新时期下如何打造成品油零售业的核心竞争力

邵艇

摘 要：在当前的市场环境下，单纯或者过多地在规模与质量上做文章，显然会使竞争者被动陷入，甚至导致利润空间压缩而处于下风。事实上，随着国内成品油价格的逐步放开，民资进入成品油销售市场后，消费者在加油站究竟能够得到什么样的购物体验，才是决定是否将某一场所（品牌）作为消费首选的关键因素。因此，立足经济发展新常态转观念，立足长期低油价转观念，立足价值创造、提升效益转观念，着眼于企业文化建设，有效树立强有力的、不可替代的品牌优势，并通过以人为本的优质服务直观地将品牌优势转化为经营优势，是当前以及今后一段时间成品油零售业的竞争高地。

关键词：品牌优势 核心竞争 服务 理念转化 加油站文化

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）10-278-03

成品油零售业的竞争力是一个宽泛的大概念，严格地说，任何与企业经营管理有关的要素，甚至包括企业员工的生活质量、交际活动等，都对企业的竞争力有着直接或者间接的影响。如果按照影响力大小来甄别，我们可以简单地分出核心竞争要素以及非核心竞争要素。这些要素的集中反映平台，无疑是成品油零售企业的根据地——加油站。

随着国家加油站标准化建设要求强制性覆盖，早些年“脏、乱、差”，“油气味儿严重”，“设施简陋”等低档次加油站，迅速退出历史舞台。取而代之的是整体形象靓丽，基础设施设备完善，油气回收等环保装置普及的服务场所。上个世纪50年代初期，我国加油站总量只有70座左右，其中相当一部分从严格意义上看只能算作加油点。到2010年底，加油站总数突破9万座。截至目前，全国共有加油站106313座，而且95%以上为标准站。加油站作为成品油销售的重要组成部分，已经被成品油销售企业一致认定为发展的动力之源、利润的创造之源，以及企业服务社会公众的窗口。提升加油站形象和品质，不仅是企业品牌建设重要内容，更是核心竞争力的重要组成部分。{1}

外形方面飞速改善，需要相匹配的内在建设相互映衬。然而目前在我国，只有大型国有企业和少数社会加油站意识到了提升服务水平的重要性，而且因为理念的不同，落实效果也大相径庭。部分执行单位缺乏创新思维和责任意识，从某种意义上讲，为了服务而服务，或者为了谋取立竿见影的经济效益而服务，导致工作的连贯性、目标性不统一，不稳定，纵观工作过程常常出现虎头蛇尾现象。

鉴于此，本文试图以加油站文化建设必备之条件为视角，重新审视新时期下如何打造成品油零售业的核心竞争力。

一、合理选址建站是加油站文化生长的保障

任何一个企业，尤其是基建部门，对待加油站选址工作都是非常认真的。在确定选址之前，工作人员会针对土地性质、商圈分布、周边竞争情况等，进行大量的市场调研，同时会向上级主审部门递交精确计算的效益预期分析。但是这些工作的出发点全部围绕“经济指标”，严格地说，仍然没有做到着眼长远。因为市场始终表现为动态，所以依照短期内市场形势决定存在与否的经营场所，其流动性可想而知。而文化养成是一个长期的过程，稳定性欠佳的加油站不满足其生长条件。

根据我国当前的国情判断，城市建设以及农村城镇化建设在未来将整体加大力度，中长期基础工程不断增多，客观上造成了土地使用的不确定性。这种情况下，即使是单独从经济效益层面考虑，也应该将加油站稳定性作为选址科学合理化最为重要的指标。

首先，加油站选址一定要在政府规划之内。凡是没有纳入规划的选址都不能保证稳定性，有些加油站虽然选择了车流量大的位置，短期收益颇丰，然而不久就因规划问题导致拆迁、拆除，拆多建少，半途而废，损失较为严重。在规划的基础上进行选址，只考虑规划不考虑选址是盲目的选址。

其次，发展加油站要始终坚持自建自有优先。加油站的性质大致分为自有、租赁、合资等几种类型，自有加油站是具自主权的一类加油站，在经营和管理上具有绝对优势；而租赁、合资加油站由于租赁费、主权等问题，除了会导致各类费用、经营管理、安全管理等问题，还有可能造成加油站的拆迁、拆除。退一步分析，自有站如有拆除，可以依据“还建政策”申请补偿。

第三，必须提前植入周边的文化要素。加油站建设理念决定着加油站在周边地区的价值，定性为经营场所，还是定性为交通配套设施，又或者定性为周边有车一族的体验中心，取决于建站初期的理念植入。考虑到加油站长期服务的客户群体以当地为主，所以充分融合周边的文化，做到入乡随俗，是必修课。例如在少数民族分布较广的地区，加油员每逢盛大节日，适当佩戴当地特色服饰，可以直观地体现融合性。

二、“五小”建设为加油站文化提供关键平台

加油站文化的重要组成部分是“家文化建设”，员工能够在工作单位感受到家庭的温暖，是提升执行力、凝聚力、归属感的基础保障。反之，如果一个经营为主的窗口单位，忽略员工精神层面的需求，降低员工物质方面的标准，只能滋生负能量，对加油站后续发展百害而无一例。

建设“家文化”的方法非常多，通常以人文活动为最佳载体。因此，必须有意识地打造可以为人文活动提供制成的平台。这一方面，中石化的“五小”建设为行业做出了典范。

一是小食堂。民以食为天，让员工吃上热饭热菜作为关怀员工的最基础一环，是非常明智的选择。近几年来，中石化陆续对各加油站进行了食堂改造，配备齐全了电磁炉、电饭煲、电炒锅等厨房用品，这样做的效果直接反映为工作活力迅猛提升。

二是小浴室。“小浴室”能够将密集劳动造成的疲劳在短时间内消化掉。由于很多加油站不在市区，加之早期的设计缺陷，有浴室几乎是“奢侈”的享受。而企业能够借加油站形象改造或改扩建之机，想方设法挤出资金修建或改造员工小浴室，安装热水器和淋浴装置，员工对于自身的发展信心定会正比例上升。

三是小活动室。单调的工作生活环境无法满足人类与生俱来的求知欲以及释放能量的需求，有一个简易而不失丰富内涵的小活动室，可以完美解决此一问题。在加油站闲置站房开辟活动基地，或者让业务室兼容活动功能，再由公司添置电视机、象棋、跳棋等活动用品，定期发放学习资料，为员工相互了解，共享对社会和文化的认识，创造了良好的条件。

四是小学习栏。加油站开辟“小学习栏”，设置“员工风采”、“学习园地”、“光荣榜”、“站务公开”等栏目，能够让员工积极参与到加油站的文化建设中去。按照国资委推行的“比学赶帮超”工作要求，定期评选出服务明星、销售状元等，又可以激发员工的工作热情。在中石化，很多加油站还在小学习栏里开辟了“员工心声”、“工作计划”、“案例分析”、“记事栏”等栏目，员工在组织执行的过程中会自觉加强主人翁意识。

五是小药箱。基于HSE理念的“小药箱”，将加油站文化的应急功能以及打造“双满意”企业责任有机融合到了一起。有了小药箱，既可以呵护员工的健康，又便利了过往客户。{2}

此外，加油站在具体执行过程中可以结合实际情况，适当补充、扩大“五小”建设的内容，例如开辟小菜园等，前提是一定要注重实用性和文化性的糅合。

三、加油站经营的多样化决定了文化建设的多样化

长期与成品油传统业务打交道的员工，已经将油品知识深度渗透到了生活中，与人交谈会三句话不离汽柴油。相对单调的知识结构、工作历练，难免会让员工在社会交际中萌生“脱节感”。因此，加油站在经营业务和经营模式等方面的多元化尝试，既符合企业长远发展战略，又能为拓展文化建设发挥重要作用。

1.经营项目多样化。目前，我国加油站的基本业务分为油品与非油品两大类。凡是与柴油、汽油相关的均列为传统业务，此外一切全部纳入非油类新兴业务。与此同时，油品与非油品之间发生相互关联的促销、捆绑等，统称为油非互动。按照现状分析，加油站经营项目的多样化主要体现在非油业务，基本类型有“人+服务”、“车+服务”：（1）人+服务。为途中的消费者提供简约的用餐、休憩、儿童游乐区，存放或代为托运行李包裹，销售旅行纪念品，综合缴纳行车费用等。（2）车+服务。根据加油站性质和客户类型的不同，联合汽车制造企业、4S店等，开展全流程化汽服业务。包括简易维修、洗车、保养、装饰，以及车辆保险销售、受理、反馈等。

2.经营方式多样化。既然加油站能够充分利用自身的空间，以及兄弟站网络连续等条件，展开多元化经营，那么社会不断丰富的买卖模式，也能为加油站提供鲜活的经营手段。在当今社会，最为流行且必将成为未来主流的方式，非“互联网+”莫属。（1）O2O模式。加油站以实体店为中心，设立线下消费区、快餐服务区，用优质服务直接营销油品与非油品；同时以网站（推广店）为中心，为客户提供“油、卡、非、润”全方位的商品信息展示与直接下单服务，提升客户产品感知度和体验，增强客户黏性。（2） 线上自助模式。通过微信等网络客服端设置体验区，将各种功能的自助式设备排成一排，用户可以自助办理快递收发业务、取款、缴纳水电燃气费、ETC缴费以及购卡、充值等加油卡业务。

3.支付方式多样化。居住都市的人们，往往为支付方式在部分消费场所不通用、不兼容而困扰，如果在加油站，无论是刷信用卡、或是刷手机、抑或是刷一卡通、加油卡，全部通用，同时尽可能快地接纳时尚支付方式，有利于顾客和员工互动，共同提高加油站的文化实力。（1）传统支付。现金以及企业专属的消费卡（加油IC卡、易捷卡）。（2）银联支付。目前国际国内通用的信用卡、银联卡。（3）网络支付。自助研发或通用的APP软件，在线支付、网站资金平台转账等。（4）预付款系统。汽油和柴油价格的上涨导致越来越多的人在加油站加油后没有付款就溜之大吉。英国某汽油零售商称，由于偷窃燃油造成的损失已经达到每年数百万英镑。采用预付费的方式之后，顾客必须先在加油站刷卡，之后才能为汽车加油。这一方式目前已经在美国广泛使用。如今有很大一部分英国人已经设定从自己的银行卡里自动扣除加油的费用，这就使得人们不可能在加油后不付款。目前已经有一些加油站配备了预付费系统，尤其是那些位于超市附近的加油站。

采取预付费方式之后，加油站仍保留原有的员工来负责管理工作，以及售卖非油类商品等。不过英国没有贸然地引进加油站预付费系统，因为有三分之一的人仍习惯于支付现金，尤其是在英国的乡村地区。由于那里人们通常每次加10英镑或者20英镑的油，支付现金更方便快捷。不过最近油价的上涨导致人们不得不花费比往常更多的钱为汽车加油，因此刷卡付费的人逐渐增多了。{3}

四、泛连锁理念从文化层面缔造加油站多核结构

时代发展到现在，科技进步引领所有行业，甚至能引发革命性改变。例如多核处理器的诞生与应用。目前这种技术已覆盖了多媒体计算、嵌入式设备、个人计算机、商用服务器和高性能计算机等众多领域，多核技术及其相关研究也迅速发展。简而言之，多核处理器就是将多个完全功能的核心集成在同一个芯片内，整个芯片作为一个统一的结构对外提供服务。多核处理器通过集成技术，使得整个处理器可同时执行的线程数或任务数是单处理器的数倍，极大地提升了并行性能。同时，多核结构利于共享资源，受众可以减少寻觅、联系、对接等诸多环节的精力投入，进而产生一定程度的“依赖性”。{3}

换个角度看，作为当今世界最主要的组织形式——连锁经营——就是实体店的多核结构初级形态。其实质就是把多核理念应用到了现代化大企业、大生产的组织原则。

对于加油站，连锁既可以是具体的运作，也可以表现为抽象的合作思维。两者相结合，我们不妨称之为“泛连锁理念”。一方面，基于业绩考虑，以地域位置为参照物，在同一系统或者同一立场的加油站网点之间，在资源采购、营销促销、客户反馈等方面打造连锁关系，使连锁发展为联盟。另一方面，通过管理人员、销售人员的沟通，对关联加油站实施专业化、标准化和信息化统一管理，消化文化差异，增强竞争力和抗竞争力。

随着互联网的普及，上述连锁生态建设完全有条件打破时间和空间的约束，构建独一无二的“XX文化连锁加油站”，让文化共识成为联通员工和企业的“高架桥”，成为增强客户黏度的“不干胶”。

五、员工结构及综合素质决定加油站的未来

人员配备是一个企业的灵魂，也是核心竞争力的最小执行单位，加油站文化的活跃细胞组成。人员数量以及素质结构，直接影响到企业的生存和发展。因此人员配备既要顺应市场要求，还要通过强化用人用工管理、薪酬分配管理、财务审批制度落实以及安全等方面的监管监控工作，让企业的愿景与战略体现在对干部职工的考核评价中。而考核内容必须覆盖所有履职环节，考核过程涉及工作始终，考核范围要延伸到八小时以外。

1.打造学习型领导队伍。领导班子带头自律，采取走出去学、请进来学，向专家学、向群众学、向实践学等方式方法，营造“学习工作化、工作学习化”的浓厚氛围，不断提高各级领导成员的学习力、理解力、执行力，建立一支高端团队，确保政令通畅、业绩稳步提升。

2.打造专家型中层干部队伍。中层干部要立足现职，严格要求自己钻研本职工作，全力争取应有的资质认证，如经济师、工程师等，迅速完成从思想指导型干部向专家型领导的转换，确保指导正确、思想前沿，做到专家管理、行家考核。此外，要学习国际国内先进做法，在成品油零售业的机关挑选职能部门干部，让其认领一到两座加油站，通过基层挂职、当好第二站长的方式，转变职能，强化服务。

3.打造复合型员工队伍。提高用人门槛，控制用工总量，全面推行“1+N”人才培养战略，即，“1”代表员工精通本职工作业务，“N”代表熟悉其他专业岗位技能、掌握关键设备的操作方法。以此挖掘员工潜力，科学调整、合并和简化工作流程。形成员工可以互相兼职，1名优秀员工可兼任多个工种的复合型员工队伍。特别是要加强对站长的培养和考核，提高站长的综合素质，督促其充分发挥带头作用，当好基层队伍的领头雁，带动员工素质提高。

4.打造综合型营销队伍。组建“综合营销队”，主要负责争取外地车队进站消费、拓展小额配送、加强IC卡营销、开发直销客户和发展非油团购业务等经营工作。实行专人专职、垂直管理、协同工作、刚性考核。

结语

企业要想走向稳定繁荣和基业长青，单独依靠或者过度依赖市场变化节奏，显然是最低端、最短暂的生存模式。必须有准确的着力点。近年来，随着伟大民族复兴步伐不断的加快，随着中国梦体系的完善与明确，政府有关文件指出：“社会主义文化建设是国家整体建设的重要内容和重要保证。要坚持用社会主义先进文化占领企业阵地，从而满足企业职工群众日益增长的精神文化需求，提高从业人员思想道德素质。”这就表明，未来引领一切高地的核心竞争力将百分百体现为文化理念，也就是说，文化理念的厚薄决定着企业、事业的生命力、繁衍力。

对于成品油零售业而言，繁荣和发展加油站文化是将企业内涵提升的最有效办法，尽管这项工作具有相当的长期性、复杂性，但只要坚持不懈，只要正确理解，只要把工作进行到底，就一定会深深感到身在其中的高尚乐趣，以及文化红利释放给企业带来的颠覆性变化，以此更好地促进社会和谐、企业和谐。

注释：

{1}2014-2019年中国加油站市场深度调研与投资前景研究报告.网络资源

{2}孙海燕.浅谈加油站的“家”文化建设.2016.1.25

{3}康广新，熊文斌.论中国石油加油站多元化销售之非油业务.消费导刊，2014（1）

（作者单位：中国石化销售有限公司山西太原石油分公司零售管理部 山西太原 030024）

（责编：若佳）