新生代知识员工积极变革反应激发对策探讨

赵娅+奚园

摘要：为了应对日益激烈的市场竞争，组织必须不断变革与发展，变革进程中员工的支持非常关键。而新生代知识员工已成为组织的主力群体，组织变革需要赢得他们的积极变革反应，具体可从增强员工个体变革特质、塑造变革型领导风格、让新生代知识员工全面参与以及培养优秀变革文化等方面激发员工的积极变革反应，有效推进变革。

关键词：新生代知识员工；积极变革反应；变革型领导；变革文化；变革参与

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672.3198.2016.28.034

面对动态性日益增强的外部环境，组织唯有选择不断变革才能寻找到发展的路径。组织变革的理论研究也比较丰富，但遗憾的是组织变革成功率并不高，理论与实践的关系不够紧密，近期，学者开始转换视角，将组织变革从宏观转向了微观，员工变革反应成为研究热点问题。同时，随着时代的发展，新生代知识员工已成为职场中的主力群体，成为组织发展的中坚力量，他们的变革反应对变革成败具有重要影响，因此，组织变革时期赢得新生代知识员工的支持就显得非常关键。

1 相关概念界定

1.1 积极变革反应

员工对组织变革的反应是员工对于某一变革事件的态度与行为。具体包括积极抵制—消极抵制—消极服从—主动配合—积极支持等五种类型（Herscovitch和Meyer，2002），杜旌则增加了“观望”反应，蒋衔武、陆勇（2009）认为可将员工变革反应分为认知、情感和行为反应三个层面，同时每一个层面可分为四个维度：积极的、消极的、中立的和混合的反应。可见，员工变革反应中有积极成分，也有消极成分，我们可将变革反应分为两种，即积极变革反应和非积极变革反应，积极变革反应包括主动配合和积极支持，而消极服从、消极抵制、积极抵制等都属于非积极变革反应。员工的积极态度与行为有利于保障变革的成功，因此激发员工积极变革反应，赢得员工对变革的支持也成为变革时期员工管理的重要任务。

1.2 新生代知识员工

新生代通常称为“Y一代”，在西方国家是相对于“X一代”而言的，“X一代”指出生于20世纪60年代中期到70年代末期的年轻人，而“Y一代”指出生在20世纪80年代左右的，并在2000年后成长起来进入社会的一代人。

“知识型员工（Knowledge staff）”这一概念首先由世界著名大师美国学者彼得·德鲁克（Peter. F. Drucker）于1959年提出，他将知识型员工界定为“那些掌握和运用符号及概念，利用知识或信息工作的人”。

因此，结合新生代员工和知识型员工的概念，我们可将新生代知识员工界定为：出生于1980年以后的、受到系统大专以上学历教育的，利用知识工作，主要依靠脑力劳动工作，为组织创造价值的员工。该界定主要涉及出生年代、学历及技能等方面。

2 新生代知识员工的特点

新生代知识员工应该具备“新生代员工”和“知识型员工”的共同特点，我们认为新生代知识员工具备如下几个比较鲜明的特征。

2.1 独立性和自主性较强

新生代知识员工追求独立自主的工作环境，不愿意受人摆布，相对于指导式的领导方式来说更喜欢自我管理、自我控制，从工作计划的制定、工作的具体方式到工作结果的评价，都希望能够有自主权，宽松的工作环境更适合新生代知识员工。同时他们也表现出较强的成就动机，希望得到团队、组织与社会的认可，真正实现自我价值。

2.2 创新意识较强

新生代知识员工受到过良好的高等教育，具备无限的创造力，能够运用自身所学知识，创新工作方式。同时，新生代知识员工成长于我国改革开放、经济快速发展的时代，具备良好的开放性思维，敢于挑战传统，更容易接受新鲜事物。同时，他们的自我学习能力较强，如果有不同于以往的事物出现，他们会比较积极主动地进行探索，如果和自身价值观等认识较为一致，就会很快接受新鲜事物。

2.3 工作过程难以监控、工作成果难以衡量

新生代知识员工主要从事的是脑力劳动，而脑力劳动的工作通常没有既定的工作流程可以遵循，工作的具体步骤可能也不明确，因此，相比于体力劳动者，其工作过程更难监控。同时，脑力劳动的工作成果很难像体力劳动的结果那样以产品数量进行精确计量，因为，他们的成果往往是一个想法或一个创意等，考核指标很难精确量化，具体效益也难以衡量。尤其是团队工作状态下，方案是成员共同设计产生的，难以对个体进行单独计算，因此，新生代员工的工作成果往往难以具体衡量。

2.4 流动意愿较强

新生代知识员工一旦感觉工作不能达到其要求的标准，可能就会选择离职，这一方面是因为新生代知识员工喜欢追求自我，自我价值的实现是永恒的目标，他们不想屈就、不想忍耐；另一方面，新生代知识员工拥有宝贵的知识资产，离职后的工作选择机会较多，对组织的持续承诺较低，表现出较高的工作流动性。

2.5 压力承受能力较弱

新生代知识员工大都是独生子女，从小生活在舒适的环境中，遇到压力较少，但工作后往往追求层次较高，期望值较高，面对压力和挫折会手足无措，无所适从，自我调适能力较差。

3 新生代知识员工变革反应影响因素

对员工变革反应影响因素的研究表明，变革事件特性与员工应对性资源（Terry和Callan，2000）、宏观环境（Kanter和Mirvis，1989；Feldman，2000）、组织本身变量（蒋衔武、陆勇，2009）等都会影响员工变革反应。其中，员工个体特质、变革领导者风格、变革参与和组织文化受到较多关注。

Wanberg、Banns（2000）和Herold等（2007）都在研究中提到变革自我效能对变革反应（变革接受度、变革承诺）的正向影响作用；陈景秋、童佳瑾、王垒（2011）的研究表明：积极的自我概念和风险耐受性影响变革应对，韧性人格影响变革开放性，抵制型人格可以预测变革抵制；变革型领导与情感变革承诺有较高的正相关（Rubin等，2005）；杜旌（2013）分两个层级“高管或企业家层级的威权领导和魅力型领导、中层管理者的交易型领导和参与式领导行为”对员工变革反应进行分析；冯彩玲等（2014）基于资源保存理论探讨了领导—成员交换关系和心理抗逆力会正向影响员工的变革承诺。

新生代知识员工具备自身的群体特点，个体特质、领导者风格以及组织文化对他们变革态度与行为的作用机制值得我们深入研究。

3.1 个体特质

心理学与组织行为学中常用“个性”来描述影响个体行为的基础，如孙彤教授将个性定义为个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的组合。个性包括气质、能力、性格、态度、价值观等方面。新生代知识员工具有自身独特的价值观、他们崇尚自尊、看淡权力、喜欢自由、职业承诺高于组织承诺，他们大都喜欢改变，因此相较于其他群体，变革的接受度可能更高。

3.2 变革领导者风格

组织变革进程中，与员工联系最紧密的就是变革领导者，因为一切涉及变革的信息，如变革计划制定及执行等，员工都是通过领导者获得的，因此领导者的行为方式直接影响着员工对变革的态度。对于新生代知识员工而言，如果变革领导者考虑到群体特点及其对变革工作的需求特征，采取相应的领导方式，就能得到新生代知识员工的理解与支持。而变革型领导者可能是比较适合的一种领导方式。甘颖琳、韩晓燕、王宣城（2014）研究认为，变革型领导与员工的变革态度呈正相关关系。对于变革型领导的结构，应用比较广泛的是划分为四个维度：领袖魅力、感召力、智力激发和个性化关怀。

3.3 变革参与

组织变革时期，员工形成变革阻力的一个重要原因就是员工对于组织变革信息的知晓率过低，员工不了解组织开展变革的原因、变革各阶段的状况以及变革最终要达到的目的，很少有员工参与变革计划制定等，支持变革更无从谈起。而新生代知识员工喜欢宽松、民主的工作环境，对于领导者行政命令式的开展变革很反感，他们渴望参与变革进程，希望得到领导者和组织的认可，成就自我，因此变革参与是影响新生代知识员工变革反应的一个重要因素。

3.4 组织文化

组织文化是组织成员广泛接受的价值观念、伦理规范等，这种价值观念决定的行为准则和行为方式也属于组织文化的范畴。组织文化对员工的行为具有引导作用，可以通过组织的价值理念引导员工做出符合组织价值观、符合组织整体利益的行为，同时，这种引导与约束对员工是一种软性约束力，能够让员工自愿地、主动地调整自身行为，因此，组织变革时期，可以通过塑造优秀的支持变革的文化氛围，让新生代知识员工这个本来就喜欢变化与发展的群体支持变革，为组织变革建言献策。

4 激发新生代知识员工积极变革反应的对策

新生代知识员工的积极变革反应对于推动组织变革具有重要意义，可从增强个体变革特质、塑造变革型领导风格、让新生代知识员工全面参与和培养塑造变革文化等几个方面提高新生代知识员工对于变革的感知度，激发积极变革反应。

4.1 增强员工个体变革特质

新生代知识员工成长于我国实行改革开放政策、经济快速发展的时期，对外来事物接受速度很快，喜欢新生事物，因此，从整体上看，他们可能对变革持开放积极态度。有学者也从人格、个性视角探讨了员工对待组织变革的态度，控制源、自我效能、自尊、积极情感、开放性（彭移风等，2008）、价值观（唐杰等，2012）等都是影响变革反应的因素，因此，针对新生代知识员工个性特征，需要增强他们的变革特质，具体可从容易改革、易于产生影响的自我效能、自尊、主动性等方面着手，如对新生代员工予以更多的专业技能培训与变革技能培训，增强他们完成变革任务的信心，提升自我效能感；形成良好的同事支持、组织支持氛围，培养建言环境等，让他们有发挥主动性的机会等。

4.2 塑造变革型领导风格

组织变革时期，变革型领导往往能够显现出其更具适应性的独特优势，领导者可以从领袖魅力、感召力、智力激发和个性化关怀等四个维度入手，塑造变革型领导风格，成功引领新生代知识员工参与组织变革。第一，提升个人魅力。领导者必须具备良好的个人品质，才能赢得员工发自内心的尊重与认可。第二，描绘变革愿景。领导者需要向员工展现出组织变革的未来蓝图，让新生代知识员工知道努力的方向以及实现的目标，利用愿景激励员工。第三，鼓励变革创新。变革本身就是要创新，要改变现状，领导者要鼓励新生代知识员工充分发挥他们的知识优势，不断创新，增强个体的创造力，从而提升组织的创新能力。第四，采取差异化管理。针对新生代知识员工的个性需求，对他们予以个性化关怀。

4.3 让新生代知识员工全面参与

参与是一种减少变革阻力的很好方式。而新生代知识员工注重体现个人价值，希望在变革中体现出自身独特的知识优势，让他们全面参与可以更好发挥他们的“知识资源效应”，赢得他们对变革的支持。第一，参与制定组织变革计划。新生代知识员工拥有良好的知识背景，有能力提升组织变革计划的层次与质量，同时，自身参与过的计划执行起来阻力会更小。第二，变革执行过程中实行自我管理与自我控制的目标管理机制。变革进程中，新生代知识员工不喜欢被约束、被控制，因此可让其自我决定工作方式、自我管理变革目标实现。第三，参与变革结果的反馈。新生代知识员工需要知道变革目标实现的情况，需要上级和同事的认可，因此，变革反馈信息对他们来说意义非同寻常，管理者需要着重注意他们对变革的信息需求，及时给予反馈信息。

4.4 培养组织的变革文化

变革与创新是这个时代的主题，在创新战略驱动的宏观背景下，组织需要提高自身的创新能力，新生代知识员工也要提升自身的创造力，这样才能形成员工、组织与国家三个层面的创新氛围。组织作为创新的主体，必须鼓励变革与创新，允许失败，鼓励员工建言献策，为变革提供相关的支持性资源，引导员工开展更多的主动性变革行为，形成全员创新、鼓励变革的文化氛围，这样新生代知识员工在良好文化的感染与熏陶下，会更加支持变革，为变革打下良好的员工基础，变革才能更好推进。

总之，变革与创新是组织提升自身竞争力的必由之路，通过提升新生代知识员工个体变革特质、塑造变革型领导风格、让员工全面参与变革和培养变革文化等措施可以培养新生代知识员工对变革的积极态度，为成功开展变革奠定良好基础。同时，从根本上说组织变革是人员的变革，也需要良好的招聘、培训、绩效考核以及薪酬管理机制做保障，才能真正实现变革的预期目的，实现组织的持续发展。

参考文献

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