工业4.0趋势下的零配件制造企业产业组织转型

□文/李奇、魏美茹

工业4.0趋势下的零配件制造企业产业组织转型

□文/李奇、魏美茹

工业4.0引发工业企业运营变革，企业有多种产业组织模式可以选择，但选择的依据是看能否有效支撑企业战略目标的达成。某零件制造企业为了实现自身全球化、多元化的业务发展目标，选择了“业务集团模式”的产业组织模式。

工业4.0对零配件制造企业的运营模式带来颠覆式影响

工业4.0趋势不可阻挡

新一轮的工业革命正在全球范围内兴起，世界级工业大国正紧锣密鼓地部署工业化战略，力求占领先机。2006年，美国国家科学基金会（NSF）就把信息物理系统（CPS）确定为关键研究领域。2010年6月，欧盟正式通过了未来10年的发展蓝图，即《欧洲2020：智慧、可持续与包容性的增长战略》，简称《欧洲2020战略》，提出800亿欧元预算，使其成为世界上最大的研发经费计划。2011年11月，德国政府特别提出把德国工业4.0作为《德国2020高技术战略》的重心。日本提出“工业智能化”，重点发展人工智能、服务机器人等产业。中国制造业正面临前所未有的机遇和挑战，2015年5月，国务院印发《中国制造2025》，部署全面推进实施制造强国战略，以引领、应对新一轮科技革命和产业变革。

工业4.0带来了模式变革

工业4.0模式对传统工业生产方法、商业模式、产业组织将产生巨大影响。企业作为工业发展的重要主体和经济单元，除了互联网技术、生产模式的转变外，如何精准把握市场需求、动态，快速连接消费者、供应商、合作商及企业内部组织及员工，使生产过程、商品传递、售后服务、信息获取、处理反馈更加高效便捷。在此情况下，工业4.0模式，必然会迫使企业的产业组织进行转变。

在传统工业中，总结其生产组织特性不乏以下特性：

图1 ：产业组织模式示意图

1）低成本制造企业，以数量实现规模；

2）传统流水线、大规模工厂的集中化生产方式；

3）粗放型生产，导致能耗大，有效资源利用率偏低；

4）地理位置导致的生产管理、研发、营销脱节；

5）技术研发、升级更多依赖实物接触，产品更新、更替成本较高；

6）信息获取、处理、传递和应用低效，与市场发展、个性化需求紧密度低；

7）中/低资本密集度、低利润率；

8）蓝领为主的员工队伍。

而新型工业4.0模式下，其生产方式特性将发生变化：

1）科技型生产企业，以质量实现效益；

2）集中式生产转向分布式生产；

3）本地化生产布局；

4）通过技术实现的由小型生产单位构成的去中心化网络；

5）可满足产品多样化，不增加额外成本；

6）贴近市场需求，趋向精细化；

7）高资本密集度、高利润率；

8）以白领为主的员工队伍。

零配件制造企业具有两种典型的产业组织形态

在此种产业特性下，工业制造业中，零配件制造企业具有典型的分析意义。零配件制造企业，通常采用两种类型的产业组合模式（如图1）。

图2 ：产能复制、多产品模式示意图

李奇 远卓咨询公司合伙人

魏美茹 远卓咨询公司高级咨询顾问

模式一为传统的“大工厂模式”下的两级产业组织。

模式二为新型的“业务集团模式”下的三级产业组织。

模式一“大工厂模式”下两级产业组织

企业又根据其自身产能和产品特性差异，划分为两种子模式，子模式一为产能复制模式，子模式二为多产品公司模式（如图2）。

1）子模式一：公司总部对运营管控介入较深，各分支组织基本同质化，其主要特点为：

A.各分支组织如厂区所生产的产品基本相同；

B.使用的工艺设备基本一致，主要实现产能扩充或贴近下游客户的要求，各厂区多数定位为成本中心，由总部进行运营管控；

C.多由总部承担研发、营销、采购等具体工作；

D.同时又可以细分为区域集中型和区域分散型两种类型。

2）子模式二：公司总部主要关注公司战略及要点管控，各分支组织为经营主体，其主要特点为：

A.总部进行战略和关键要素（资金、集采、研发平台、市场等）管控；

B.各产品公司所生产的产品不同，使用的工艺设备不同，单一公司的产能即可满足要求；

C.各产品公司定位为利润中心，承担生产、研发、营销、采购等具体工作。

作为子模式一区域集中型产能复制模式的代表——浙江艾迪西（IDC）流体控制股份有限公司，2015年艾迪西营业收入约15亿元，作为全球流体控制领域的专业服务商，服务于暖通、给水、消防、水暖配件及水处理等五个市场；提供阀门、管件及软管等200多个系列、上万种规格的产品。艾迪西（IDC）在浙江建设了多个制造基地以满足产能需求，将营销与研发职能划归总部直管（如图3）。

同类型企业还有浙江银轮股份，年营业收入约为27亿元，汽车热交换器行业龙头，其产业组织模式与艾迪西基本相同。

图3 ：艾迪西产业组织架构示意图

图4 ：亚太股份产业组织架构示意图

图5 ：新能源科技产业组织架构示意图

作为区域分散型产能复制模式的代表——浙江亚太机电股份公司，2015年亚太机电年营业收入约31亿元，是中国汽车零部件制动器行业龙头企业，主导产品为汽车制动系统，目前涵盖了100余系列、500多个品种的汽车基础制动系统、汽车电子辅助制动系统、汽车新材料应用制动部件产品；亚太机电在业务发展过程中，组织也随之进行调整，跟随客户在多个省份建设了同质化的制造基地，实行运营管理（如图4）。

同类型企业还包括浙江万向钱潮，年营业收入102亿元，是汽车零配件行业龙头企业，其各分支组织同样分散建立。

作为子模式二多产品公司模式的代表，新能源科技（ATL）公司，年销售额近百亿元人民币，在锂电池领域居全球前十名；在聚合物锂电池业位居世界顶尖行列。 ATL已经是高端智能手机首选的电池供应商，三星、苹果、华为、OPPO等企业都是ATL的客户，将研发与运营管理中心设在宁德，各产品公司具备一定的自主经营权（如图5）。

在新能源科技公司中，其各业务群/产业公司进行业务拓展，进一步形成两级半的产业组织形态。

同类型企业还包括安徽中鼎集团。中鼎集团是汽车非轮胎橡胶零件的龙头企业，年营业收入约100亿元。

模式二“业务集团模式”的三级产业组织

“业务集团模式”的三级产业组织，通常会根据其产品/业务的不同，形成中间层级的事业部或子集团，该层级成为企业的经营主体和利润中心。典型的三层级管控定位（如图6）。

图6 ：“业务集团模式”组织架构示意图及说明

在三级管控体系下的总部强于战略引领、资源配置与服务、监督与风险控制三方面。

1）战略引领主要包含：

A.战略规划、经营计划、预算及绩效目标制定；

B.集团核心管理制度制定与落实；

C.涉及投资、资金、人事、经营等重大事项决策；

D.企业文化和品牌的建立、完善、宣贯、推广和监督；

E.新业务拓展培育等。

2）资源配置与服务包含:

A.区域与专业业务协调；

B.资质与公共关系管理；

C.大客户关系管理；

D.资金统筹与配置；

E.信息化体系建设；

F.校园集中招聘；

G.大宗物资采购；

H.法律支持等。

3）监督与风险控制包含：

A.经营绩效考核与结果兑现；

B.风险内控体系建设；

C.审计与效能监察等。

而“弱于”对运营环节如：商务拓展、客户营销、技术研发、基础维护建设等的管控和渗入。

同样为“业务集团模式”的三级产业组织浙江苏泊尔股份有限公司，是中国小家电行业的龙头企业，2015年营业收入达109亿元。其采用了三级产业组织模式，在经过产品事业部模式改造后，苏泊尔将管理总部从玉环迁至杭州（如图7）。

从各实施全球化布局的大型零部件制造商看，其通过产品事业部进行专业化运营管理已经成为普遍采用的手段，支撑其更大规模的发展空间，如麦格纳，博世等（如图8）。

图7 ：苏泊尔组织架构示意图

某电力装备零部件制造上市公司的产业组织转型之路

企业制定的发展战略导致内部业务和管理复杂度大幅增加

远卓咨询客户中国某电力装备零部件制造上市企业，该企业目前年营业规模达30亿元，员工超过5000人，在江苏、福建和广东三省建立了制造基地，为国内外众多知名发电设备商提供零部件产品。在制定详尽的“十三五战略规划”目标后，需将产能扩张与产品延展双管齐下，而具备承载功能的产业组织将日趋复杂（如图9）。

回归“大工厂模式”不支撑企业战略目标达成

若回归“大工厂模式”的两级产业组织，需将现有多区域总部进行合并，但这种“大工厂模式”产业组织不能满足企业战略目标中客户捆绑、行业拓展和产业链延伸的需要。

图8 ：麦格纳、博世产业组织架构示意图

企业最终选择了从区域管理中心向产品管理中心的“业务集团模式”产业组织演变

故而该公司为了更好地支撑战略目标的达成，采用“业务集团模式”的三层级产业组织结构，将中间层的区域事业部变为更具发展能力的产品事业部模式（如图10）。

如图，该公司产业组织调整为产品事业部模式后，对该公司战略目标的达成主要体现在三个方面。

1）有利于企业对细分市场的产能资源整合及扩张：

A.可实施跨区域的同产业并购与整合；

B.可实施大客户跟随建厂策略；

C.可全面推进标准化精益化的生产管理体系。

2）有利于从零件到系统到服务的产业链纵深升级如：

A.更专注的产业趋势理解与判断；

B.更专业的技术研发与产品规划；

C.从产业链整体高度进行业务培育和协同。

3）有利于细分市场的品牌、研发、销售和供应链专业化建设：

图9 ： 某公司战略规划简要示意图

A.产品子品牌的建立；

B.全球化的研发和销售布局，更多、更细范围的业务协作。

激烈竞争的号角已吹响，各工业制造企业应明确发展战略，加快步伐，总结生产过程经验，并形成持续改进和发扬传承机制，在强化基础能力建设的同时，提高综合水平及核心竞争力，完善人才管理体系，以完成企业由传统工业到智能化新型工业的历史跨越。

图10 ： 该公司产业组织演进示意图