杨丹：不确定性是中国EPC企业实践“一带一路”的最大挑战

武魏楠

“新常态”正在深刻影响着国内的各行各业。“一带一路”战略的实施，为我国企业“走出去”创造出了难得的历史机遇，有效带动产品、设备和劳务输出，实现我国产能的向外投放，同时促进国外新兴市场的快速发展。

在这股大潮之中，曾经在中国快速增长的外企也不能独善其身。在产业结构放缓，经济结构调整的大背景下，与优质的国内企业合作，参与到“一带一路”战略中，成为很多外资企业的选择。

GE就是其中之一。过去20年，从单纯的满足中国市场需求，到与中国EPC企业走到海外合作，GE的中国战略随着“新常态”而与时俱进。

GE的中国战略变化背后有着怎样的动因？“一带一路”战略在GE全球战略中又占据着怎样的地位？在实践中，GE又遭遇了哪些尴尬与风险？

《能源》杂志本月专访了GE全球副总裁、中国发电事业部总裁杨丹，详解GE的“一带一路”战略。

战略调整基于新常态

《能源》：“一带一路”战略在GE的全球战略中，处于什么样的位置？将GE在中国国内产能扩展到“一带一路”战略沿线国家，出于什么考虑？

杨丹：首先，中国在GE的全球战略里面占的地位很举足轻重的，中国是世界上最大的发电市场，每年30%的新增机组在中国。

而“一带一路”战略在整个GE全球，仅次于我们的数字化战略。为什么呢？因为“一带一路”沿线所要增加的基础设施建设的需求量，几乎占了GE每年新增销售的30%以上。

以前GE在中国的策略基本上是为了满足中国市场，过去20年中国的增长速度很快，我们一直在开足马力生产制造并大量投入技术研发以满足中国的需求。现在中国市场的经济进入了新常态了以后，我们在中国的产能渐渐高于中国市场的需求了，这个时候我们有实力也有能力去做中国以外的市场，所以我们需要把已经在中国这么多年建立起来的这些实力和能力向“一带一路”的国家扩展，这也迫切要求我们提升整个中国战略。

还有一个很重要的原因，我们认为中国政府提出“一带一路”战略，帮助沿线国家建设基础设施并不是单纯的让他们用中国的设备，更是为了促进激励中国的企业转型，提高中国的制造能力和产业能力。我们也希望能够帮助中国的制造业提高产品和系统的竞争能力。

GE在“一带一路”的角色

《能源》：在“一带一路”的战略中，GE能够发挥哪些独有的优势？

杨丹：GE在中国的“一带一路”战略里面担任的角色主要由三个。首先是提供我们的技术和品牌，包括核心设备。其次是我们在海外有覆盖全球的销售网络和人员分布，借助这些网络和资源帮助中国EPC企业寻找项目和投资机会，同时也为他们提供项目咨询和建议。第三，GE拥有全球化的基建经验，在全球政治风险，投资风险的把控和管控等方面有着丰富的经验，通过确立有效的风险防范机制，可以确保投资回报的安全性，为中国企业在投资回报率方面提供我们的借鉴。同时我们拥有很强的融资系统和能力。

对于这些角色，GE都是可以独立完成的。比方说海外网络，我们在海外的网络布点是整个GE在海外的布点，我们的业务不止电力，还包括医疗、航空、运输、油气、可再生能源等等。我们全球化布局不是为了某一个部门而做的，而是为整个GE在特定国家和区域的发展建立的。

所以我们在做全球化布局的时候，渠道和网络不是针对某一个行业，而是针对这个国家的发展而建，我们所积累的对本地市场的了解和运营经验以及在这个国家立足以后的人脉对中国EPC企业在这个国家发展项目，开展各种各样的业务是很有帮助的。

《能源》：GE的品牌对中国EPC在海外有着怎样的必要性？

杨丹：尽管有GE的背书，但是很多年前中国制造曾经在海外遇到过很大的挑战。

随着时间的推移以及中国制造业的迅猛和高质量的发展，中国制造产品受到越来越多国家的欢迎，并且在国际市场建立起自己良好的品牌形象。现在有40%—50%的GE带出去的产品是我们在中国制造的，也间接地把中国的制造技术和中国的制造产能，随着“一带一路”项目在海外进行扩张。随着他们对中国EPC企业以及中国制造实力和设备的慢慢了解，一带一路的战略就可以把我们在中国制造的GE品牌和中国跟合作伙伴一起制造的品牌带到国外去。

最大的风险是不确定性

《能源》：GE和中国的EPC的承包商一起在做海外项目的时候还遇到过哪些问题？最大的风险在哪里？

杨丹：我觉得在GE和EPC在海外进行项目投资或者进行所有的EPC项目的选择上面，最大的一个挑战就是当地政治和经济的不确定性。

“一带一路”的很多项目都是政府间合作项目。这个政府之间合作有一个前提条件，对方政府要稳定。一旦出现政府风险，已经确定的合约很可能推倒重来。

对于已经动工，甚至是运行项目。稳定性也很重要。基础工业建设的项目它的投资回报其实很长的，投资期也很长，建一个项目最快的要三年，有的要五到八年，这个过程当中，政府稳定性就很重要。

可能会出现两种情况，第一个政策会变，现在给你的优惠政策有可能换一届政府后就没有。第二个是外汇风险，因为在当地投资所得回报是当地货币，但目的地国的货币有可能贬值。所以地缘政治和地缘经济这两个是我们遇到最大的风险，最需要考虑的因素和困难。

并购阿尔斯通增强GE竞争力

《能源》：阿尔斯通业务整合，对于整个GE在电力行业一带一路战略有哪些帮助？

杨丹：阿尔斯通的整合对GE“一带一路”战略，包括行业整合的战略都非常重要。在整合阿尔斯通之前，GE主要是做燃气发电，提供燃气轮机，加上一些陆上风电设备。

但是一带一路沿线国家所需要的不止是天然气和风电。并购阿尔斯通之后，为GE带来了一个很大的市场就是煤电、水电以及核电，以及电网业务。

传统的火电和水电，是“一带一路”沿线国家最主要的发电领域。这使得我们的产品范围扩展了，实力增强了，扩展到了对他们国家来说非常重要的发电领域，即传统火电和水电，这是他们很重要的一块发展领域，所以使得我们去做项目的实力就更加地强了，而且我们的合作的范围也就宽泛了。可以说是如虎添翼。2016年GE在“一带一路”战略上有一半的项目都是煤电。