基于库存管理的供应链风险管理研究与探讨

江宁高等职业学校 韩祎 吕旭辉

基于库存管理的供应链风险管理研究与探讨

江宁高等职业学校 韩祎 吕旭辉

在越来越激烈的市场竞争中，企业对顾客的需求能否快速响应，逐渐有了更高的标准和要求。有的企业也喊出了交期是企业生命的口号，在整个供应链体系中，从快速满足顾客交期方面考虑，很多企业往往会采取增加库存的方法来消除交期的不确定性，但从整个供应链系统的角度分析，不合理的库存势必导致很多不确定的因素，增加了各节点企业的经营风险。本文从分析库存管理的风险表现入手，试图探索规避库存风险的机制，从有效的信息传递、维持合理的库存和优化整个供应链库存管理组织结构等方面提出建议。

供应链 库存风险 合理库存 快速反应

1 基于供应链下的库存管理特点

供应链(Supply Chain)是指从原材料获取，加工成半成品直至产品，并将产品送到顾客手中的相关企业和部门组成的网络，其中涉及物流、资金流、商流、信息流的管理。从目前全球的经济形势看，市场竞争已经从单一的企业之间的竞争转向整个供应链系统之间的竞争，有相互业务往来的企业在彼此间的依存度上也越来越大，很多企业逐步融入到了各自的供应链体系之中，同荣辱共患难成为供应链上各个成员经营的核心思想。而在企业实际运作过程中存在大量诸如用户需求不确定、供应链上下游企业信息不对称以及供应商供货不稳定等不确定因素，这些因素的存在导致整个供应链管理中的巨大风险性，另外还有一些人为无法控制的重大事故，比如生产中的生产事故、自然灾害、政策变化以及相关不可抗力事件等，所有这些情况的发生都会给企业的经营和社会的发展造成巨大影响而由此连锁反应产生的企业间供货出现问题、无法满足顾客需求等情况也就在所难免。由于存在许多不确定性，为了保证供应链的正常运行，目前很多企业普遍的做法都是采取保持一定数量的安全库存来规避风险，以安全库存作为缓冲可以抵消材料不全带来的一部分风险，然而企业安全库存的设立也是有风险的，过高的库存和过低的库存都会直接影响到企业的运营状况。这就要求我们在设置安全库存的时候，需要尽可能减少呆滞库存带来的风险以及安全库存数量设置不合理导致的交期延误等无形损失。

2 库存过程中的风险表现

企业在实际的经营过程中，根据分析市场订单需求和安排生产计划，设立一定的材料库存，虽然是生产的需要，但从另外一个角度分析也存在一定的风险，主要表现在以下几个方面。

2.1 库存占用企业资金

已投入库存的资金占用了部分企业资金，这部分资金无法用于改善企业经营，库存商品在没有销售出去之前，无法转换为企业的现金流。现金流对于企业的重要性不言而喻，但经过调查分析后的实际情况是，我们很多企业库存资金占用超过总资产的20%，这样的结果对于企业的健康经营是非常不利的。

2.2 库存造成的资产贬值

世界经济的快速发展将企业置身于一个不断变化的环境中，从资金流的角度考虑，库存占用的资金就可能导致企业资产的贬值。比如汇率波动带来的影响，日元汇率持续走低导致之前从日本进口的原材料贬值。由于原材料价格走低导致的库存减值等，最明显的例子就是随着国际油价的变化，造成橡胶制品价格的波动，对于有相应材料需求的企业库存影响是非常大的。另外还有市场供应变化造成的库存材料价格变化，比如由于同类材料供应商的增加而导致的价格竞争，从而影响整个市场价格的行为等。

2.3 库存商品过时贬值

库存商品有可能跟不上市场需求的变化，比如产品升级换代造成呆滞物料成为废品。在激烈的市场竞争下各类产品的生命周期都在不断缩短，最典型的就是很多电子产品半年甚至一个季度就推出新品，新品的推出必然导致老款产品的价格降低，如果老款产品没有及时销售出去而积存于库房，那么必然会带来相应产品的贬值。

2.4 库存不足造成的风险

企业在考虑生产和需求的过程中会设立一定的安全库存，但由于市场需求的不确定性，一定时期内也可能出现对某些商品的应急性需求，由此可能产生对某些生产材料的需求大增，而这时候过低的安全库存则不能抵御不确定性的风险。因为这样的原因，很多供应链的核心企业会要求上游企业准备一定数量的安全库存，换句话说就是将库存风险转嫁到上游供应商企业。

3 降低供应链风险，提升库存管理水平的措施

针对以上问题，我们来探讨在整个供应链上，可以采取哪些措施来确定企业的合理库存，做到有的放矢，既能高效及时地满足顾客的需求，又能有效地降低供应链上的风险。

3.1 制定安全库存的机制

通过多种途径建立安全库存(不仅包括公司内部的安全库存，也包括通过VMI等形式建立的供应商库存)，库存的设立主要考虑确认库存检查周期、确定订货量、确认订货时间。

库存检查周期方面主要指的是何时需要来检查库存，要回答这个问题，可以延伸到目前广泛使用的MRP系统。在企业的实际操作中，都会有日生产计划、月生产计划以及年度生产计划，公司的生产体系以及经营方针决定着库存的检查周期。举个简单的例子，A公司的产品特征是少量多样，由于每天的订单都是在实时变化，这也意味着MRP的数据也是实时变化的，A公司也需要投入更多的资源做库存的检查。B公司的产品特征是大量化生产，客户需求相对稳定，那么库存的检查周期可以放宽到一周甚至一个月。

另一个方面，从原料重要程度出发，建立原料采购策略的细分模型如图1，依据模型，可以将原料按照价值的不同和风险的大小进行细分，针对不同材料，采取针对性的采购存货策略，高风险、高价值地采用战略采购方法，低风险、低价值的采用系统化采购策略，从而有效控制缺货成本和库存成本。

确定订货量取决于未来的变化量以及需要达到的库存水准。企业可以根据经营方针、财务状况以及和客户之间的协议来确定安全库存的限额。有的企业实行的JIT的生产模式，追求的是要货有货、不要货零库存的目标，在每次的订货量上也就维持这一周的生产需求，订货量上的波动会相对较大。也有的企业根据客户的要求，在VMI HUB里面需要保持客户平均周需求的库存，变化量相对稳定。

图1 材料细分模型

确定订货时间主要取决于材料采购的前置时间以及市场对于交期的要求。在备料的时间选择上，尤其需要关注单价高以及交期长的产品备料时间的选择，同时也需要考虑到客户对于交期的要求。假设客户要求A天类交货(要求到货时间)，而产品的生产周期为B天，原则上来讲采购周期大于(A-B)的原材料均需要准备库存，当A-B＜0时，企业甚至要准备成品库存。我们在确定下单之前，用更加准确的两个公式表示订单数量和下单时间：

订单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量下单时间=要求到货时间-认证周期-订单周期-缓存时间

依据科学的计算，结合企业经营目标市场策略合理制定安全库存，减少库存采购的随意性。

3.2 减少整个供应链上的需求放大现象

在供应链操作中，各节点企业基于自身利益的考虑，只根据各自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策，使得需求信息向供应链上游传递时产生逐级放大的现象，供应链的源头获得的客户的需求信息的偏差远远大于零售商，这称为”牛鞭效应”(Bullwhip Effect)。

牛鞭效应带来的最大不良后果就是需求被虚假放大，导致供应链的下游供应商产生很多呆滞库存。市场行情看涨的时候，业务部门为了满足及时交货的目的，往往会将客户需求放大，而采购部门在与供应商沟通的过程当中，出于安全库存和交期的目的，传递的需求也往往会大于真实需求，最终会导致下游供应商对于市场需求的盲目看好，而导致产生大量的库存。对于企业自身来讲，库存多以成品的形式存在，而对于上游供应商，则多以原材料的形式存在。

无疑，牛鞭效应的存在导致需求信息的失真，使供应链上游节点企业无法准确把握市场需求，扰乱了正常的企业生产计划，增加了无效库存，带来了整个供应链上的损失。未来的竞争是供应链之间的竞争，无效库存的增加会降低整个供应链的竞争力，从而给企业带来损失。为了减少这类现象的发生，可以采取的措施为提高需求预测的准确性、实现销售信息共享、书面明确双方的责任。

首先，提高需求预测的准确性，认真评审客户需求。业务部门要详细了解客户订单执行的情况，甚至要参与到客户的销售环节中，根据终端客户下单的情况，指定合理的销售目标。

其次，实现销售信息共享，真实的市场需求在客户、企业和供应商之间共享，才能对于后续生产计划安排提供科学的信息。现在很多企业的ERP信息系统，均对供应商开放接口，供应商能够直接得知客户的销售情况以及VMI库存状况，从而了解真实的客户需求，避免了无需求的生产。

最后，为了明确后续呆滞物料的责任，所有供应链之间的沟通均需要留下书面资料，最好是体现在双方的合作框架协议中。杜绝口头通知供应商备料的情况，降低供应商擅自备料的风险程度。

3.3 优化供应链库存管理的组织结构

在整个供应链体系中，各个节点企业间内部关系错综复杂，企业内部组织机构之间以及与企业外组织间协调机制不完善，信息化平台封闭是造成信息不畅及不对称的重要原因。根据分析可以通过将供应链的结构模式尽量控制为一个扁平化的控制形式，我们这里描述的优化库存管理组织结构不是简单的机构的简化和撤销，而是从供应链系统的角度对各企业重要部门信息流的传递过程重新进行定位和优化，提升信息传递的速度和效率，在整个供应链上，以如何快速地将顾客订单信息准确传递给最上游供应商为终极努力的目标。

另外，核心企业在供应链系统整体库存管理上需要起到龙头作用。以H公司为例，该公司在整个供应链体系中，处于核心企业的地位，它以产品类别作为区分，设立了专门的控制管理机构，管理从产品上市到退市的全过程的库存状况，该管理机构会每周更新未来的市场需求，供应商通过VMI的库存报表可以清晰地了解客户的库存消耗状况，依照签订的VMI协议来决定未来对客户的库存补充计划。在产品退市阶段，会提前预警并收集整个供应链上企业的库存分布情况来决定最后的生产备料策略，以杜绝产品下市后造成的材料呆滞状况。这样的机构职能充分展现了供应链龙头企业的作用，在维持一定数量的库存前提条件下，既能够很好地满足客户需求，又能够最大限度地降低库存的呆滞风险。

4 结语

供应链风险管理视角下的库存管理需要解决的核心问题就是如何高效低耗的将供应与需求的匹配问题。由于顾客需求不可避免的变化性，导致企业库存风险的存在。因此供应链上的企业节点必须动态的检测供需关系的变动，并及时做出反应，而核心企业对综合掌控整个供应链的库存管理状况则具有责无旁贷的作用，核心企业应不断对市场的需求做出快速的反应，减少信息不对称带来的企业间库存信息失真，降低成品库存，从而提高整个供应链体系的弹性，达到整个供应链库存设置的最佳状态。

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2096-0298(2016)10(c)-115-02