单边平台：定义、交易特征与设计步骤

魏 炜 林桂平 朱武祥



单边平台：定义、交易特征与设计步骤

魏 炜 林桂平 朱武祥

单边平台是一种创新的企业组织模式，可以实现不同规模经济边界、不同范围经济边界的环节在一个公司内和谐共存，解决规模天花板的问题，在实践上已得到广泛应用。文章对单边平台概念的定义、交易结构特征及设计步骤等做了详细分析，对现代企业理论的研究和企业实践有重要意义。

企业理论 单边平台 商业模式 交易结构 定价

很多行业，例如，管理咨询公司、律师事务所、设计公司、农业种植户、畜牧业养殖户等，都被认为存在天然的规模天花板，很难做大。这些行业都存在类似特点：受个体专业技能、努力程度影响较大，不容易监督管理，其发挥最有效率的人员规模一般都较小。这些行业的企业组织分为两大类：分散化的个体户或者工作室；松散组织化的合作社或合伙制。纯公司制的企业组织在这些行业面前望而却步。

是否存在这样一种企业组织模式，能够把这些规模天花板较低的行业聚合起来，形成一个统一、集约、有效率、规模天花板高的公司？实践中，可建构一个“单边平台”：平台企业提供品牌、金融支持、业务信息系统、行政人力资源等基础设施资源能力，整体上是一个有规模经济的专业化平台；平台上的业务自主体负责销售和服务客户，其构成达到规模经济边界；业务自主体内部由多个环节组成，这些环节的组合存在范围经济；平台企业和业务自主体之间存在协同效应，其组合具备范围经济。

对于单边平台这种创新的企业组织而言，它实质上创造了更高水平的规模经济和范围经济，使企业的规模可以突破更高的边界，从而突破了传统企业组织的规模天花板。事实上，单边平台不但是创新企业组织，也是创新的商业模式。商业模式研究利益相关者的交易结构，其中包括内部、类内部和外部。单边平台解决的是交易结构的效率问题。单边平台作为一种能提高规模经济边界和范围经济边界、降低成本的创新型企业组织值得高度关注和研究，对理论推演还是企业实践都具备重要的意义。

单边平台作为一种创新交易结构能有效解决规模天花板，极大拓展企业边界，实现平台整体更高层级的规模经济和范围经济，是一种可以主动设计、构建、提升企业价值的新型企业组织。

一、单边平台概念与交易特征

单边平台，指的是把每个具备单独要素能力的环节或多个环节的组合(以达到范围经济边界为限)转换成以其为中心的业务自主体(以达到规模经济边界为限)，并为其搭配具备互补资源能力组合的平台企业。平台企业和业务自主体的总和称为单边平台商业模式。

在行业相同的前提下，当业务活动(或者功能)在平台企业和业务自主体之间分配不同时，业务自主体的规模经济边界是不同的。打个比方，如果平台企业承担了更多的集权活动，业务自主体只承担了单一的业务功能，则业务自主体的规模经济边界可能较小；反之，如果业务自主体需要承担较多活动，则可能规模经济边界相对较大。平台企业对业务自主体有约束、管理和支持、激励的双重作用。业务自主体规模经济边界过大会削弱平台企业对诸多业务自主体的向心力。因此，除了要考虑整体单边平台的规模经济、范围经济之外，为了使单边平台的交易结构更加稳定，在处理平台企业和业务自主体的关系时，还有两点需要注意：第一，要在平台企业和业务自主体之间合理分配活动(或者功能)，使平台企业和业务自主体的规模经济边界数量级形成一定的落差(前者大于后者)；第二，在业务自主体的设施基础、技术基础和管理基础升级后，业务自主体规模经济边界可能会扩大，此时，平台企业的设施基础、技术基础和管理基础也应保持适度升级，或者重新分配双方活动(或者功能)，使双方的规模经济边界保持一定的数量级落差， 从而形成更稳定、可持续性更强的单边平台结构。

单边平台的好处是：把规模经济边界小的业务变成一个一个的、分权的自主体，把集合在一起、规模经济边界大(或者具备规模经济)的业务变成一个统一的、集权的平台；同时，平台企业和自主体也按照其范围经济边界自由组合，使单边平台的总和形成范围经济，从而实现不同规模经济边界、不同范围经济边界的环节在一个体系内和谐共存。

需要强调一点的是，所谓规模经济边界和范围经济边界的大小，都基于一定的设施基础、技术基础和管理基础(例如，在不改变设施基础、技术基础的前提下，环节的标准化、专业化程度更高，环节间的交流界面更简易、标准等)并受其制约；当设施基础、技术基础和管理基础改进和提升后，规模经济边界和范围经济边界也会得到相应地扩大。

此外，规模经济与范围经济可以统一于同一个自主体内部。业务自主体可以是专业化的单一环节，也可以是一体化的多个环节。在一体化下，环节之间的组合需形成范围经济；而环节组合之后的一体化业务自主体的整体又具备规模经济。

单边平台是一种关于业务结构的商业模式，与组织结构、治理结构相比，其概念内涵和外延完全不同。组织结构有U型(United Structure，管理层级集中控制结构)、H型(Holding Company Structure，控股公司结构)、M型(Multidivisional Structure，事业部制)；治理结构简单地可以分为所有权交易和市场交易，主要形式有直营、合作、加盟等。它们之间的差异体现在同样是单边平台，根据企业实际情况可以选择U型、H型和M型的组织结构，也可以随意选择直营、合作或者加盟，并没有一定要和哪一类(例如事业部制或者直营)搭配的问题。单边平台业务结构、组织结构和治理结构是三种不同的企业分析视角。

在这里，需要辨析单边平台与事业部制、连锁店。

事业部制一般是按照业务划分，或者是同类产品划到同个事业部，或者是同类客户划到同个事业部。假如单边平台采取事业部制，一个事业部里面可以包括很多个业务自主体。当然，单边平台也可以采取集中控制或者控股公司结构。

传统连锁店一般是一个独立核算单位，有可能包括了销售、服务等业务活动环节。而单边平台的业务自主体一般功能比较简单，主要负责业务环节。传统的连锁店不属于纯粹的单边平台，但如果把连锁店的功能简化，例如家电专卖店，仅仅承担客户捕捉、销售执行的业务环节，则可以转化为纯粹单边平台下的业务自主体。显然，这种纯粹单边平台下的连锁店业务自主体可以采取直营、合资或者加盟中任何一种形式的治理结构。

此外，业务自主体是柔性的，其边界、规模大小等也是可以动态调整、组合的。

二、单边平台企业组织实例：雏鹰农牧

单边平台要形成集权的平台企业和分权的业务自主体，就涉及对原来商业生态的业务活动、资源的重新配置，也就是切割和重组。其中切割涉及两类对象：业务活动和资源。每个业务活动或者资源及其组合都有潜力成为一个独立的业务自主体。雏鹰农牧*所有资料来自雏鹰农牧上市公司招股说明书和公司年报，均为公开信息。以其独特的“企业+农户”模式经营生猪行业而闻名。

国内生猪行业面临三大风险：价格波动幅度大、局部疫情频发给养猪者造成难以预计的损失和普遍存在质量安全控制的难题。雏鹰农牧根据生猪成长所需的环境条件和饲养条件把生猪培育过程切割成5个阶段，分别是配种、妊娠、分娩、保育、育成，不同阶段对应建设不同功能的猪舍，配以最适合该成长阶段的设备和风险防范措施。

雏鹰没有采取传统雇员规模养殖模式，而是与当地农户合作，不同阶段的生猪培育承包给农户，公司统一为农户提供饲料、疫苗注射等，每一阶段结束时，按照生猪的增重乘以约定价格向农户支付费用；农户不用承担价格波动和疫情爆发的风险，也不用担心养殖过程中的技术性难题，只要一心一意照顾生猪，养肥养大从而使自身收益最大化。

不同成长阶段的生猪在不同类型的猪舍和拥有不同专长的养殖农户之间流转，实现了分工专业化和规模效应。公司从种猪供应、受精、饲料采购、疫苗注射等关键节点实施统一管理，包括统一采购、统一供料、统一供种、统一防疫、统一销售，每一环节的统一都能提高管理效率，同时大大降低了质量安全问题发生的风险，猪舍之间的物理隔离也使得疫情发生时能够及时控制，避免疫病扩散。

流程切割的模式下，从产品的角度来看收入来源，企业在养殖过程中会有三种产品：商品仔猪、二元种猪、商品肉猪。生猪行业前期阶段的价格波动小于后期，当市场上猪肉价格下降时，雏鹰可以增加商品仔猪和二元种猪的供应量，一方面减少终端猪肉价格下降带来的损失，同时也节省了后期阶段继续培育的成本投入，相比于其他企业对价格波动风险抵御能力更强。

雏鹰模式获得了巨大成功，毛利率高于行业平均，成本占比显著低于同行企业(见表1)。

表1 公司生产效率与行业平均水平的比较

其获得的超量收入来自于“企业+农户”效率的提高和规模经济带来的成本节约，核心秘诀在于雏鹰在盈利模式中充分利用了自己的核心资源能力。雏鹰从1988年进入养殖业，2004年开始大规模养猪，积累了大量的生猪养殖经验，知道养猪过程哪几个关键变量或节点容易导致风险问题，把技术要求高、风险大的部分切割出来由企业统一管理，而技术性低但需要积极的劳力投入部分切割成同质的几个标准化流程，承包给农户，各担其责，各显其长。

养殖场的建设是一项巨大的固定资产投入，对初期现金流要求高。雏鹰通过与当地政府和养殖场建设“能人”的合作，让其投资建场。政府在土地划拨上有行政资源，农村的建场“能人”具备丰富的建设经验，能够低成本高效建出高质量的养殖场舍。建成后企业与建场农户签订租赁合约，把一次性的资金投入转化为稳定支付的租金，扬长避短，充分达到了借其他利益相关者之力的效果。

此外，雏鹰还成立了一家担保公司，专门负责向建设养殖场的农户提供银行贷款担保，获得担保费收入。农户在初期投入建场完成60%后，向担保公司交付一笔2万元的抵押金即可启动担保程序，获得银行贷款，从银行融得余下建场所需的资金。通过这样的方式雏鹰用1亿元的注册资金撬动了20亿元的建场规模，充分利用了自身的融资能力和财务管理能力帮助提升整个模式的辐射规模。

以雏鹰农牧为例，单边平台的定价有两个关键点：

第一，让业务自主体的收益和产出挂钩。平台企业的收益本质上来源于对业务自主体的总产出切割一部分，但是，平台企业与业务自主体相互间又处于交易界面相对清楚、内部却是相对黑匣子的状态，监督管理难度较大，也不利于激励业务自主体。最好的办法就是让业务自主体的收益与产出挂钩。

第二，让业务自主体的收益超过其机会成本。第一点容易让读者产生一个误解：平台企业要完全了解业务自主体的实际产出价值。其实不然。对平台企业而言，只需算个总账，确保单边平台的构建净收益严格为正即可。至于业务自主体，只要让他在方法正确、比较努力的情况下，能拿到比他不参与单边平台更高的收益(即超出机会成本)就可以了。

对环节的切割和重组，实质上延续了企业变革、发展的主线，并重新构建了一种新型的商业模式组织(以区别于传统的企业组织)。

单边平台模式的最大价值在于把这种分工、专业化和组织化的切割、重组做了两方面的拓展：首先，是切割得更细，对业务活动和资源进行切割；其次是切割、重组的对象不只针对内部，也针对外部，或者说，是通过单边平台模式把外部利益相关者内部化了。跟传统企业组织相比，聚合了平台企业和业务自主体的单边平台可称为商业模式组织。

单边平台在面向最终客户一端并没有太大的商业模式变革，但是在商业模式组织内部一端，把以往分散化的利益相关者以平台的方式组合起来，是一种深刻的商业模式变革。不管对平台企业还是业务自主体而言，单边平台模式都扩大了其交易对象，把以往分散在一个个孤立交易对象中的价值空间聚合起来，实现了更高层级的整体规模经济，这是单边平台的交易价值创造来源(或者称交易价值)。同时，切割和重组(包括构建之后的运营)都需要耗散一定的交易成本。一个可行的单边平台设计剧本就是寻求其交易价值创造大于交易成本耗散的过程。设计包括构建和运营两个阶段，可能有些单边平台在构建阶段交易价值创造低于交易成本耗散，但是由于在运营阶段的增值较大，从综合构建和运营两个阶段的效益看，如果总交易价值创造大于总交易成本耗散，也是可行的单边平台设计。

提升交易价值创造，就是要极大地扩大平台企业和业务自主体的交易对象，聚合交易对象本来分散化的价值空间，实现更高层级的整体规模经济。前文已经讲过，整体规模经济来源于业务自主体达到规模经济边界、平台企业与自主体之间相互组合达到范围经济边界和平台企业环节达到规模经济边界。因此，可以从扩大规模经济边界或者范围经济边界着手。

降低交易成本耗散，则是使切割基于可拆分，且重组后的交易界面相对标准化。

所谓切割是基于可拆分，指的是某些业务活动和资源在现有技术条件或者管理水平下是很难继续拆分的。打个比方，一个诉讼案件的处理过程，可能涉及多轮与委托人的交谈、与法务人员的沟通、上法庭辩论等，这些讨论过程虽然可以记录在案，但有很多细节非亲身经历无法了解(肢体语言、潜台词等)，如果强行分为多个环节给不同团队负责，就有可能出现前言不搭后语的情况，效率极度下降，交易成本太高。

重组后的交易界面相对标准化，则是为了方便集权式的平台企业在面对分权式的、不同的业务自主体时，能够采取相对一致的交易流程，从而简化过程，提高效率。换言之，业务自主体内部可以是一个黑匣子，平台企业内部也可以是个黑匣子，但是由于两者之间要频繁交易、交流，要把他们之间的交易界面对接清晰、交易内容控制在有效几种，才能做到交易成本最小化。

除了交易价值和交易成本，与个体户或者松散的合作社相比，单边平台对业务自主体的控制力更强，更能降低交易风险，这无疑是单边平台的另外一个价值所在。

因此，在某些情况下，即使纯由切割、重组所带来的价值空间(交易价值减去交易成本)增值不大甚至出现增值为负，但为了控制规模膨胀后的交易风险，企业构建单边平台在综合效益上(综合考虑交易价值、交易成本和交易风险)有可能是合算的。

三、单边平台企业组织的设计步骤

第一个步骤：发现、创造和聚合价值空间。一个商业生态，包括业务活动和资源等多维度的利益相关者，每个利益相关者都有相应的价值空间，要发现和创造新的利益相关者，或者把零散利益相关者的价值空间聚合起来。

第二个步骤：任何一个活动都涉及资源的投入、活动的处理和产出，因此要对利益相关者的资源进行分解、业务活动进行分切、产出的产权进行分割，产出的产权有些归属于业务自主体，有些归属于平台企业。

第三个步骤：按照业务活动和资源的经济边界重新聚合成业务自主体和平台企业并设计好交易界面。这里面要注意三个经济边界：单个业务自主体的规模经济边界(自主体可以是单一环节，也可以是包括多个环节的一体化。在一体化下，环节之间组合存在范围经济，组合后的自主体整体存在规模经济)，平台企业和业务自主体聚合的范围经济边界和平台企业的规模经济边界。基本的原则是规模经济边界较小、可复制性强的利益相关者应该成为业务自主体，而规模经济边界较大的利益相关者应该成为平台企业。同时，设计好业务自主体和平台企业之间的交易界面，使其交易过程可复制性强。

第四个步骤：保护价值空间。单边平台要建立足够的壁垒，平台企业至少需实现以下两点中的一点：第一，让业务自主体不愿意离开平台企业，操作方式为，同样条件下业务自主体获得比不参与单边平台时更高的收益，或者同等收益下投入的要素成本降低了。换言之，使业务自主体的综合效益超过其机会成本(均同时考虑投入和收益)。第二，持续提高平台企业的能力，通过设施基础、技术基础和管理基础的升级使更多环节的规模经济边界扩大，聚合到平台企业；与此同时，提升业务自主体内部团队的专业能力，弱化其综合能力，使单个业务自主体的整体专业化能力越来越强，可复制性也越来越强。从而单边平台的整体能力不断提升，规模越做越大，竞争优势持续提升。

第五个步骤：最大化平台企业的企业价值。在单边平台交易结构构型和业务自主体收益基本确定的情况下，平台企业的企业价值主要取决于其业务自主体的规模增长(有多少个业务自主体)和业务自主体有多少收益归属于平台企业。前者取决于扩张速度，后者取决于盈利模式。

单边平台作为一种创新的企业组织，在当今发展水平较高的设施基础、技术基础和管理基础条件下，可以提升平台和企业组织体的规模经济和范围经济，在应对市场风险方面也有较好的灵活性，不论对于企业组织的理论发展还是企业实践都有很好的意义。

在未来的研究中，加入财务分析和商业模式会计，有望对单边平台做定量的分析对比，也将会对单边平台的绩效、风险、可持续发展评估、动态设计等提出更多的研究议题。

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责任编辑：王慧君

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1009-5330(2015)06-0035-06

魏炜，北京大学汇丰商学院副教授(广东深圳 518055)；林桂平，元智商业模式研究院经济学博士(广东深圳 518116)，系本文通讯作者；朱武祥，清华大学经济管理学院教授(北京 100084)。