以人为本：超Y理论在互联网时代

文/田圣海

管理经纬

以人为本：超Y理论在互联网时代

文/田圣海

在互联网时代，深化以人为本的管理原则，激发人的潜力，逐渐成为组织的战略重点。从某种程度上讲，互联网时代是真正进入以人为本的时代，需要企业真正设计基于人性的管理机制。而随着时代的发展，超Y理论无论在理论还是实践方面都提供了十分有价值的指导。

田圣海

德勤企业成长学院秘书长

超Y理论缘起

超Y理论是基于“人的复杂性”发展的一种新的管理理论，也被称为权变理论。1970年，美国管理心理学家约翰·莫尔斯和杰伊·洛希在《哈佛商业评论》杂志上发表的文章《超Y理论》中首次提出了这一概念，随即在1974年的《组织及其他成员：权变法》做了进一步阐述。随着时代的发展，超Y理论在理论和实践方面都产生了广泛的影响。

20世纪50年代末，美国行为科学家道格拉斯·麦格里格提出，每个管理决策和管理方式的背后，都有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定以及效果。基于人性，麦格里格提出了X理论和Y理论。X理论认为人性本恶，应采取强制性方式管理；Y理论认为人性本善，应采取激励性方式管理。

在对X理论和Y理论进行实验、分析和比较后，莫尔斯和洛希在1970年提出一种既结合X理论和Y理论、又不同于前两者的新理论，即超Y理论。该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的、最佳的管理方式，主张将工作、组织、个人和环境等因素做最佳的配合。因此，超Y理论与X、Y理论有所关联，却又不同。

超Y理论基本观点为：

● 员工个体的需求是不同的，员工会因为不同的需求和动机加入组织，其中最重要的是实现其胜任感；

● 实现胜任感有不同的途径，因此对管理要求也不同。组织应尽量使工作性质和员工个性的需求、素质相结合，采取适当的管理方式，以提高工作效率；

● 为了提高绩效，应根据工作性质、工作目标及员工素质等因素，设定组织架构、管理层级、员工培训、工作分配、工资报酬、控制水平等；

● 一个目标达成后，可以激发员工的胜任感，产生新的更高目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。

超Y理论充分考虑了人的复杂性，注重“以人为本”的管理方式，这种理念在以往也得到了应用，但在实践层面做得往往并不尽如人意。过去几十年，在工业经济为主导发展模式下，管理的目的主要是为了解决企业规模化运营问题，在以企业利益为优先的基础上，适当寻求企业与人的平衡。为了保证管理效率，企业通常只是将人才进行简单分类，根据公司的战略和利益为员工设计发展目标，较少考虑员工个性化的需求、意愿和素质。因此，以往的“以人为本”，更多的是强调“组织、控制、标准、雇佣”，仅部分考虑了人的复杂性。在互联网时代，这种传统的管理模式遇到了巨大的挑战。

表1 X理论、Y理论和超Y理论的差异

表2 互联网时代对传统管理模式的挑战

互联网时代的管理挑战

为了保证效率和控制成本，在传统的管理模式下，企业通常会先确定公司战略，对经营活动进行模块化分解，并设定各模块的经营目标，搭建匹配的组织架构来支撑运作，确定工作岗位的职责，通过招聘、培训和管理相关员工来承担工作职责和业绩目标。因此，这种管理的逻辑是“战略-组织-人才”，基于战略来构建组织，基于组织来选择和管理人才，基于对人才的管理来完成业绩。在这种管理模式下，需要具备四个基础条件：

● 公司战略准确清晰：只有战略清晰准确，公司才能有效设定、分解经营目标。

● 商业模式相对成熟：组织架构、岗位设置及员工管理等需要根据商业模式设定。

● 组织架构比较稳定：岗位设定、人岗匹配、员工激励等需要以稳定的组织架构为基础。

● 员工团队稳定忠诚：公司一般是基于未来战略，对岗位和员工进行长期规划，并投入资源进行培训和发展，相对稳定的员工队伍是支撑这个规划实现的重要保障。

在互联网时代，唯一不变的是“变化”，对这种管理模式提出了极大的挑战。为了应对这些挑战，企业正在尝试管理创新。由于环境的变化和变革是难以有效地预测的，所以目前的管理创新多从两个维度出发：

● 增加组织的灵活性，能够快速响应外部的变化，例如扁平化、小微化等；

● 激发员工的潜力（尤其是创新能力），例如采用事业合伙人机制将员工利益与组织利益直接结合等。

这两种趋势事实上都是强化了人在组织中的作用，将管理逻辑由以往的 “战略-组织-人才”逐步调整为“战略-人才-组织”，这种管理逻辑的转变在互联网时代有着独特的优势：

● 人才与战略的直接互动，组织可以快速了解外部变化，迅速反应变化；

● 人才不再受组织架构和岗位要求束缚，拥有更多自主权，有利于组织创新；

● 组织为战略和人才提供支撑，组织架构不再强调稳定，而强调如何创造价值。

在这种新的管理逻辑下，人才的重要性被提到更高的层面，组织更关注充分释放人才的能动性和潜力，因此，选择人才时需要更加看重动机、特质、潜能等。这就需要组织去创新性地招募、管理和发展适合本组织的人才。

但是，另一个需要面对的挑战是，互联网的时代特点，使得企业必须更加重视“人的复杂性”。这是因为：

● 劳动力市场发生了结构性变化，年轻化和老龄化同时并存，各个时代的员工都带有鲜明的个性需求。

● 互联网时代呈现出商业全球化本质，组织需要管理不同区域、不同历史、不同文化大的员工团队，他们的需求差异是无法忽视的。

● 新型雇佣关系正在快速发展，推动了雇主与雇员关系的重大变革。如今，临时工、合同工以及兼职人员已经占据了劳动力总数的1/3，他们对企业价值观、文化及激励措施的认可程度，与正式员工也有着明显不同。

互联网时代，人才对于企业发展的越来越重要。面对复杂、多变的外部环境，以及需求差异化、追求独立自主的员工，对人的复杂性进行管理是不容回避的问题，而人的复杂性正是超Y理论的基础。

超Y理论的互联网时代实践

在超Y理论的架构中，工作、组织、个人和环境等因素应做相应地匹配。这种管理模式的前提是管理者需要了解人性，并有效地基于人性的特点设计管理机制，发挥人性的优势，这样才能最大化地发挥管理的价值。

满足多样化的员工需求

传统管理模式中，企业大多将报酬和升职作为满足员工需求的途径，其本质是交易性质的等价交易，仅仅考虑了员工物质导向的需求。互联网时代，为了激发员工的潜力，需要企业设计多层次的激励方式，使员工获得胜任感。

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943年在《人类激励理论》论文中，提出了马斯洛需求层次理论，将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。企业应根据不同的需求层次设定相应的激励策略。

由于无法充分地了解员工多样化的需求，组织还应转变思维，将员工由被动激励变为主动地自我激励，这样就能通过组织激励与员工的直接互动，达到很好的平衡和互赢局面。

以Google公司为例，其管理目标是“排除任何影响员工工作的障碍”。除了提供具有竞争力的薪酬体系和职业规划，谷歌允许其工程师们自由支配20%的工作时间用作自选项目，希望所有富有创意的人发挥创意。

图1 满足多样化的员工需求

引入多样化的管理方式

传统的管理模式往往通过设定严格的组织界限和固定岗位，来雇佣、培训、发展和管理人才，人才的内部流动性比较差。互联网时代，企业不应以严密繁杂的体系作为管理的目标和手段，而应根据人才特点，以提供合理配置来保证员工发挥最大潜能为目标。因此，管理方式的设计应遵循三个基本原则：

● 简单灵活：针对互联网时代环境变化迅速的特点，管理方式尽量简单灵活为原则，聚焦关键问题，保持管理机制的灵活性。

● 价值导向：应努力寻求组织目标与人才发展的有效平衡。管理者需要调整人才使用的理念，转变独享人才为分享人才，转变雇佣模式为合作模式，使得人才的价值能够最大化。

● 匹配人性：管理机制的设计需要充分考虑人性的特点，发挥人性的优势。

以这三个原则为基础，企业应致力于在组织内部、组织与组织之间建立人才流动和共享机制，这种机制的逻辑在于建立一种组织、管理方式、岗位和个人更加有效地进行双向选择和能力共享的机制，

项目团队管理方式，就是一个很好的案例，目前在企业和政府中广泛应用。项目团队拥有高度的授权，以任务、产品、市场或者客户的整体需求为导向，确定项目团队目标和管理方式，员工和项目团队之间进行双向选择，团队目标完成后，团队即可解散，这样员工能够按需要在团队之间流动。

建立持续提升的绩效管理

传统管理模式强调对员工设定的绩效目标，通过绩效评估方式，完成组织业绩和人才的激励，较为典型的方式是PDCA（计划、实施、评估和反馈）。这种管理模式的问题在于，当外部环境发生快速变化时，员工需要浪费时间完成绩效目标，同时还要发挥能动性应对快速变化的环境，后者的结果显然更有价值，却无法被量化和激励。

因此，在互联网时代，组织应该减少在“绩效计划”和“绩效评估”阶段的资源投入，而将更多的资源放在“绩效辅导”和“绩效更新”阶段，即提升绩效管理的层次到“价值创造”层次。为了提升绩效，企业应该尝试使用类似“绩效改进”和“推动变革”的策略。绩效管理不再是考核与评估，而是组织与人才的绩效合作与共享。

● 员工驱动：由原来的对绩效目标进行计划和评估，转向开发和调动员工的潜能和激情；由原来的公司告诉你做什么，转为员工需要主动思考做什么。

● 主动学习：在追求个人与组织共赢的前提下，组织应该建立起按个人所需的学习机制，变被动学习为主动学习。

● 及时反馈：为了应对环境的快速变化，应将绩效管理周期变短，为员工提供及时沟通和反馈，员工可以及时通过反馈来及时调整行为以便于更有效地达成目标。

● 持续提升：绩效需要支持组织业绩的持续发展，应该强化绩效持续改善的投入。

以Google采用的OKR（Objectives and Key Results）为例，OKR相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，设定目标要具有野心，并且有一定的难度（由个人和公司共同设定）。OKR不以考核为目标，可以让人更加聚焦重要领域。评估分数不是越高越好，高分说明你目标的野心定得不够，低分也不会受到指责，而是通过工作分析，找到下一个OKR的改进方法。

表3 绩效管理方式的转变

结束语

互联网时代，企业和消费者之间的互动模式发生了巨大的变化，推动了商业模式创新、渠道拓展和运营转型，这些创新和转型本质上都是由人才决定。同时，未来的趋势是标准化的作业会逐步被智能的自动化机器所取代，人才将越来越专注于从事创新。在这种背景下，深化以人为本的管理原则，激发人的潜力，逐渐成为组织的战略重点。从某种程度上来说，互联网时代是真正进入以人为本的时代，需要企业真正设计基于人性的管理机制。

从社会层面观察人的行为，任何人都有善恶一体两面，单纯地强调人性本恶或者人性本善，都是不全面客观的，也不符合事实真相的，超Y理论则在这方面提供了十分有价值的理论和实践的指导。

责任编辑：白云