平衡计分卡在绩效管理中的运用

摘要：绩效管理指各级管理层和员工为了实现组织（单位）目标，共同参与的绩效计划制定、绩效反馈沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。文章阐述了绩效管理的基本理论和概念、平衡计分卡的相关知识，并对目前该方式在实际运用中的运用进行了阐述。

关键词：绩效管理；平衡计分卡；企业管理；绩效界定；绩效衡量；绩效结果反馈 文献标识码：A

中图分类号：F830 文章编号：1009-2374（2016）33-0156-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.33.076

1 绩效管理的基本定义

绩效是根据英文“Performance”翻译而来，本意包含表演、扮演、演奏，性能、能力，执行、履行、表现，成绩、成果。传统的“绩效”主要包含工作业绩、成绩、效果的意思。通常绩效可以从组织、团体、个体三个层面来定义。组织绩效指的是某一时期内组织任务在数量、质量及效率三个方面的体现和完成情况，通俗的说，就是一个组织在工作数量、质量及效率三个方面的主要工作完成情况；团体绩效指的是组织内部以团队或部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率三个方面的完成情况；个人绩效指的是组织中个人在任务上的数量、质量及效率的完成情况。由于绩效层面上的区别，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不尽相同。

绩效管理通常指各级管理层和员工为了实现组织（单位）目标，共同参与的绩效计划制定、绩效反馈沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其根本目的就是为了持续提升组织、部门和个人的绩效能力水平。绩效管理是一个国家、地区、组织、项目或者个人的整体工作表现，代表工作的全

过程。

绩效管理通常包括绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈三个方面。对于一个组织而言，首先，要确定绩效计划，即根据实际工作分析绩效管理系统就要具体说明绩效有哪些方面，这是绩效管理工作最为重要的基础；其次，选择适合的评估方式对绩效各个绩效方面进行衡量；最后，通过绩效反馈阶段向员工、组织提供绩效信息反馈，以便根据信息以及组织战略目标改进绩效。整个管理系统为闭环式管理，绩效考核方法是各类型组织绩效的方法和手段，不同的考核方法带来不同的效果。根据所使用的对象、目的不同，其产生的作用也各不相同。一套好的绩效考核方法可以更有效地提供更多的信息，不但可以对员工的调资、升职、调动、培训等提供更好的信息来源，还可以促进组织战略目标的实现。在绩效管理的发展过程中，绩效考核模式有了许许多多的方法和工具，事业单位绩效管理也随之变革。从前传统的考核方法有问题导向考核模式、实用导向模式及目标导向模式等，虽然能够达到一定的考核目的，但是也存在着过于工具主义，有可能矫枉过正，甚至被评估机构所绑架的问题。

近年来，随着国内外对于绩效管理研究的不断深入，也有不少绩效模式可以为事业单位所用，并在某些领域内取得了一些成效。本文采用平衡计分卡方法选取样本绩效评估指标，通过主成分分析方法计算相关指标权重，进而完善该组织的绩效管理系统。

2 平衡计分卡原理

平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC）是美国哈佛大学商学院罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）教授和诺朗顿研究院执行长戴维·诺顿（David P.Norton）在1992年共同提出的一种组织绩效评价方法，它如实地反映了组织内部长期目标与短期目标之间的平衡、财务与非财务衡量方法之间的平衡、管理绩效与经营绩效的平衡以及结果和过程的平衡等多个方面，准确反映出组织的综合运营状况，使绩效评价趋于平衡和全面，有利于组织的长期发展。由于这种方法立足于组织长远战略发展，可以对组织进行全方位的考核评估，因而受到学术界的重视，也有不少非营利组织将这种方法作为绩效考核引入到组织绩效管理系统中，并取得一定成效。

平衡计分卡可以通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度全面衡量绩效，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型的绩效管理系统。

2.1 财务维度（Financial Perspective）

相比较其他考核方式，平衡积分卡弱化了财务方面的作用，仅作为四个维度中的其中一个。尽管如此，这个维度在绩效考核中仍然占据重要地位。企业作为营利组织以获得利润最大化为根本目标，是其经营管理活动成果最直接的反映。其中包括效益状况、资产运营、利润边际、债务偿还状况、投资回报率等众多指标，以时间为坐标观察发展趋势即可判断其财务状况。对于非营利组织而言，虽然以提供最佳服务为目标，但是财务维度的考核也不可或缺，通过对组织的预算、决算、运营成本等众多财务指标的考核，可以监控该组织机构运营情况，进而保证其健康可持续发展。

2.2 客户维度（Customer Perspective）

以客户满意度为指针，尽量站在客户的角度分析客户需求、维护客户利益，是大多数企业最基本、最重要的经营理念之一。平衡计分卡关于客户维度的设计正是考虑了这一因素，把管理者为客户做出的服务承诺转化为具体的绩效考评指标，如客户满意度、忠诚度、保持度、新客户获取度等，这些都是真正体现与客户有关的因素。这一维度的绩效关乎到企业的长远发展，影响着业务流程以及产品的设计、市场定位等多个方面，从多方面满足客户的需求，从根本上吸引、保持稳定客户及客户群，提高企业的市场竞争力。对于非营利组织而言，只有更好地为用户提供服务，才能保证组织机构的存在必要性及其发展的生命力。

2.3 内部业务流程维度（Internal Process Perspective）

只有良好的内部业务流程才能实现企业的财务绩效目标，满足客户的各项需求，完成企业的战略规划步骤。一般而言，企业的内部业务流程包括经营、创新和售后服务三大方面，衡量指标包括产品经营时间、成本、质量、新产品研发时间、损益平衡时间、成果转化能力、产品退货率、维修周期、客户付款时间等。这一维护对于非营利组织而言显得尤为重要，由于组织产品服务很难被量化，对于过程的考核就显得更为重要。平衡计分卡将结果考核与过程考核相结合的特点也使得其在非营利组织绩效管理中得到广泛的应用。

2.4 学习与成长维度（Learning and Growth Perspective）

成员的学习与成长维度是企业长期稳定发展的核心竞争优势，也是财务维度、顾客维度、内部流程维度三个考核维度的“推进器”和“培育器”。这个维度通常通过人力资本、信息系统和组织资本这三个方面体现。反映人力资本方面的指标主要有员工满意度、员工稳定性、员工创新性等；反映信息系统的指标有信息系统、数据库、网络设施能力等；反映组织资本的指标有组织文化、领导力等。

3 平衡计分卡运用现状

平衡计分卡理论自面市以来，由于其考核角度全面注重各维度平衡，致力于组织战略目标的实现，有效提高管理效率等理念革新上的优点，而被广泛应用于各类组织绩效管理体系中。据研究机构统计，平衡计分卡在财富1000强（Fortune 1000）中的应用率已经超过半数，而且应用该理论的企业数量还在不断增加。其中许许多多的企业我们都耳熟能详，如可口可乐、西门子、加拿大AT&T、香港捷运公司、韩国电信等都运用平衡计分卡理论改善经营。以中外运敦豪国际航空快递有限公司（DHL）为例，DHL在2002年开始实行平衡计分卡考核方式，明确了公司成为全球市场领导者、提供最优质的服务给客人的长期战略目标。为此，DHL将公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量三个方面的具体内容，按照4∶3∶3的比例设计绩效考核指标，并及时跟踪修正，确保了指标的科学性和透明性，有效提升了管理的便捷水平。通过实施平衡计分卡，DHL业绩有了大幅增长，目前，公司业务年均增长率达到了40%，营业额更是增长了60余倍，DHL已经成为中国最大的合资快递服务网络，在中国的市场占有率达到37%。再以加拿大AT&T公司为例，1995年，公司面临破产，经营亏损高达3亿多加币，管理层迅速决策引入平衡计分卡理论进入绩效管理系统，短短三年时间就完全扭亏为盈，客户群大量稳定增长，员工薪资水平普遍高于同行业平均水平，成员满意度调查也比当时北美地区前15%的企业高出一半。

平衡计分卡理论虽然在企业组织管理理论基础上提出，但它并不是营利组织的专利。平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿曾在其理论著作中明确提出，平衡计分卡不仅仅适用于营利性组织机构，同时也十分适合于政府机构、第三部门等非营利性事业机构中广泛推广。事实上，平衡计分卡已经在政府机关、非营利机构以及军事机构中获得高度认可。1996年，美国夏洛特市率先在公共部门和非营利组织引入平衡计分卡理论，通过开发设计不同组织层级的平衡计分卡指标，实现绩效管理与财务预算挂钩，使公众服务实实在在地提高水平，获得市民的广泛赞誉。瑞典的赫尔辛堡市政府在1999年开始应用平衡计分卡进行绩效管理，致力于变革政府管理观念，将政府服务向市场化靠拢，使其不但成为瑞典最具吸引力的地区，更为地区每个居民提供终生满意的服务。在军事领域，澳大利亚的库科博恩和迈利维尔市于2000年初在其军事基地实践平衡计分卡绩效系统获得了褒奖，不但实现其绩效管理的适用价值，并在对组织管理信息系统（MIS）的运行上有所体现。平衡计分卡在我国公共部门也有不少成功应用的案例，比较著名的是青岛市直机关工委和黑龙江省林海市政府在公共服务工程中对该方法的运用，实现各项政策措施地高效落实，具有绩效管理、监督和考评的工具价值。平衡计分卡不仅是一种考核工具，也是组织战略的管理系统重要基础，并构成组织管理体制革新的重要基石。

参考文献

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[5] 理查德·威廉姆斯.组织绩效管理[M].北京：清华大 学出版社，2002.

作者简介：王星（1982-），女，机械工业信息研究院工程师，硕士。

（责任编辑：秦逊玉）