员工来控制成本，那海尔的“人单合一”模式则是通过员工来提高利润。海尔将传统的财务报表变为自主经营体的三张报表：损益表、日清表、人单酬表。这种合算体系以员工为中心，将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起，有利于提高一线员工的工作积极性和创新能力，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求的个性化。

这两个成功模式都是将市场竞争引入到企业中，使员工参与市场竞争，而只有将员工的个人利益和企业的利润连为一体，才能更好地应对市场挑战。

二、项目制成为组织柔性化的必然选择

传统的管理模式中，目标自上而下逐步下达，在层层分解的过程中，出现损耗，使最终目标出现偏离，而项目制则改变了这种现象。项目制并不是单独存在，而是依附在人力资源管理体系上的一套完整的管理模式，企业完整的管理体系是形成项目制的组织基础。

项目制来源于顶层设计，项目目标通常与企业的中长期发展战略相适应。在项目发包之前，高层管理者企图通过项目形式将其思想下达到基层人员，将企业发展方向与项目制相联系，因此，项目制的实施是一个理性化的过程。在实施项目制时，企业会设定项目管理小组，此项目小组通常会挂靠在一个职能部门或者直接成立跨部门的临时协调小组，而项目小组的管理人员通常来自于企业内部。在传统的管理中，通常一个项目设定之后，需要组织中多个部门的配合，不同部门之间会产生摩擦，需要不断进行协调，这无疑增加了成本，降低了效率。而项目制管理则不同，在确定项目之后，不同部门的员工共同组成一个项目团队，团队的每位成员对其团队负责，项目经理是项目的负责人，对整个项目负责。项目团队的成员来自于各个部门，其会负责本部门与项目团队的协调，有利于资源的利用，实现项目团队的高效运作。

总体来说，项目制管理有以下三个优势：一是项目团队直接承接企业一级目标，避免了传统管理模式中目标逐级下沉出现的消耗，确保项目的实施符合企业的长远发展。二是项目团队成员来自于企业各个部门，在项目实施的过程中，员工能够有效地同本部门进行沟通，确保项目的顺利进行，减少项目实施过程中的障碍。三是项目团队的各个成员对项目的实施效果负责，项目的收益可对团队成员产生激励，有利于提高团队成员的工作积极性。

三、“三支柱模型”中HRBP引导HRCOE的作用开始凸显，HRSSC开始外置

HR三支柱模型最初由Dave Ulrich在1996年提出，并于2001年、2002年引入我国，该模型的最大核心价值在于把人当做资本而非资源，促进了人力资源由职能导向转向业务导向，要求HR像业务单元一样运行，在这个单元中分管不同的事务，于是可将HR一分为三：人力资源业务合作伙伴（Business Partner，BP）、人力资源专家（Centre of Expertise，COE）、人力资源共享服务中心（Shared Service Certre，SSC）。HRBP的设立是为了满足内部客户的定制化需求，为其提供咨询服务和解决方案；HRCOE作为本领域的专家，拥有精深的专业知识和对于领先实践的掌握，负责设计业务导向，创新HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持；HRSSC是标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，并帮助HRBP和HRCOE从日常的事务性工作中解脱出来。

在传统的模式中，HRBP受HRCOE的指导和推动，而在互联网时代，定制化需求开始逐渐占据主流，HRBP作为定制化服务的提供者，更多地了解来自于HR内部的个性化需求。HRBP将内部个性化需求反馈给HRCOE，HRCOE根据HRBP的反馈信息，为HRBP提供所需的技术支持和指导，满足内部需求。互联网时代个性化的需求理念要求HRBP不再仅仅根据HRCOE的指导工作，而应该与HRCOE建立闭合的循环系统，将自己的需求反馈给HRCOE，并得到HRCOE的帮助和支持，只有这样三支柱模型才能从根本上转向业务导向。

三支柱模型中HRSSC的主要功能是为内部客户提供标准化服务，但是在互联网时代这种功能正在被取代。华为公司作为最早引入三大支柱模型的企业，在三大模型的建设中有自己的实践和想法，而对于HRSSC，华为主要通过移动客户端和PC客户端为员工提供服务，减少了管理流程，而且更加高效。未来HRSSC的实现将更多地依赖互联网，相关的APP也会逐渐进入企业的内部管理中。

四、创新驱动发展，“人员管理”替代“员工培训”

互联网时代，创新开始驱动发展，个性化需求开始占据主流，因此，创新型人才开始广受欢迎，但是创新型人才的培养却无法实现。互联网时代，没有搜索不到的知识，只有不愿意获取的知识，而员工缺少的正是这种主动获取知识的动机，因此，新时代的培训不应该仅仅是灌输知识，而应该去培养员工自主获取知识的愿望。

在企业中，员工需要的不再是定时定岗的专业培训，而是企业为员工个人职业的系统化管理规划。腾讯就是在员工自主培训方面的佼佼者。在腾讯，员工成长是自己的事，腾讯有一套完整、系统的员工学习体系，员工想了解自己的成长，只需要打开手机，就能看到整个腾讯公司员工的成长轨迹，就可以直观地了解到自己成长的速度，如果成长速度慢了，系统会提供相关的培训课程；如果目前阶段的成长得以完成，系统会提供下一个更高阶段的标杆人物。在这套系统中，员工不但能够清晰地了解自己的成长阶段和发展目标，还能够激励其更加自主地参加培训，主动地推动自己的发展和进步。

培训最开始是企业根据自己的发展需要对员工进行相关的知识和技能培训，而知识经济时代，系统化、自主化、创新化的培训体系成为人力资源培训的必然选择。培训体系只有不断适应社会发展和人力资源发展的需要，才能真正助力企业的未来发展。

五、结语

互联网已经改变了传统商业的运行模式，它打破的不仅仅是企业的外部战略，更重要的是其对内部传统管理模式的冲击，而人力资源受其的影响首当其冲。企业的人力资源部门要想为企业争取利益、迎接挑战，就要自觉地改变已有模式，探索新领域，为企业发展注入新的活力，助力企业的未来发展。

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[4]闫成华：企业人力资源培训问题浅析[J].中国经贸，2009（4）. [5]郭长龙：提升人力资源管理水平的抓手[J].现代金融，2011（2）.

（责任编辑：张琼芳）