一个化工企业的阿米巴蜕变

王宇航

当每一条制度、流程都被完美执行的时候，为什么公司依然创造不了价值，连年亏损？

今年下半年，沈阳盛京文化艺术中心迎来了一场座无虚席的大会。1 700名来自各行各业的听众安静地坐在台下，他们绝少低头玩手机，大都凝神屏息，目光专注，聆听着台上那位86岁老人的一字一句。

老人是被誉为一代“经营之圣”的稻盛和夫。他端坐在台上，像布道一样宣讲着那些耳熟能详的经营哲学理念。这已经是他6年内第八次来中国。稻盛和夫一生创建了2家世界500强企业，在退休15年之后，又以78岁高龄临危受命，作为航空业外行人拯救濒临破产的日航，让其成为全球最赚钱的航空公司。

“稻盛和夫=重振企业”的标签概念，在企业家江湖广为流传。当国内宏观经济增速放缓，企业转型又陷入泥淖时，占据国内八成数量的民营企业，尝试着各种投石问路的自救办法，只为活下去。稻盛和夫的理论开始成为这样一群企业家眼中的香饽饽，其核心的经营理念阿米巴管理，也在国内悄然风行。

在1 600千米外的芜湖，有一家叫做融汇化工的企业，早在两年前就已经引入这套理论体系，其洒下的阿米巴之种，也迎来了开花结果的时刻。

规则的樊笼

与掌声雷动的沈阳宣讲会现场不同，融汇化工的一间小办公室里，坐着十几号人谈论着，阿米巴内部交易制度的下一步推进。

这场会议的参会人员，从一线生产的段长到企业总经理，中间隔了十个层级。但聊到阿米巴的内部交易制度下一步如何推行时，在不同层级岗位上的人都有自己的看法，特别是一线的段长们，内容丰富，一场会开得此起彼伏。

“制定战略推进策略，副总裁少几个没关系，一线生产销售人员必不可少”。被阿里巴巴战略参谋长曾鸣所推崇的理念，早已被这家企业融会贯通。

但这样的场面，与两年前的融汇化工可不一样。

2014年，当黄丹青来融汇化工接手总经理一职时，企业已经连续亏损了几年。企业规模小、产品结构不合理、管理模式落后、员工士气低落，让融汇化工的经营举步维艰。这位经历过多家企业的经理人直言“我感觉到了一种破败的气息”。

来公司开的第一场会议，五六十个中层管理者坐在一起，没有一个生产销售代表。谈季度展望的时候，七个发言代表的内容全都照本宣科，相互神似。一场会开下来，只有她一个人在讲。然而这一切在所有人看来都觉得理所应当：领导多讲，其他人少说，季度目标根据制度调整就可以了，一切都是按照规矩来。

“按规矩来”是这个时期企业上下流行的一个观念。有人会问：按照企业既定的规章制度做事，有什么问题？方向没有错，只是规则本身已经过时。如果企业生产管理根本不管实际情况，只知道看规矩，企业就会像陷入了一个看不见的樊笼，四周都是墙壁。

把规矩当成了本职工作，不仅让融汇化工的中层表现出一副暮霭沉沉的样子，其观念溃烂的疮痍已经蔓延到企业更深的机理。各层级的员工做事先想规矩，再考虑事情本身价值，主观能动性被大大削弱。

葛洪兵是一名维修队技术工，在日常的修理维护中，他发现很多阀门其实只是内部的一个零件坏了，稍加维修就能继续使用，但维修队只能根据更换流程规章操作。每个阀门直接更换的价格在2 000～10 000元/个，从报备到领回阀门修理，需要的时间至少大半天。则如果自己动手修理，换个零件只需要10元，半个小时。

自己修省钱又节约时间，但在公司规章流程面前，葛洪兵想修也不敢修。因为他如果主动去修理，这样的行为会让别人觉得他在多管闲事，破坏了公司的规矩。以后发生类似的事情，其他人是应该按制度更换零件，还是动手修理？管中窥豹，规矩已经成为一道无形的电网，谁也碰不得。

融汇化工的办公室、分厂、操作面、工段上，各个环节的人员依然忙碌。然而抬头先看规矩、低头再做事的观念，让整体生产效率低下，流程都对了，但却没有创造任何价值。守成已是艰难，更何谈创新。

2011-2013年，氯碱全行业连续三年亏损、亏损面超过50%，融汇化工未能独善其身。行业的不景气再加上内部的衰败，直接打翻了这家企业的业绩，三年持续下滑。为了止住颓势，期间融汇化工先后尝试过承包制、产销一条龙、KPI考核等多种管理考核模式，但效果都不太好。这家芜湖市的民营企业100强，面对业绩的不断下滑束手无策。

打造灯塔体系

企业自身已经到了必须做出改变的时候，但应该怎么改？往哪儿变？

普通管理方法显然不再适合沉疴已久的芜湖化工，什么样的“药方”才能让这家企业重获新生。黄丹青觉得，不管什么方法，打破规则桎梏，激活人心是关键。稻盛和夫的阿米巴经营开始进入视野。

阿米巴经营做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。通过做事的业绩核算，让员工看到经营效果和努力成果，达到激励人心的目标，这样的管理逻辑契合黄丹青想要改变融汇化工的方向，她决定在这个企业做一次尝试。

2014年4月，融汇化工内部正式拉开改变的序幕。来自香港人文比佛利的李哲贤作为改革团队被邀请加入，协助阿米巴在企业落地。为了打破局面，激活人心，黄丹青做了两件事：

第一，50多位中层全部下岗，重新竞聘。

融汇化工之前曾多次提出竞聘上岗，但都无疾而终。因为竞聘上岗容易伤和气，没有哪一个领导愿意来做这种吃力不讨好的事情。

黄丹青新官上任三把火以此为切口，一方面中层下岗竞聘打破了一个内部论资排辈的规则。所有有功劳、有苦劳、有资历的前辈们，全部下岗重新竞聘，对岗位及部门发展提出计划与要求，没有一劳永逸的职位晋升，谁有才能谁上。另一方面，树立领导言必行、行必果的形象。过往的领导讲了太多，做得太少，很难获得底下的员工信任。黄丹青的中层下岗竞聘行动，在各级员工中，激起了一些涟漪。

第二，围绕“做人何谓正确”的价值观重点推广。

企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现。正向的经营哲学会给企业带来很多正能量，企业的管理也会变得简单。在融汇化工发展的历史上，曾经先后尝试过多种管理考核模式，新模式的引入已经在员工心理产生免疫感，所以必须要有文化理念的植入去激活他们对新事物的认同度。

以李哲贤为首的咨询管理团队，则在这家企业全力转变员工的思想，使员工认同正向的经营哲学，团队通过三个着力点来打破局面。

一是针对管理层阿米巴筛选。稻盛和夫将人分为自燃型、可燃型与不燃型三类：自燃型员工一点即着，对正向价值观的接受很快；可燃型员工略带怀疑，需要循序渐进，不断寻求共识点；不燃型员工则被有意隔离。咨询团队以此为标准，第一次集中在管理层筛选，通过交流进行初步划分，然后采用不同的话术进行激活，将经营哲学初步引入企业的核心人群。

二是针对获得的第一批种子用户，即接受“做人何谓正确”价值观的员工，开始铺开这种观念。以李哲贤的办公室为中心，通过建立微信交流群，成立融汇化工内刊，梳理学习阿米巴笔记分享等方式，开始以点带面地输出“利他”价值观。

三是建立更小单位的文化输出点。企业开始在班、组、工段等寻找认同阿米巴价值观的员工，以他们为切口，建立更小的文化渗透单元。在大的氛围上，企业自高层到中层开始接受并认同阿米巴的经营哲学理念；在小的一个工段上，开始逐渐有人开始聊这个哲学理念。这种自上而下，通过无数的点来形成联动效应，有点类似于向平静的湖面掷入了很多鹅卵石，进入湖里的石头激起的波动，逐渐带动整个湖面。

初期阶段的两项改革措施，主要是围绕黄丹青、李哲贤建立两个信任端口，就像港口的灯塔一样，为迷惘中的融汇化工员工重拾信心、激活人心。稻盛和夫的哲学能屡屡在危难中挽救企业，靠的就是企业上下一心，相互信任。融汇化工，悄然升起的两座灯塔，为后续的阿米巴落地，奠定了基础。

落地生根

如果说两座灯塔的建立，让阿米巴的哲学开始被众人接受。那么，后续的落地措施则体现了阿米巴的实学部分。

现任融汇化工运营管理中心副总监的沈左汉，是这个公司最早接受并实践阿米巴理论的人之一。在阿米巴的执行与推广上，他是完整的亲历者。

2014年，沈左汉还是融汇化工树脂分厂厂长。企业连续几年的亏损，让这个曾经见证过辉煌期的老员工心里很不是滋味。“当亏损成为常态，大家都无所谓的时候，整个企业就像生病一样乏力。”沈左汉这样的企业中层，心中焦虑、彷徨、期待改变。

当阿米巴的经营理念被引入时，一直苦于没有做事空间的沈左汉很振奋，被“点燃”了。2014年7月，树脂分厂率先探索阿米巴经营。在沈左汉的眼中，阿米巴的落地一共经历了三个过程。

第一步：划分阿米巴组织。

阿米巴落地初期，将包括树脂分厂在内的四个厂划分为阿米巴组织。划分逻辑是把庞大的规模化企业组织划分为许多“小组织”作为经营体；通过“小经营”而取得的“小业绩”汇总在一起而成为这个企业最终的“大业绩”。

以前树脂分厂作为生产部门只要负责保证生产完成，并不关心生产环节和产品的盈亏问题，更不会在意原材料的来龙去脉和客户的需求，树脂分厂只负责生产。划分阿米巴之后，作为一个独立的经营体，树脂分厂开始认识到以后所花的每一分钱都是自己的成本，从花别人的钱到用自己的钱，当意识发生改变后，心态就会发生巨大变化。

树脂分厂以前常年处于亏损状态，经常成为限产对象。在心态发生转变后，只用了两个月就扭亏为盈，盈利从8万元快速增长到188万元，让分厂100多名员工精神振奋。

第二步：建立经营会计表。

化学类产品都有反映产量、库存等数据的统计表，但没有及时反映成本构成，到月底才能知道大概的盈亏情况。引入经营会计表后，每天都需要对各种消耗及关键工艺参数进行统计对比。各类数据形成对比链条，准确反映各项装置的运行情况和每天的生产效率，对生产的整体情况做到了精准把控。

比如，通过数据的统计分析，树脂分厂发现其产能与经营效益密切相关，找到了盈亏平衡点。以树脂分厂的主要产品聚乙烯来说，50%的产能意味着公摊成本过高，80%以上则有利可图。因此建议公司加大聚乙烯市场开发，维持4 000吨/月的产能。成功增大产能仅两周，每吨费用就下降了150元，效益增长明显。

第三步：形成主人翁意识。

随着经营的好转，阿米巴的作用初显。员工的主人翁意识明显提升。沈左汉描述当时的情况是：在完成日常工作的同时，段长以上的干部记着算账，班长记着记账，全体员工记着节支增效。每个人心中对经营都有一本账。这样的转变看似细微，聚合在一起则会产生巨大的能量。

李茂银是一个50多岁的老师傅，从包装工调职到冷冻岗位。这样的员工一直处于阿米巴宣传的空白区域，大家有点忽略这样的老人。

老人负责的是循环水冷却，他手上时刻拿着本子记录不同时段，不同温度下的能耗。

有段时间，循环水的温度过高，不达标，这让冷却段的能耗被提高。老人觉得这样不行，问题不解决会一直影响他们这组的经营数据。老人开始向上追问问题源头，发现是风机坏了。风机修理进度缓慢，老人又向工厂领导人反映这个事情，领导人在高层会议上反映了这个问题，风机才被加班修理好。

企业中毫不起眼的一群人，在阿米巴整体的经营哲学中，慢慢得到滋养，开始有了企业主人翁的思维。这样的例子随着阿米巴的推进，无数次发生在各个工作环节中。小的事件不断累积，逐渐形成洪流。

阿米巴在树脂分厂落地的过程是其在融汇化工展开的一个缩影，后续的衍生大同小异。回看融汇化工的阿米巴历程，他们用通过阿米巴哲学理念构建两个输出高地，以此为基础推进阿米巴实学的落地，最终逐渐达到最初的目的——打破制度，激励人心。

不止于阿米巴

阿米巴哲学与实学的先后落地，带给融汇化工最大的改变是：人的重启。被制度、被业绩、被习惯所禁锢的员工被真正激活，他们开始逐渐具备老板思维，公司不再仅仅是发工资的地方，这里的发展与他们密切相关。员工将自己的岗位当作公司的一线，自我管理成为常态。这样的改变体现的正是阿米巴的自动化经营精髓，人人都成为了经营体。这个逻辑其实在国内有很多企业可以得到印证：华为是听见炮火的声音，“自主决策”；美的讲的是事业部改造；海尔推崇的是“自主经营体”；温氏企业强调的是各家小客户，带领了56 000多家生产经营。

这些企业形式不一样，但是有共同特点，就是让整个一线的员工能够听见炮火的声音，及时响应市场的速度，自主经营，自主决策。如果企业每天靠着规则，靠着信息传递做决策，要么会出现利润下滑，要么会因为效率问题错失机会，企业就会丧失前进的力量。

在引入阿米巴后，融汇化工在当年即扭亏为盈，最近这两年销售额与利润率都在稳定上涨。2014年销售额8.05亿元，利润率4.42%；2015年销售额9.17亿元，利润率8.15%；2016年1-7月销售额5.13亿元，利润率10.3%。连续三年的盈利与前三年的亏损形成鲜明对比。

学习阿米巴并成功落地，融汇化工绝对不是第一例。但有点特别的是，它的落地实践走出了新意。

阿米巴在国内企业中流行，主要有三种方式：一是工具派，引入救急或者成为做大做强的工具和模式；二是境界派，学理念，探寻稻盛和夫的精神源头；三是接地气派，既是工具也是理念，在解决现实的问题中迭代前行。

融汇化工正是第三种，初期引入阿米巴“治病”救急，在痊愈的过程中，开始逐渐吃透。在逆境中打破困顿已久的局面，凝聚起人心；在落地的具体过程中不拘泥于原本概念，将模式变为了自己的东西，重塑了企业机理。

融汇化工的阿米巴蜕变，发于救急救命的初心，但不终于扭亏为盈的结果，企业坚持的新管理理念，也将在未来进一步成熟。融汇化工重拾青春的记忆里，不止于阿米巴。