对组建国际化项目管理团队的探索

杨蕾

中国石油工程建设有限公司 北京 100009

对组建国际化项目管理团队的探索

杨蕾

中国石油工程建设有限公司 北京 100009

从阿布扎比原油管线项目利用国际资源,组建国际化项目管理团队的实践出发,总结了中国公司在开发高端市场的过程中建立高效、精干的国际化项目管理团队,提升自身竞争力的探索和尝试。

国际项目团队建设探索

2008年11月23日,中国石油工程建设有限公司(CPECC)与国际石油投资公司(IPIC)在阿联酋首都阿布扎比签订阿布扎比原油管线项目EPC总承包合同。该项目合同金额32.9亿美元,时为中石油最大的海外项目,也是中石油工程建设系统在海外运作的首个规模化EPC项目。该项目EPC合同的签订,标志着CPECC成功进入石油工程建设领域高端市场。

本文通过阿布扎比原油管线项目在利用国际资源,组建国际化项目管理团队方面的做法,浅述中国公司利用国际管理资源,整合、提高自身竞争力所进行的探索和尝试。

1 组建国际项目管理团队的必要性

1.1 组建国际项目管理团队是外部客观环境的必然选择

阿联酋石油工程建设市场作为地域性高端市场,自身拥有配套、完善的行业设计技术标准与规范；项目执行标准和要求严格；管理控制体系完善；合同条件严谨、苛刻。该市场多年来一直为西方公司控制,他们建立市场体系和规则,经营该市场多年,在该市场具有绝对优势。CPECC作为高端市场的一名新手,不熟悉高端市场的项目运作模式；不熟悉项目所在国的经济、法律和社会环境；不熟悉当地文化和市场环境。在此情况下,CPECC要面对阿联酋工程建设领域的国际知名EPC承包商,与他们同台竞技,一较高下,这必然给项目执行带来特殊的经营风险和竞争压力。

海纳百川,有容乃大。承包商必须集天下之长,补一己之短,吸纳熟悉该市场规律和市场环境的国际元素,组建一支国际化的项目建设团队,才能在国际工程建设领域有所建树,才能逐步拓展市场份额,在工程建设领域高端市场展示出中国公司的工程建设实力和博大胸怀

1.2 组建国际项目管理团队是项目执行的客观要求

2006年5月,CPECC收到业主国际石油投资公司签发的排他性合作意向信,锁定了工程公司的议标资格和地位。随后又相继与业主签订了促进协议、前期服务协议,2008年年初签订了启动前期关键EPC工作的授标函。直至2008年10月份,双方仍然对项目最终EPC合同的签订无法达成一致意见。此时,工程公司面临诸多风险,授标函即将到期,业主将不再支付任何费用,资金无法到位,项目各项工作将无法顺利开展；公司对当地市场环境、市场价格水平了解不深,我们既不能为了降低风险而不合理地提高价格,也不能不顾市场条件承担过大的经济风险。

经过慎重考虑,CPECC决定锁定熟悉高端市场的专业咨询公司为战略伙伴,协助项目完成商务报价,与业主谈判,全程参与项目管理和控制。PENTOM公司作为一支专业的项目咨询公司,在该市场经营多年,熟悉市场规则。CPECC于2008年10月8日与PENTOM公司签订合同,结为战略合作伙伴,合作期限自2008年10月一直延续到项目结束,保证了PENTOM公司全程参与项目管理和控制。在PENTOM公司协助下,历时仅月余,CPECC与业主签订了EPC合同。

2 如何组建国际项目管理团队

阿布扎比原油管线项目从组建伊始,以满足项目管理与执行需要,提高国际化管理水平为目的,以取国际资源之长,补自身之短,优化整合国内外资源,吸纳国际管理资源和经验,提升整体沟通能力和执行能力为准则,坚持高标准、高素质、面向国际市场选择职业管理和技术人才。阿布扎比原油管线项目管理

团队共298人,由来自20多个国家和地区的人员所组成,在这个团队里,国际雇员的比例高达60%。

在项目组织机构设置方面,CPECC大胆启用外籍专家负责各管理、控制和执行层面的关键岗位工作。中方担任领导的部门,配备外籍专业经理；外籍人员担任领导部门,配备中方负责人给予辅助。这种中外方高级管理和技术人员的有机组合,既充分发挥了中方特色优势,又提高了项目管理水准,把中石油队伍的优势和国际经验及管理有机地结合起来,能够提高高端市场项目管理、控制、沟通和执行方面的整体能力。

2.1 高管层

聘用外籍专家担任项目执行主任,具体负责EPC工程的执行和日常管理控制工作；一方面,该外籍专家在高端工程建设市场打拼多年,理论知识扎实,实践经验丰富。另一方面,该项目业主和监理公司的项目经理均为德国人,我们聘请的外籍专家也是德国人,共同的文化理念和价值观为他们的良好沟通搭建了统一的平台。

2.2 中管层

聘用相关专业外籍专家分别担任项目合同管理部、HSE部、QA/QC部和设计技术部的经理；对于由中方高管人员负责的三个项目分部、控制部和采购部又按专业需要配备了外籍专家。

2.3 执行层

根据实际需要在各执行层配备了很大比例的外籍工程技术人员。

3 如何管理国际化团队

3.1 坚持中方的主导地位

CPECC自1993年承建科威特艾哈迈迪炼油厂修复项目开始,在承建国际石油工程建设项目的过程中逐渐锻炼和培养了一批适应国际项目的人才队伍。项目决策团队中的中方管理人员,项目主任、项目副主任等人员均拥有十多年的国际项目执行经历。不论是1997年的卡拉奇毛里普污水处理厂项目还是2005年的巴基斯坦成品油管线项目,业主均为外国人,项目完全按照西方的标准和程序来管理。经过十多年的历炼,他们对石油工程建设的国际资源有所了解,对国际市场的管理体制有所认识,对国际化团队中的多元文化融合有所领会。他们制定项目开发策略,项目执行策略,制定项目执行计划,引领项目团队,掌控采购、计划、现场施工等项目关键环节,确保了中国元素在项目中的主导地位。

3.2 信任与制约的兼容并蓄

项目聘请PENTOM公司的外籍高级管理人员担任项目执行主任,授权项目执行主任按照其职权范围独立工作,对项目主任负责。外籍项目执行主任有权签署合同以外的日常项目文件。这样做,一方面给予外籍专家充分的信任,使外籍专家能够按照西方的管理理念来管理项目,有利于外籍专家根据内外部环境的变化及时决策,确保项目日常工作的正常运转；另一方面有利于项目主任把主要精力放在解决项目的关键点控制、目标控制和重要事项决策上。项目决策层的工作重心由内转向外,侧重于处理项目与业主、监理及第三方之间的关系,从外部保障项目团队的运作。

给予项目执行主任充分的信任,也存在着项目执行主任权力过大或者决策失误的可能性。为此,项目成立了执行委员会作为项目执行决策机构,对项目的重大事宜进行决策。并在合同中规定,项目主任代表项目执行委员会对外籍项目执行主任的工作有被通知权、监督权和拒绝权,外籍项目执行主任按照其职权范围工作,对项目主任负责。此举一方面给予项目执行主任足够的权利,使其能够按照自己的管理理念来运作项目,一方面又对其权利加以限制,保证了重大事项的决策科学性和正确性。

3.3 有机组合的矩阵式管理模式

按照工程专业化和兼顾工程地域化的原则成立了三个分项目部,由项目分部全面负责所辖工程的实施工作和所在地域内的行政管理、支持和协调工作,项目本部各职能部门按照分工职责实施各项管理、控制、支持协调和服务工作：

(1)站场工程分部：负责首站、连接站和中间站的工程实施,并负责哈伯善地区的行政管理、支持和协调工作；

(2)管线工程分部：负责整个项目管道工程的实施,并负责苏维汉地区的行政管理、支持和协调工作；

(3)终端-海上工程分部：负责末站岸上终端和海上工程的实施,并负责富查伊拉地区的行政管理、支持和协调工作。

3.4 全过程合同管理与风险控制

高端市场是规范的市场,是严格按照合同条款执行项目的市场。我们在高端市场中所有的活动,必须依照合同进行。为改变以往项目索赔和反索赔工作主要集中在项目后期进行、忽视过程控制管理的现象,该项目在运行常规合同管理程序的基础上,针对合同管理的过程控制,实行了对外往来信函由合同管理人员统一把关,为三个项目分部分别配备了合同工程师,确保各级合同管理人员及时掌握可能涉及或导致索赔或反索赔的信息,大大提高了在EPC合同、分包/采购合同和服务合同下索赔的时效性。

4 多元文化的融合和整合

国际化团队的最大障碍来自于文化的融合。从某种意义上来说,文化的融合比技术和业务的整合更难。能否对多元文化进行有效的融合和整合,将影响到中方在各个层面上对项目的实际控制,项目是否能够平稳运行,项目执行效率以及项目人员的流动和项目操作的成败与否。

为使国际化的项目团队的所有中外方成员能够在统一目标、统一思想、统一步调、高效和谐的要求下履行好中国石油按照合同所承担的责任,就需要处理好理念和习惯间题。由于不同的文化和生活背景,不同的管理理念,不同的工作经历等原因,项目初期的团队内部中外方人员之间存在着各方面的矛盾和冲

突,有时甚至是激烈的。而这些矛盾和冲突,往往是由于理念和习惯的原因引起的,在执行方案和策略、决策和决定、职务和责任、报酬和待遇、正确和不正确的界定、为主和从属、思想表达和交流、理解和谅解等各个方面都有所表现和反应。如果不在理念和习惯上做到多元融合,取长补短,增进了解,互相包容,就不可能成为一个好的国际化团队,也不可能执行好项目。对此,公司不间断的采取各种措施来解决项目团队在理念和习惯上发生的矛盾,解决多元文化的融合间题。

4.1 以语言为基础，加强文化交流

要想做到多元文化的融合,首先就得进行沟通和交流,在沟通中领会理解彼此的文化,在交流中增进友谊,加深了解。阿布扎比的官方语言为阿拉伯语,通用语言为英语。在组织机构设置方面,将中外方人员进行混合编制,将各专业总监和工程师融入到项目各部门和现场工作；项目所有会议全部采用英语,要求关键岗位人员参会。不论是项目主任,还是普通的工程技术人员,都通过英语进行日常对话和工作探讨,为良好的沟通和交流搭建了语言的平台。

4.2 正视文化差异，尊重民族习俗

2009年,阿联酋人口已接近500万,其中,外来人口约占70%,外来人口主要来自印度、巴基斯坦及周边国家。不论是本地居民,还是来自印度、巴基斯坦等周边国家的居民大多信奉伊斯兰教。以穆斯林居民为主的阿联酋有着其独特的文化背景和传统习俗。我们在项目执行过程中,必须充分考虑到不同民族之间的文化差异,尊重当地的风俗习惯,求同存异,实现国际大家庭的和谐发展。项目部在营地修建祈祷室,开办“穆斯林餐厅”,为穆斯林员工精心准备食宿并安排一定时间进行祈祷。根据伊斯兰历,穆斯林每年会有一个月的斋戒。在此期间,穆斯林白天不吃不喝不吸烟,到日落以后,才能开始饮食。公司在此期间调整了穆斯林员工的工作时间——从早上8点至下午2点。此外,公司要求所有员工充分尊重当地风俗习惯,尊重穆斯林人员,斋月期间不得在公众场所吃东西、喝水和吸烟。各部门定期组织员工聚餐,促进了中外籍员工之间的感情交流,维护了国际大家庭的和谐稳定。

4.3 彼此尊重，相互欣赏，营造和谐家庭氛围

作为团队建设的重点之一,公司在全员范围内建立文化管理的意识,把“理解、尊重”的原则贯彻到日常工作生活中的点点滴滴。在彼此民族节日到来之际大家会发送邮件、互送贺卡以示祝福；彼此学习对方的常用语言；在休假返回时带回自己国家的特色糖果与团队一起分享；邀请全员参与羽毛球赛等业余活动。正是这些日常小事逐步消除了彼此的隔阂,增进了友谊。

此外,公司鼓励员工积极参与各种培训,项目部一些人员参加了注册经济师、CCE(Certified Cost Engineer)、PMP(Project Management Professional)、MBA等国内外项目管理认证的学习培训及考试。通过日常的交流和主动的沟通,增进了员工对彼此宗教信仰和生活习惯的谅解和尊重,形成了尊重、合作、团结、融洽的工作、生活氛围,使工作中的沟通协作变得更加高效,进而提高了项目的整体工作效率。

阿布扎比原油管线项目形成了一支高效、稳定的国际化项目管理团队,在国际大家庭全体成员的共同努力下,项目进展状态良好,2012年7月5日,项目第一船外输原油装船成功,标志着项目正式投产。通过在高端市场的打拼和该项目的执行,中国石油工程建设有限公司培养和锻炼了一批适应高端市场项目执行的项目管理人员,在高端市场闯出了属于中国人的一片天地。

表8 中国今后五年的LNG现货硬件接收能力

图4 中国今后五年的LNG现货硬件接收能力

6 结论

本文通过中国内地LNG接收站接收能力与已经签订长约SPA照付不议年度采购量的对比性分析,从硬件设施角度分析了今后五年内国内LNG长约及现货量的消化能力。可以看出,中国内地LNG的硬件设施接收能力在今后五年中完全可以满足已签订长约SPA的供货需求。

尽管中国经济增速放缓,LNG进口工作在近期遇到一定困难,但是基于国内积极的节能减排及环境保护政策,随着国内天然气市场化改革的进一步深入,作为全球实用性最强的清洁能源,中国一定会迎来全新的、绿色低碳的“天然气时代”。

(收稿日期：2016-06-23)

F284

B

1672-9323(2016)05-0023-03

2016-04-12)