国企薪酬分配差异化改革的难点与重点

邱克

面对严峻的效益形势，吉化牢牢抓住分配这个“牛鼻子”，坚持“三倾斜一接轨”原则，显著拉开了分配差距，搞活了内部分配，实现了收入能增能减，有效解决了薪酬制度激励作用不足、约束作用乏力问题。

改革开放以来，国有企业改革一直是贯穿中国改革开放的主线，是中国经济体制改革的缩影。通过一系列的改革，国有企业运行质量和效益大幅提升，核心竞争力显著增强，为推动经济社会发展、保障和改善民生、开拓国际市场、增强国家综合实力做出了重大贡献。但也毋庸讳言，国有企业在发挥重要作用的同时，也不同程度地存在动力不强、活力不足、效率不高、包袱沉重等问题。特别是活力不足问题，是国有企业当前最突出的问题。

从企业内部来讲，影响活力的一个重要因素是薪酬分配。增强企业内部活力，薪酬分配改革是关键。而国有企业薪酬分配改革，一直存在着“三难”问题：

一是员工传统观念转变难。中国人有“不患寡而患不均”的传统，很容易把平均主义理解为公平。特别是国有企业员工已经习惯了传统的分配方式，“平均主义，吃大锅饭，熬年限升资，不管企业盈亏如何，收入只能增不能减”的思想根深蒂固。不少员工认为平均分配体现了社会主义的优越性，认为只要工作态度端正、出勤率相同，就应该拿同样的工资。一旦打破大锅饭，拉开了差距，即使本岗位收入比市场价位高，也会因相对收入减少而产生不满情绪，形成不稳定因素。

二是薪酬与市场化接轨难。大部分国有企业在工资水平上存在“一高一低”的现象，即一般岗位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键重要岗位员工的工资水平低于劳动力市场价位。由于员工薪酬未与劳动力市场价位接轨，薪酬分配的价值不能体现，特别是不能反映高层劳动价值水平和供求状况，造成“人才留不住、庸才不愿走”的尴尬局面，缺乏市场竞争力。

三是艰苦岗位留人难。由于存在“干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的问题，员工薪酬与实际贡献脱节，绩效奖金分配流于形式，员工满意度低，产生出工不出力现象，轻松的岗位争先恐后上，脏、苦、累的岗位无人问津，不能体现公平与效率，造成人浮于事、效益低下，甚至形成反力。

吉化作为国家“一五”时期建设的典型老企业，国有企业的所有问题，在我们企业几乎都有所体现。吉化在60多年的发展中，也和其他国有企业一样，经历了共和国由计划经济向社会主义市场经济转轨的阵痛，经历了联合兼并到数次重组整合的剧烈变迁，经历了股份制改造到建立现代企业制度的重大转变，在改革发展中不断发展壮大。但也存在着活力不足、效率不高、员工总量大、人工成本高等问题，企业一度陷入亏损。而2015年，中国石油总部又将吉化的工资总额降低了5%。

面对严峻的效益形势，吉化牢牢抓住分配这个“牛鼻子”，坚持“三倾斜一接轨”原则，即“向生产一线班组长、主操等关键岗位倾斜，向机电仪等生产辅助中的骨干岗位倾斜，向管理和专业技术人员中的核心岗位倾斜，控制非稀缺性易替代岗位的奖金发放水平，逐步实现与劳动力市场价位接轨”，显著拉开了分配差距，搞活了内部分配，实现了收入能增能减，有效解决了薪酬制度激励作用不足、约束作用乏力问题。

企业的改革实践，让我们对薪酬分配差异化改革有了更加深入的认识和思考。

要坚持国有企业薪酬分配改革的正确方向

方向决定道路，道路决定命运。作为党领导下的国有企业，必须坚持正确的改革方向。《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出，坚持社会主义市场经济改革方向，实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度：

企业内部的薪酬分配权是企业的法定权利，由企业依法依规自主决定，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制。建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性。

对国有企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。对党中央、国务院和地方党委、政府及其部门任命的国有企业领导人员，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。健全与激励机制相对称的经济责任审计、信息披露、延期支付、追索扣回等约束机制。严格规范履职待遇、业务支出，严禁将公款用于个人支出。

国有企业要完善既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制，我认为应该明确以下几点：

一是注重按照绩效和价值分配。绩效是企业员工工作价值的综合体现。在国有企业薪酬分配改革中，应坚持市场导向，按照绩效和价值进行分配，除了保证员工生存需要的基本工资外，还应按员工的绩效、技术和能力付酬，实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”。

二是注重薪酬分配的公平公开。薪酬分配的公平不是分配结果的均等或平均，而是分配机会、分配规则、分配过程和分配尺度的公平，同时还要做到公开透明、令人信服。只有通过公平公开的薪酬分配，让每个员工知道自己的价值和发展方向，才能有效发挥薪酬分配的激励作用。

三是注重绩效考核的科学合理。当前，大多数企业的薪酬分配是以绩效考核为基础的，考核科学合理，直接关系到分配的公平公正。推进薪酬分配差异化改革，建立起与之相适应的、科学合理的绩效考核机制成为关键。

四是注重员工的心理需求。需求引发动机，动机引发行为。李克强总理说，要把老百姓日常感受变成政策的起点与终点。企业在设计薪酬时，应注重从员工心理需求出发，让员工感到薪酬是对努力付出的回报，从心理上得到满足，从而激发更大的工作热情。

五是注重团队激励。在分工日益精细的现代社会，团队作用远远大于个体作用。特别是在现代化企业当中，仅仅对员工个人进行考核和奖励是不够的，还应注重对团队进行考核与激励，引导员工增强集体意识，形成整体合力。

要坚持顶层设计与基层实践、企业内部与外部推进相结合

顶层设计是从全局高度进行统筹规划，是基层实践的理论化、系统化，基层实践是顶层设计的理论基础、信息来源和检验落实。推进国有企业薪酬分配改革，既要强化顶层设计，又要注重基层实践，实现两者的有机统一。按照《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，国有企业薪酬分配改革要从内外两个方面加以推进。

对于企业内部的薪酬分配改革，首先需要国资监管机构加快制定改革的具体方案，进一步落实国有企业内部分配自主权，指导国有企业深化内部分配制度改革，使企业有所遵循，否则还是摸着石头过河，增加改革成本和阻力。同时，需要基层企业的大胆实践和探索，把中央的要求落实到位，否则再好的顶层设计也是一纸空文。

对于企业外部负责的领导人员薪酬分配改革，我认为这是解决企业领导人员推进改革的意愿和动力不足问题的治本之策。现在企业内部的改革，很大程度上是靠领导人员的政治觉悟和责任心。但从总体上解决企业薪酬分配改革问题，这是远远不够的。所以，这应该作为薪酬分配的首要任务加以落实。

只有上述两个方面有机结合，取得成功，才能实现国有企业薪酬分配改革的成功。

要始终坚持问题导向，推进企业内部薪酬分配差异化改革

按照国有企业薪酬分配改革的方向，解决前面提到的国有企业薪酬分配改革的“三难”问题，实现差异化分配，我认为企业内部应该充分考虑国有企业的性质和特点，从改革分配机制入手，有针对性地解决分配中存在的“大锅饭”现象和平均主义问题，实现真正的公平分配。

按照收入分配理论，分配包括起点、过程、结果三个环节，要做到分配公平，就要实现起点公平、过程公平和结果公平。起点公平主要是竞赛的规则公平，只有解决了起点公平问题，才能实现结果公平；过程公平主要是给每个人公平的机会和条件，主要取决于制度和规则的设计；结果公平主要是贡献与所得匹配和相称，解决“三个一样”问题，主要是为了实现结果公平。

（一）合理确定差异化分配规则，解决“起点公平”问题

国有企业要实施好薪酬分配差异化改革，首先要制订合理的差异化规则，符合企业和工作实际，做到“拉开不拉断”。

吉化在薪酬分配差异化改革中，把保持基本工资和津补贴不变作为托底，统筹奖金分配，根据各个单位、岗位在公司内部相对价值的大小，自上而下构建了合理的差异化的奖金分配基数和系数体系，有效解决了“起点公平”问题。

在公司层面，对二级单位的奖金分配实行分区浮动办法，依据单位规模、创效能力等指标，将42家单位划分为主要生产、辅助生产、独立经营和服务费用4个区，并通过精细评估和测算，合理确定分配级差，其中一区单位效益奖是四区单位的2倍，增效奖是四区单位的11倍，安全奖是四区单位的1.5倍。同时，出台车间五档分类指导意见，按一二三线岗位分布确定奖励基准，创效车间基数是非创效车间的2倍。

在工厂层面，各单位按照公司统一制订的指导意见，依据各车间生产特点、工作难度、贡献大小确定奖金分配系数和基数差距。在公司炼油厂的23个车间中，奖金系数从最高1.9到最低0.9，相差2.11倍；奖金基数从最高1100元到最低600元，相差1.83倍；真正体现了车间的价值和贡献大小。

在车间层面，依据岗位职责、操作难度及作业环境不同，核定岗位人员分配系数。如公司炼油厂催化车间，班长系数1.45，内操系数1.35，外操系数1.2，见习岗位系数0.8，不能倒班人员无系数，执行最低标准，与在岗人员相差近10倍，有效体现了公平分配原则。

（二）建立健全差异化分配体系，解决“结果公平”问题

解决“大锅饭”和平均主义产生的“干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”问题，根本还在于坚持以绩效、价值和市场为导向，建立健全差异化分配体系。

建立健全以绩效和价值为导向的分配体系，就是把绩效和价值作为考核与分配的重要标准，使员工和企业结成利益共同体，让员工把企业的事当成自己的事，从内心里想把工作做好。

吉化在薪酬分配差异化改革中，建立了以“效益奖、增效奖、安全奖”（占比75%）为主体，以“重点工作专项奖、年度兑现奖和总经理嘉奖”（占比25%）为补充的“3+3”分配体系，发挥好每一个奖金项目的特殊激励功能。

三个主体奖项中：效益奖70%与利润挂钩、30%与综合管理考核挂钩，2013年实施后，公司对各生产单位累计增加奖金额850万元，扣罚1500万元，使员工切实感受到了效益挂钩考核的力度。同时，突出向一线关键装置倾斜，主要生产装置一线员工月份奖金达到4000元，骨干员工近8000元，效益不好单位及部分阶段关停车装置、工作业绩考核不达标人员奖金最低只有300-400元。生产厂一线员工奖金水平高于非生产单位一般管理和专业技术人员；一线班长奖金水平高于费用单位科级管理人员，员工工作热情空前高涨。通过薪酬这一杠杆的撬动，促进了后勤服务人员向一线流动，先后有253名停产富余人员通过主动申请，并在考试合格后，调整交流到艰苦生产岗位。

增效奖只对超额完成利润计划的单位进行奖励，奖励总额根据公司整体利润完成情况确定，不封顶、不保底，按单位超利润计划的比重拿奖，2015年单位之间增效奖差距最高达到11倍。

安全奖按照“全员参与，阶梯递进”的原则进行分配，分级划档，责任越大，奖金越高。出现安全事件、停发月份奖励，并根据事故性质对班组、车间、工厂进行联责处罚。2015年公司对发生的8起轻伤事故扣罚了1200万元，实现了事故起数下降57.9%、受伤人数下降66.7%，创历史最好水平。

三个补充奖项中：重点工作专项奖通过风险抵押奖励办法进行重奖重罚，公司对柴油质量升级、ABS质量攻关等15个关键项目实行专项考核，一些瓶颈项目取得了重大突破，主要项目人员收入大幅提高，突出贡献人员奖金达10万元；年度兑现奖与公司经营业绩完成情况、单位及个人年度绩效合同结果挂钩考核；总经理嘉奖用于奖励在公司生产经营工作中成绩优异、贡献突出的集体和个人。

建立健全以市场为导向的分配体系，就是发挥市场在薪酬分配中的主导作用，使分配制度与市场机制接轨，使薪酬分配的价值充分体现，让员工群众心服气顺。

吉化在薪酬分配差异化改革中，从2015年开始，对替代性强的简单劳动岗位实行市场劳动力价位，公司服务人员奖金水平约为一线员工的60%左右，是一线班组长的50%左右。

同时，对特殊人才实行以市场为导向的谈判工资，对引进的博士，在执行中国石油薪酬制度的基础上，参照地方物价水平，月份岗位工资按5000元执行；对中国石油专家给予每月3000元或5000元津贴、吉化专家每月给予3000元或1500元津贴，吉林省专家给予每月1000元津贴，有效解决了“人才留不住”问题。

（三）完善考核与配套体系，解决“过程和机会公平”问题

习近平总书记强调，全面深化改革必须着眼创造更加公平正义的社会环境，不断克服各种有违公平正义的现象，使改革发展成果更多更公平惠及全体人民。如果不能给老百姓带来实实在在的利益，如果不能创造更加公平的社会环境，甚至导致更多不公平，改革就失去意义，也不可能持续。国有企业实施薪酬分配差异化改革，要落实好这一要求，力求过程公平，做到标准明确、评价科学、程序一致。同时要让所有员工有同样的机会，保证分配公平合理。

吉林石化在分配差异化改革中，重点抓了以下环节：

首先，严细考核奖惩兑现，维护考核的权威性和严肃性。

一是在中国石油工效挂钩的总体框架下，制定了公司《工效挂钩办法》《经营业绩考核方案》《无事故工厂奖励办法》等考核办法，做到有奖惩必有考核，有考核必有根据。

二是以模拟利润考核为基础，强化效益考核的准确性，计划、生产和财务部门密切配合、信息共享，建立了符合公司特点的模拟利润考核及多部门联合确认机制，打开门来搞考核，考核结果形成闭环、逐级确认、让人服气。

三是围绕公司业绩指标实施“月、季、年”三期联动考核，持续加大考核的力度与深度。2014年以来，公司根据效益完成情况6次下浮效益奖标准，有27家单位因未完成效益指标扣罚了月份效益奖，13家单位未完成年度效益指标扣罚了年度兑现奖。

四是严格对考核者的考核，实施奖励分配结果的跟踪考核，对后勤服务岗位奖金分配过高的动力一厂等7家单位，直接扣减其奖金总额。

其次，提升员工业务技能，推动人员内部流动。

一是强化培训提升技能。吉化把提升员工技能作为保证机会公平的重要途径，坚持开展员工培训，把操作技能考试与奖金挂钩考核，促进全员主动学习。如复员军人这个群体，对于连续化生产的化工装置来说，很难满足一线关键岗位独立顶岗要求，为此，吉化连续对1500名复转军人开展为期两年的专项培训，1400余名复员军人一次性通过岗位考核，充实到一线岗位，60名复员军人取得了特种作业证，扭转了复转军人上岗难、收入低的局面。在培训中，公司乙烯厂等单位将奖金的50%用于培训奖励，逐渐下调未达到上岗条件的员工奖金发放比例，推动员工由被动学习转变为主动学习，技能水平的提升带动了员工收入的增长。

二是畅通员工流动渠道。吉化坚持“以人为本”抓改革，全面了解掌握停产装置人员、易替代性岗位人员收入下降情况，对具备转岗条件的员工，积极帮助指导，实现向一线或更高收入的岗位转岗，确保不形成固定的低收入群体。公司化肥厂在后勤服务岗位人员薪酬降低的情况下，敞开一、二线流动大门，实行转岗员工自愿报名、用人单位与转岗员工双向选择机制，通过转岗向一线输送41人，后勤服务岗位人员下降率达15%，实现了员工收入与队伍稳定的双赢。

再有，关心员工生产生活，增强员工归属感。

吉化把改善员工生产生活条件，增强一线岗位吸引力，作为实施薪酬分配差异化改革的举措之一，在坚持将分配向一线和关键岗位倾斜的同时，着力改善基层一线生产生活环境，让基层员工安心舒适工作。近年来，更换补充了24个车间操作室座椅、物品柜，解决了120个班组更衣柜、工具箱、小饭桌不足及部分车间无职工小家问题。同时，强化厂区自办食堂管理，丰富食谱、营养配餐，改善员工就餐环境，现在基层员工实现了订单式就餐，想吃什么就可以点什么，切实感受到了企业的关怀和温暖，整体工作效率明显提升，二三线员工向一线流动形成潮流。

（四）发挥国有企业政治优势，解决“思想公平”问题

《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出，坚持党对国有企业的领导，是深化国有企业改革必须坚守的政治方向、政治原则。要充分发挥企业党组织政治核心作用，为国有企业改革发展提供坚强有力的政治保证、组织保证和人才支撑。

国有企业薪酬分配差异化改革是一项系统性工程，涉及到宣传组织、人力资源、绩效考核方方面面。特别需要企业党委发挥国有企业的政治优势，做好定向把关、政策宣传、正面引导工作，解决好员工的思想问题，使员工从心里认同改革、支持改革。

吉化党委在分配差异化改革中，同步抓了以下工作：

一是开展形势教育，统一员工思想。改革过程中，公司党委和基层党委组织到一线进行座谈调研，宣讲改革形势任务，把吉化的家底、面临的挑战、改革目标向员工讲清楚、说明白，使员工群众充分认识到“企业效益好，工资才有保障，奖金才能发放；薪酬不是福利，工资和奖金发不发、发多少，要由每个人的创效多少来决定”。

二是敞开思想言论，化解员工诉求。随着奖励分配差距的拉开，“我的奖金凭啥少”等攀比思想及不满情绪时有出现。为此，公司党委搭建了“吉化好声音”网络平台，鼓励员工提问题，并定期进行答复，使员工对薪酬差异化改革的情绪得到了一定释放，企业也及时了解了员工的思想动态。同时，各级党组织对不理解改革的员工，摆事实、讲道理，获得了员工对改革的理解认同。

三是做好困难人员帮扶，确保队伍稳定。吉化党委注重避免分配改革对弱势群体的影响，针对改革中收入降低，但因大病或个人困难等原因，无法转岗的生活困难员工，通过设立扶贫专项资金、开展员工互助帮扶等措施，及时化解矛盾。公司基层党组织共结成帮扶对子1035对，今年以来开展爱心捐赠活动筹集260余万元，救助1780人次，做到收入分配拉大，组织关爱不减。