基业长青的多重悖论

文/潘鑫磊

基业长青的多重悖论

文/潘鑫磊

成功的大公司会本能地对冒险说“不”，即便开始创新往往已经落后、收购通常又苦涩不堪……

“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”管理思想大师查尔斯·汉迪（Charles Handy）在阐述他的“第二曲线理论”时如此说道。汉迪认为，任何一条增长的曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S型曲线。在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过最初探索和挣扎的过程。

不幸的是，对应到企业经营，不少大公司在顺利完成第一曲线后往往都会错失第二曲线，要么压根没有注意到新曲线的存在，要么进入太迟。基业长青之所以总是让人满怀憧憬，是因为所有企业在死亡之前都怀揣这同一个梦想，但现实是多数人享有的荣光都只是一瞬。为何这么难？

本能地说“不”

大公司之所以为大公司，是因为在某个业务领域拥有较强的市场竞争力，进而形成较大的市场规模。这当然是优势，理论上只要此项业务的潜在市场足够大，在位者可以毫不费力地持续保持领先，最完美的情况是形成某种意义的垄断。但对很多企业来说，主营业务的天花板是实实在在看得见的，在公司跨过某个发展阶段时，如果想要持续壮大，必然要面对是否进入新领域、开展新业务的选择。

这时候问题就来了。为什么我们会在很多大公司前面加上“传统”这个定语？其实业务本身并没有太明显的新旧之分，并不是所有创业公司干的都是互联网，我们也不会把选择现有业务为切口的创业公司叫做“传统企业”。“传统”一词多少带点主观情绪，即大公司被人们记住的只是它长久以来的核心业务，这当然是它们能做大的原因，因为足够专注和聚焦，但另一方面，也意味着一丝保守。

我们时常会用“基因论”去评价企业。比如国内互联网三巨头，说百度的基因是技术，所以它社交和电商肯定做不好；腾讯的基因是产品，所以电商它做不来；阿里巴巴的基因是电商交易，所以它做社交产品怎么也做不过腾讯。但事实果真如此吗？没错，今天百度最赚钱的业务依然是搜索，腾讯靠的还是游戏，阿里巴巴则是淘宝天猫，但这三家企业从没停下折腾，洋气点说叫打造生态，直白点就是持续在新领域重金投入，通过不断试错去挑战所谓的基因。效果是百度今天的O2O外卖业务已经后来居上，腾讯通过战略合作和多次增持获得京东超过20%的股份，阿里巴巴入主微博（原新浪微博）三年后，微博的市值在不久前首次超越Twitter，成为全球市值最高的社交媒体……

传统大公司和互联网大公司的区别并不是业务形态的差异，而是心态的差异，关键就看是否敢于拥抱变化。传统大公司面对变化的心态是：自己核心业务做得这么好，为什么要改变？改变的风险谁来承担？如果改变本身就意味着颠覆，自己难不成疯了吗？这是一种本能的拒绝，这种本能来自固有业务太过成功，以至于思考问题的角度和方式完全固化，导致的结果是不敢在自己的核心业务之外去冒险。

胶卷时代的霸主柯达早在1975年就发明了全世界第一款数码相机，当时柯达公司高层对发明这款数码相机的工程师说：“这玩意儿很可爱，但你不要跟别人提起它。”原因很简单，当时的柯达已经成立95年了，胶片业务做到登峰造极，于是本该被视为创新点的成了盲点。直到2000年，柯达的数字产品只占其总收入的22%，但在之后的三年，数码相机一下崛起，柯达的“顶梁柱”胶片业务下滑了70%，2007年陷入亏损，随后在2013年宣告破产。这样的例子还有很多：诺基亚和摩托罗拉兵败智能机，雅虎错过了一整个移动互联网……

说到底还是人的问题。当传统大公司在进军新领域时瞻前顾后，你很难找出到底是谁在发出反对声音——似乎是董事会里有人反对，等等，好像股东大会上的意见也不少；公司高层也莫衷一是，中层又都选边站，基层员工一脸茫然，就在众多没有结果的讨论之后，机会溜走了。而反观那些能够持续进入新领域的公司，一定有一个坚定的声音在激励前行，多数情况下，这个声音来自创始人。

完成KPI和玩命

当传统大公司好不容易踏上新战场，更困难的事来了。小公司或者说创业公司，本质上是创始人意志的体现，因为缺人缺钱缺资源，注定只能在一个细分领域全力以赴，这反倒成了优势，当所有人拧成一股绳以玩命的心态去冲刺时，奇迹往往就发生了。2014年，Facebook花190亿美元收购WhatsApp时,后者只是一个50人左右的团队。而2012年Facebook花10亿美元买下的Instagram，当时员工只有13人！

而大公司加码新业务的套路一般是这样：业内挖来一个牛人，围绕这个牛人组一个团队，团队安插在现有部门之下，就算单独成立了一个新的事业部，也要接受旧有业务职级更高的领导管理。这样会出现几个问题：

第一，团队控制得不够小，进而行动不畅。大公司不管在资源还是预算上都要远远优于创业公司，做加法的欲望天然存在，极有可能在初期比拼人均生产力的时候就出现人浮于事。

第二，新旧理念碰撞。即便新业务负责人有杀敌之心，却时常发现自己被废了武功。抛开公司政治不谈，表面上看是人权、事权或财权受限，尤其当新业务经历初期阵痛或者有拖累主营业务之嫌时，受到的限制就更大。但本质上还是因为两种理念无法调和，因为新业务要取得成功的因素未必是旧有业务成功经验能够理解的，碰撞的结局一般是在位者获胜、挑战者出局。所以我们看到很多大公司在开展新业务时频繁地出现人事变动。

第三，对于具体负责推进新业务的基层员工来说，这些人绝大多数是从老业务抽调过来的，他们未必能完全理解推行新业务的重要性，就算能理解，也缺乏激励自己超常发挥的动力，无非是换一个部门完成KPI。

而创业公司往往会把全部“身家性命”押上，因为没有退路，所以一路狂奔。虽然成功率极低，但一旦成功，回报将是巨大的，而且关键是，每个人都有份。1号店创始人于刚曾在自己的微博上写过一段对比创业者和管理者的话：“创业者更感性，管理者更理性。前者为自己做事，后者为他人做事。前者用心，后者用智。”当时1号店尚未被沃尔玛收购，联想到之后发生的种种，这段话今天读来让人不禁唏嘘。

说到底还是人的问题。当传统大公司在进军新领域时瞻前顾后,你很难找出到底是谁在发出反对声音。

收购这个“坑”

对传统大公司来说，走到收购这一步本身就可以看作是阶段性的失利了。从奉献和索取这个角度看，如果说创业是奉献价值，那么收购就可以被认为是在索取价值。一般来说，当你的心态变成索取导向时，结果一般都不会太好。学界关于并购的研究多指向同一个结论——70%到90%的收购都以惨烈的失败告终。

根据多伦多大学商学院教授罗杰·马丁（Roger L. Martin）的研究数据，近年来巨头们的收购成绩单并不好看：2015年微软从账面上注销了手机业务96%的价值，这项业务在2014年刚从诺基亚手中以79亿美元收购而来；2014年，谷歌以29亿美元脱手了在2012年花125亿美元收购的摩托罗拉手机业务；惠普也从以111亿美元购得的软件公司Autonomy中，减记了88亿美元；2011年，新闻集团（News Corporation）出手MySpace只得到了3 500万美元，而6年前收购MySpace时足足花了5.8亿美元……

但收购又是一个很微妙的行为，一方面它的失败率极高，另一方面，但凡不断做大的公司，没有一家不曾使用过并购手段。所以从战略意义上看，并购是一定要做的，但技术难度却极大。对收购方而言，能否给予被收购方足够的自由度非常重要，很多时候，不干预就是给予的最大自由。但作为收购方，它天然地会有一种改造被收购方的冲动，要么安插自己的人手，要么重新规划蓝图。

而对于被收购方而言，难度一样很大。一方面是新公司的文化未必能适应，可想而知，创业公司文化和大公司文化会有多大的差别；另一方面是业务不可避免地会被重新梳理，之前所有人都围着一个目标奋斗，达成目标的意义高于一切。被收购后，这个目标很可能变成某种“战略协同”，你不需要把全部精力放在之前的目标上，更需要的是大局观，为整体服务。

可见，大公司想要基业长青是多难的一件事——天然地对一切冒险说“不”，踏上征程发现已经远远落后，直接享用的胜利果实往往又是苦涩的……但总是有人能脱颖而出，这就是伟大公司之所以伟大的原因。