军工科研单位绩效管理的问题及对策

王艳萍

军工科研单位绩效管理的问题及对策

王艳萍

绩效管理是人力资源管理的核心要素之一。军工科研单位是国家国防科技工业的主体力量，肩负建设强大国防和军队的使命责任，具有实现国家意志和追求商业利益的双重目的。由于历史及行业特殊性等原因，军工科研单位的绩效管理相对落后，存在流于形式较多、绩效管理体系不健全、管理方法不当、管理结果应用不到位等问题。必须适应社会主义市场经济发展的要求，着眼于提高国防军工效益，从绩效管理的指标体系、流程、保障体系、效果评价等方面进行系统设计，建立健全绩效管理考核体系，提高军工单位管理水平。

军工科研单位绩效管理存在的问题及原因

军工科研单位绩效管理存在的问题，具体表现在以下几个方面：

缺乏以战略为导向的绩效考核管理体系。军工科研单位实施绩效管理的方法是目标管理方法，每年与上级签订合同，然后按照合同将任务分解，并与部门签订合同，最后部门与员工签订个人任务。但这样分解更多的是任务目标，没有把战略目标作为最终目标分解。由于军工科研单位每年要接受某些国防任务，更多以完成任务为最终目标，而忽略战略目标的构建。必须看到，因军工科研单位具有特定属性，完成国家赋予的国防任务是必要的，但不能只满足于完成任务，研究机构应指导本专业发展方向，必须具有清晰的战略目标，通过绩效管理办法，推动战略目标任务的完成，在组织内创造良好的绩效管理环境、组织文化氛围。

对于绩效管理的思想重视程度不够。在军工科研单位，员工对绩效管理的内涵理解不到位。许多员工尚未形成绩效管理理念，绩效考核中首先想到的是奖惩，有抵触情绪。许多中层管理人员简单地将绩效管理看作是绩效评估，绩效评估被认为是人力资源部门的事情，填报评估表格只是为完成任务；高级管理人员不够重视绩效管理，绩效管理过程中的沟通等环节被忽略。由于对绩效管理的认识和重视不够，现有绩效评估还停留在确认事实、确定奖罚等低层次水平上，评价结果与实际情况有偏差，无法达到绩效评估目的。

绩效评价指标体系不合理。评估者和被考评者工作关联性不强，由于对考评评价指标的设计缺乏合理的程序与论证，存在一些指标与相关工作不适合的情况；指标评价可操作性不强，指标含义不明确或缺乏定量具体的考核标准，使得执行困难，稳定性差，影响了绩效管理的可靠性；权重设置不当，评价指标权重的设计缺乏充分的科学程序、依据，不同类型的指标、目标权重的设计，达不到预期评估目的；绩效管理方法不当，由于绩效管理方法多种多样，这些方法都有各自优点和缺点，且使用环境不同。应当在对各自单位的现状有充分认识的基础上进行选择。军工科研单位大多简单地复制一些绩效评价方法，不注重单位环境、性质和自身的特点，使绩效管理无法得到有效执行。事实上，没有一种方法是最好的，在实际使用中应根据自己的现状和问题，综合运用多种方法解决实际问题。绩效管理走样。目前，大多数军工科研单位人员绩效考核正在发生转变，有的单位还借鉴咨询公司业绩评价指标和评价方法进行设计，但实施绩效管理的现状依然不容乐观，除绩效指标设计不合理外，还有中层在实施评价的过程中没有发挥应有作用。

构建军工科研单位绩效管理工作体系的几点对策

明确绩效管理体系的优化设计原则。一是战略导向原则。绩效管理体系的设计必须结合组织的战略目标和任务，不能脱离战略目标，绩效管理体系设计应提升到组织的战略高度，离开组织目标，绩效管理就是形而上学。对于组织而言，设计战略目标，绩效指标应根据组织目标从组织分解到部门，再到个人、职位，以有效方式向员工传递并引起共鸣，以确保顺利实施组织战略。二是目标管理原则。绩效管理体系在设计分析过程中要有目的性。军工科研单位组织类型是不同的，有些个性差异需要特殊对待，面对具体问题时不能复制，要对存在问题进行有针对性的目标设计，形成自己的绩效管理制度。绩效考核指标的设定要考虑部门和工作岗位的不同。三是系统性原则。绩效管理是一个系统工程，除评估、计划、执行、反馈、实施、结果应用之外，提高绩效管理系统性是很重要的，直接影响绩效管理实施。目前，军工科研单位实施绩效管理不佳的一个重要原因是只重视绩效考核而忽视其他方面。四是实用性原则。绩效考核指标细而全固然好，但过于繁琐，对管理者来说难以抓住重点，同时浪费人力、物力、财力，将不会产生较好效果，还可能会产生负面影响。绩效管理体系进行可行性设计时应考虑绩效目标能否实现，并尽可能让考核指标精简实用，将考核重点放在关键问题上。五是全员参与的原则。除高层和中层管理人员的参与，绩效管理体系的设计必须有员工的积极参与。管理层和大多数员工都参与到管理设计过程中，会降低在推进过程中可能遇到的系统阻力和障碍。六是沟通的原则。沟通应该是考核前的沟通和考核后的沟通。绩效管理制度不应是一个自上而下的单向沟通过程，应是一个多向沟通和反馈过程。管理者应预测员工会对考核产生什么样的反应，并尽可能了解他们的想法，使之认识到绩效考核的重要性和必要性。这样有利于传递各方面意见，也有利于顺利实施、执行且实现绩效管理的最终目标。

建立健全绩效管理体系综合模式。该模式应由四部分组成：绩效指标体系、绩效管理流程、绩效管理保障和绩效管理的评价体系。一是绩效指标体系。设定绩效目标的基础是建立系统绩效指标。从客户（军队）、内部流程、财务、学习与成长四个维度派生关键绩效指标，采用因子分析指标筛选和群体决策，并结合层次分析法确定指标权重，建立科学合理，员工高度认可的绩效关键指标，然后按照顺序逐层落实绩效指标并与战略目标结合。二是绩效管理流程。绩效管理流程中承接组织、部门、岗位等关键绩效指标，并应用到部门和所属员工个人绩效评估中，使部门和个人层层分解的战略目标与企业战略目标一致。绩效管理流程一般包括规划、执行、评估、反馈，军工科研单位在执行方面表现不佳，特别要注意绩效沟通，将其作为绩效管理核心部分。构成沟通基础上的绩效计划、绩效实施、绩效考核，绩效反馈的绩效管理的循环过程。只有通过持续的绩效管理流程循环来发现问题，找到问题的存在原因，采取适当措施，以每个循环周期提升组织的管理水平。三是绩效管理保障体系。建立负责推动执行与监督体系和实施、监督的绩效管理组织机构，让领导参与，加强管理层和员工的关注。此外，在管理者和员工的绩效管理过程中，必须进行全面的培训，解决认识和重视不够问题，降低体系设计和绩效管理实施的阻力。四是绩效管理评估体系。绩效管理在军工科研单位的最终目标是实现组织的战略目标，因此，必须首先对战略目标的实现进行评估。可以设计问卷，进行客观调查。为实现对绩效管理体系实施过程中的满意度和绩效管理作用大小两个方面进行调查和分析，绩效管理体系设计可分为如下满意度调查：设定绩效指标的工作满意度；制定计划，建立绩效/目标满意度；评估周期满意度；绩效考核过程的满意度；绩效考核方法的满意度；绩效反馈满意度；实施效果的满意度；结果的满意度；关于制定绩效管理制度的满意度；整体满意度；等等。（山东非金属材料研究所）