从财务监管和内控角度看医院全面供应链管理

文/蒯振舜 郑明瑜 贺心珏 戴　越 沈　艳 顾　燕

从财务监管和内控角度看医院全面供应链管理

文/蒯振舜 郑明瑜 贺心珏 戴越 沈艳 顾燕

在我国当前社会经济不断发展的情况下，人们对于医疗方面的需求也在不断提高，基于这种社会现象，医院方面为了人们提供更好的医疗服务，满足人们对医疗系统要求的不断提升，购进了越来越多先进的医疗精密仪器。并且关于仪器以及基础设施等方面的投资，已经成为了大多数医院资金投入最大的一个部分，因此，关于如何对这些方面从财务的角度实现医院的全面供应链管理，就成了当前医院管理中共同面临的一个问题，现代医院管理的趋势是事业单位企业化管理，必须兼顾效率。本文通过对当前医院在供应链管理中存在的问题进行具体分析，并且针对如何进一步从财务监管以及内控的方面，实现对医院全面供应链的管理提出了相应的建议，以期促进医院更好的发展。

财务监管；内控；医院；全面供应链管理

一、当前医院基于财务监管和内控方面的全面供应链管理存在的问题

目前在医院的发展中，由于医疗技术的不断提升，许多医院都进行了高端、精密医疗仪器的采购，但是由于在临床使用的设备以及仪器在价格上普遍存在价格上的不够明朗化，这种情况下，极有可能造成医院在采购的过程中，相应购置成本的增加，导致医院资金的不必要流失［1］。另外，由于医院内部缺乏对不同科室之间的系统化管理，这就有可能造成仪器的重复购置，从而形成不必要的资金投入和浪费，并且相应的在仪器后期的管理和维护方面，也没有专人进行进行管理，这种模式极有可能造成仪器使用寿命的缩短，降低资金的使用效率，更无法做到资产的全寿命管理。另外，在医院的基础设施以及固定资产的管理方面，对于其中存在盘亏等现象，相关部门对此没有引起相应的重视，几乎都没有向财务部门进行及时上报，这样就会导致“账卡物”不一致的情况发生。还存在借调或者挪用问题，也没有做到及时汇报，这些问题都会导致财务方面误差的产生。最后，在正常的医疗活动进行中，还存在一些医疗器械的重复收费以及漏收费的问题，这样不仅会造成医院和患者利益方面的损失，而且从医院的未来发展来说，也是相当不利的。

二、从财务监管和内控方面强化医院全面供应链管理的措施

医院全面供应链管理尽量将非核心业务外包，我院已将药库、门诊药房、医疗卫生材料、供应室、保洁、安保等部门外包，到目前为止运行良好，是目前上海地区外包非核心部门最全面的医院之一，在保证运行质量的情况下据估算第一年节约成本300多万。在实施过程中，通过上海市卫生系统统一招投标平台确定供应商，财务结算的变更以及供应商新系统上线等环节都积累了一些经验，可以作为管理亮点专项总结。另外在常规方面也总结了一些经验如下：

（一）财务与业务部门业务融合，建立一体化的平台

要想从财务监管以及内控的方面实现对医院全面供应链的有效管理，可以从强化其出入库的管理制度入手。在具体的实施中，应该实现阶段性的管理，为了更好的方便和激励，要在一定的时期内，保证相应的物资与资金保持一致，然后将这些信息进行整合，并且将其与会计系统建立联系，形成一个一体化的平台，使财务与业务部门业务融合，信息系统无缝连接，这样就能够实现账目与物资的自动对账，一旦其中存在问题，就会有相应的提醒，工作人员应该将其中存在的问题进行核查、确认，然后对信息进行纠正，确保账实相符。

（二）实现对高值耗材收费的重点管理

按照“二八理论”，抓住医卫材料中价值较高的材料，重点管理。实现对高值耗材收费方面的严格管理，可以通过使用医院HIS收费系统与高值耗材专用系统，对其中的收费情况进行查询，确保实时监督，保证出库物资与收费的统一。利用医院HIS系统与高值耗材专用系统，不仅能够查到具体的耗材使用和收费信息，而且能够将具体的使用患者进行查询确认。因此，通过这一系统的使用，就能够对收费中存在的问题实现有效的查询和问题的发现，一旦出现问题，就应该及时与相应的科室以及领导进行沟通，及时修正，通过这种方式，就可以使医院高值耗材方面的使用和收费的准确性得到保证，最终使医院和患者之间的利用不受损害。

（三）全面预算管理与采购方面的控制

根据医院战略目标确定收入预算，由收入预算确定工作量预算，再根据工作量预算确定相关成本预算，其中包括药品预算、材料预算等。根据外部环境变化和医院战略目标确定，最终形成一个有机的、系统的全面预算体系。起点是收入总预算，根据经营目标工作编制收入预算，根据收入预算确定各个业务部门工作量指标，由收入预算决定采购预算与成本支出预算。

建立三级预算的目录管理，将医院内部预算细化到科室，以及费用归口管理部门，并将预算细化到项目，成功建立三级预算管理体系。

采购材料预算细化到每个商品名称、品种、规格、厂商、价格等要素全部确定下来。这项举措为每个部门在上报预算和执行预算提供了便利，同时也为每个科室部门在日常活动中提供了参照标准与指导方向，为将预算执行情况与绩效挂钩打下了坚实基础。

医院预算管理需要建立成为一个长效机制，同时需要多口径多维度进行编制。例如上海电力医院以十二五、十三五为基础建立中长期预算，同时多维度日常微调。日常预算包括了报董事会审批的年度预算、电力公司要求的医院财务总预算，包括资产负债表预算、利润表预算、每月现金流预算等等，实现了多维度多期间预算的有效结合。

三、结束语

综上，从财务监管和内控角度实现的对医院全面供应链的有效管理，财务与业务部门业务融合，建立一体化的平台，大大提高医院运营效率。然后，在原先重点控制药品与检验材料基础上实现对高值耗材收费的重点管理。并在全面预算管理下采购方面的控制与推进固定资产的“全寿命”管理是医院全面供应链管理中财务管理的重要的几项因素。

不仅能够实现医院在整体管理方面的系统化，而且可以保证医院和患者的根本利益，此外实现全面供应链管理，还可以提高医院的资金利用率，减少不必要的资金投入和物资的购置，大大降低人员成本，这样就可以将节约的资金更好的投入在医疗科研方面，合理资源配置，从而促使医院综合实力的不断提升。

［1］李先锋，徐柯，李素云，吴韬，陈睦，徐卫国.基于HRP的医院现代化管理模式分析［J］.中国医院，2012（02）.

［2］许翔，王伟明.我国医疗机构供应链管理现状及建议［J］.中国卫生产业，2016（08）.

（作者单位：上海电力医院）