创新的八个关键要素

创新的八个关键要素

编者按

本文发表于2015年5月的《麦肯锡季刊》。作者马克.德.荣是麦肯锡阿姆斯特丹办公室主管；纳珊.玛斯通是麦肯锡伦敦办公室主管；埃里克.罗斯是麦肯锡上海办公室主管。通过对300家企业的2500多名高管进行的调研，作者发现了对于创新成功至关重要的八个要素。

创新对于成熟稳定的企业而言是困难的——这并不是什么秘密。一般来说，这样的企业擅长的往往是执行而不是创新。它们的成功往往是通过优化已有的业务，而不是通过激进的创新和变革来获得业绩的大幅提升。

尽管创新对美国铝业、发现集团、美国国家航空和宇宙航行局艾姆斯研究中心研发中心这些大公司或者组织意味着困难和挑战，但它们坚持尝试并取得了不俗的成绩。它们的方法和经验对别的公司会有什么样的启示和帮助？为回答这个问题，我们发起了一个历时多年的研究，通过对话、问卷调查和研讨会等不同形式，对不同行业、不同国家超过300家企业的2500多名高管进行了调研。这些高管有创新领域的领先者，也有一些落伍者。我们发现，所有在创新领域取得非凡业绩的大公司，无论他们的创新来自于产品、流程还是业务模式的变革，或多或少都整合了八个关键要素。

创新是企业层面的尝试，有它自身的复杂性，需要一套打破组织边界的方法和规范去激励、构建和经营企业的创新DNA。本文所探讨的创新的关键要素，正是试图勾勒出这样一个创新系统。这些要素往往重复交叉并且互相强化，很难按重要性排出一个清晰的次序，无法系统地进行归类。不过，我们还是可以把它们分成两组来进行考察。前四个要素，本质上与战略和创造力相关，有助于按照优先级，构建有利于孕育创新DNA的环境条件；后面四个要素更多地是关于如何组织运营，可重复、持续地为整体业务增长提供强有力的支持。

需要强调的是，从来没有什么可以确保企业成功的配方，尤其在创新领域。虽然多年的咨询经验揭示了这些关键要素与我们所调研的企业在创新方面的绩效有很强的因果关系，但这些统计数字仍只能证明相关性的存在。不过我们深信，如果大家能够很好地消化吸收这些关键要素，并结合自己公司的实际情况、能力模型、组织文化以及对风险的偏好程度，找到切实有效的创新方法，就能够在企业内激发出创新的火花。在当前的数字化年代，变革已经驶入快车道，每个公司都必须积极地将这些战略性、创新性、切实可行的创新要素根植在自己的组织中，以确保能够持续成功地在创新的道路上走得更远。

1.抱负(Aspire)

1962年，约翰.肯尼迪总统“10年内登上月球”的雄心激励了所有的美国人，给美国带来了前所未有的创新激情。一个远大的抱负，就像一剂催化剂，可以激发出隐藏在组织里的创新因子，产生不可思议的创新动力。

但是在企业环境里，很多CEO会发现，激情的创新口号，无论你重复多少遍，往往还是收效甚微。企业必须把这些远大的抱负和由此带来的财务增长指标结合起来，量化成一个创新所带来的业务增长指标，并让它成为企业战略计划的一部分，创新才会融入企业的血液中，真正变成每一位员工的责任。这些创新目标必须足够宏伟，展现出足够的吸引力，公司管理人员才会把创新投入纳入他们的投资计划。否则，如果可以通过一些低风险的战术手段达到相同的财务指标，他们往往不会把创新作为第一选择，而你很难说这是一个不合理的决策。

建立量化的创新抱负只是第一步，这些抱负必须下达到相关的业务组织并进一步细化到更基层的业务单元，并清晰地定义绩效指标和时间节点。否则的话，你会发现推卸责任或者不作为，将成为你必须面对的问题。

Lantm.nnen是一家北欧农业公司，曾经陷入增长乏力、创新无为的困境。公司高层确定了一个非常争强好胜的愿景以及与财务指标相匹配的战略计划：核心业务取得6%的扩张，新业务贡献2%的增长。为了鼓励开展创新项目，这些指标被分解到每个业务单元，并最终落实到产品研发团队。在开发过程中，新产品或者项目对所对应的业务增长和市场拓展的贡献率得到了前所未有的关注度。最终，在成功推出几个新的产品品牌后，Lantm.nnen的年销售额增长率从以前的4%激增到13%。在进入预制食品行业四年后，就夺下领头羊的地位，并且创造了一个利润丰厚的高端细分市场。

管理创新绩效指标对那些循规蹈矩的经理人来说，似乎是一项很大的挑战。我们的经验告诉我们，如果一个CEO不对那些在创新领域做出突出贡献的经理人给予充分的宣传和奖励的话，创新在企业里就会成为一个口号，变成一句空话。

2.选择（Choose）

新鲜的具有创造性的想法会给企业带来无法衡量的价值。但根据我们的经验，企业在创新领域裹足不前的主要原因并非是因为缺乏新创意，更多是因为纠结于选择哪些机会来进行创新尝试。在大公司里，因为市场的不可预测性，与跟随市场变化而被动地做出改变相比，主动挑起变革引领下一波业务增长会面临更多的不确定性以及由此带来的更多风险。

风险是创新与生俱来的特质，从一个创新项目组合中获得企业收益最大化，更多涉及的是降低而不是完全消除风险。创新机会无处不在，没有人能够准确预测它会在什么地方冒出来，扫描整个企业的每一个角落也不是现实的方法，所以企业的管理人员必须为这种创新扫描划出边界。对这种创新边界的界定可以通过对市场趋势的直觉判断，或者是严谨的企业战略分析来实现。通过对创新项目的优先级管理，企业对自己是否有足够的资源来支持创新项目会有一个更加清醒的认识。

在创新机会的筛选过程中，除了企业财力能够支持的项目外，项目池中需要多保留几个项目，这样我们就可以更容易地采取末位淘汰制，排除那些收益较小的项目。RELX集团的做法是：在创新项目池中，针对每一个主要细分市场，保留10到15个项目试验，每一个项目的预算控制在20万美元左右。通过每年持续的项目评估，把最终的预算资金投向其中的一两个项目。集团的首席战略官库姆萨尔.巴亚济特说：“最艰难的决策永远是搞清楚什么时候该对项目说‘No’, 保留一个大的项目池会让你的决定变得轻松许多。”

企业资源部署的再调整需要一个过程，这会使上述的投资倾向更加突出。我们的研究发现，企业每年只会对资源部署做出很小的调整，从而更可能把创新尝试变成了行动缓慢、“渐进主义”的重症患者。

3.发现（Discover）

创新还需要可行的差异化洞见——那种可以激起消费者的兴趣并把新的产品和市场从无到有创造出来的洞见。企业如何获得这种洞见？聘用这方面的天才永远是一种最佳方法——如果你能找得到的话。幸运的是，除了那种超常的创造力，创新能力还可以通过科学的方法去获得。

企业可以通过对以下三个方面进行系统的探索以找到洞见：一个对市场有价值的难题；一种可以带来解决方案的技术手段；一种能够带来有效收入的全新商业模式。你可以说所有成功的创新都是这三个方面的综合结果。企业有效地收集创意，开放地进行思想碰撞，系统地把各种有价值的想法进行糅合，将极大地提高成功的可能性。“如果你幸运地挖掘到了客户的痛点，同时获得了必要的新技术，将这两者有机地结合，你就会获得很好的回报。”美国铝业董事局主席克劳斯.克莱因菲尔德强调。

洞见的挖掘过程，是企业创新的生命线，这个过程也包括借用外部力量加快挖掘的进度。我们不想在这里对此展开说明，因为数不清的文章或者书籍已经谈到这一点。但有一点要强调一下，洞见挖掘是一个重复的过程，在洞见的挖掘、测试、验证和改进的过程中，有效地使用技术原型进行试验可以确保企业持续地学习提高。同时，我们坚信，一个大的企业，不论它的洞见挖掘过程多么有效，还是要依靠一个包括本文提到的其他要素在内的一个创新体系才能确保创新的成功。

4.进化（Evolve）

业务模式创新，能重新定位价值链，多元化企业的利润，并有可能改变企业产品或者服务的交付方式，在企业的创新项目中永远占有重要的一席。智能手机和手机应用已经开始颠覆那些老旧的传统行业，业务模式的创新变革变得刻不容缓。那些成熟的企业必须再造他们的业务模式，否则将不得不在那些靠技术驱动的行业搅局者的逼迫下进行转型。当前的大部分创新系统对新产品都非常重视。大部分的大企业因为考虑到风险因素，在没有外力的胁迫下，都不希望对自己的核心业务模式进行变革。而当那种外力到来之际，它们将只能祈祷，希望自己还有时间和机会来重新开始。

那些行业领先者往往通过多种方法与这种创新惰性做斗争。它们大幅提升自己的市场情报收集能力，更好地在纷杂的数据中提炼出市场变化的有效信息。它们对那些与当前业务模式不太匹配的新业务进行投资。它们持续不断地对价值链进行梳理，仔细筛选那些重要客户并进行针对性的业务模式创新，为它们创造额外的价值。它们发起并赞助那些核心业务之外的创新项目试验，从而与当前的业务定位所带来的那种局限性作斗争。它们也会对竞争对手新的价值定位尝试和运营模式创新在自己的企业内进行相应的压力测试。

亚马逊不断地涉足新的业务领域，尝试新的业务模式，创造性地发掘和满足它的客户以及供应商的新兴需求，堪称创新领域里的典型。事实上，亚马逊已经把它的很多供应商纳入自己的服务范围，比如为它们提供集中计算、仓储管理服务等。另一个排头兵是金融时报，早就开始了在电子出版方面的新模式探索。2007年，金融时报推出了独创的电子订阅模式，彻底颠覆了广告商和读者的传统体验。“我们的尝试有悖于当时出版业的传统”，金融时报董事会常务董事兼总经理卡斯帕.德.波诺评论道，“我们前瞻性地对出版市场的结构化变化做出了预判，并刻意在变化发生前采取行动。现在看来，我们当时做出了正确的决策。”当时的出版业，金融时报80%的销售额来自于纸质的印刷广告。现在，一半的收入来自于内容的提供，三分之二的发行量来自于在线电子订购。

5.加速（Accelerate）

有害的抗体会毁掉大企业里的创新。小心谨慎的管控流程更是给市场、法律、信息技术，以及其他业务单元中沉闷的官僚分子提供了阻挠创新的机会。我们经常会发现，阻挠创新尝试的往往是企业自身。很多在创新领域取得重大突破的成功者，往往是那些成功绕开繁杂审批流程的特立独行者。

当然，凡事都有一个平衡需要考虑：官僚作风需要被抑制，但是市场化的冲动也不应该扭曲企业里跨部门的协作，打破每个业务单元的持续学习周期，破坏已经建立起来的决策体系。问题在于，一个企业的所有的管理人员是否真正具有必需的知识、技能和经验及时做出关键决策，以确保创新项目在企业组织中成功运转，创建并保持企业的竞争优势，同时确保企业规避那些不必要的风险。

企业需要和客户一起来测试自己的创意，这种测试越早越好，以避免企业内部力量先行一步做出修改，影响最初的价值定位。为了实现最初的创新想法，所有站在伟大创意和最终用户之间的障碍都必须被清除干净。

企业需要掌管丰富资源的领导来负责一个创新项目，来管控预算、市场投放时间以及关键性能指标。这个项目牵头人必须支持创新并提供帮助而不是简单粗暴地说“No”。并且，项目组必须是由各个不同部门的成员组成，而不是幻灯片上的一句“团队协作”口号。这意味着，所有的项目成员将在一个地方并肩作战，把自己的大部分精力和时间投入到项目中去（至少50%），来真正体现出团队文化——项目的成功并非来自于一个业务部门的努力，而是来自于跨部门的协作。

跨部门的协作可以确保最终用户在开发阶段的全程参与。很多公司的传统做法是由市场部门代表最终用户，研发部门不断改进产品来满足市场部门的需求。这样的职责划分，更倾向于违背而不是维护最终用户的要求。另外一些公司，意识到消费者在看到产品前不一定真正了解自己的需求，这可能更接近现实一些——消费者未必知道自己喜欢什么，但可以清楚地说出他们不喜欢什么。企业越快地得到消费者的反馈并反映到所开发的产品中去，项目成功的机会和产品获得的最终回报就会越大。

6.规模（Scale）

一些产品创意，比如奢侈品以及很多的智能手机应用，只能定位于小众市场。另外一些行业，比如社交网络，则可以面向整个全球市场进行运作。清楚地了解自己产品的市场体量、用户量级和覆盖度，才能确保在项目中投入恰当的资源，并对面临的风险进行合适的评估。在不合适的时间点过分追求规模，对项目来说可能就是一纸死刑判决书。你的扩张雄心必须与企业资源和能力相匹配，以确保新产品或者服务可以按照设想的规模和设计的质量交付市场。工厂、供应商、分销商，以及整个业务链条上的每一个节点都必须在大规模的市场投放前做好准备。

TomTom在这方面深有体会。TomTom在2004年向市场投放了第一款带触摸屏的导航仪，并被迅速抢购一空。2005年，它的移动导航设备创造了500万台的销售记录。2008年，又创造了年销1200万台的新纪录。“该产品的市场穿透力远远大于曾经创造纪录的手机市场”，TomTom的CEO和创始人之一，哈罗德.高级古丁回忆道。TomTom的最初成功来自于将市场上一项技术与消费者面临的一个应用难题的成功结合。然而迅速的规模扩张则是保证产品在市场上持续成功的一个关键因素。“所有的管理内容都成倍地增长，现金流的管理、业务的可持续运营、质量一致性的保障，所有这些冰山下不可见的管理活动都成倍地增长，”古丁补充道。“我们快速有序地动员组织起来，经受住了考验。”

7.外部（Extend）

经过最初的几年创新尝试，几乎每一个行业里的企业都意识到成功的创新离不开外部的协作。人才和知识的流动不断冲击着企业的经营和地域的限制。借力于企业外的人才和专业技能，成功的创新企业总是能够加快创新，找到新方法为消费者以及整个生态系统内的合作伙伴创造价值。

与外部合作伙伴合作，并不局限于单纯地购买新创意和行业资源，它也涉及共同承担成本，以及找到更快进入市场的方法。苹果在这方面是最著名的例子。苹果的第一代iPod组件几乎全部由外部合作伙伴开发设计。正是因为有效地借用了外部力量，苹果才做到了在短短九个月内就完成了iPod从概念设计到市场投放的整个过程。美国国家航空和宇宙航行局（NASA）的艾姆斯（Ames）研发中心不仅聚集了全球的合作伙伴——与立陶宛、沙特阿拉伯、瑞典等不同国家合作进行卫星发射，同时也与那些新崛起的企业比如空间X（SpaceX）展开紧密合作。

卓越的创新公司总是在自己的生态系统建设上投入大量资源，以确保得到更大、更长远的回报。同时它们会努力使自己成为生态系统里合作伙伴的第一选择，努力汇聚最佳的创意和人才。这样的目标并非唾手可得，企业需要的是一个系统的方法。

首先，它们清点自己的合作伙伴，并调查清楚自己究竟在跟多少公司合作。让人惊讶的是，只有少数企业对此有清楚的认识。然后，他们会决定自己需要多大的网络规模来支持自己的创新战略——是四家还是五家合作伙伴？这一过程会让它们更加精炼自己的协作网络，对公司外的各种可能性有更好的把握。卓越的创新公司也会定期地审视检查自己的协作网络，进行适当的扩张或者收缩，定义复杂的奖励机制和合同条款来激励自己的协作伙伴。成为真正的战略合作伙伴意味着要做很多工作，其中很重要的一条是清晰地定义这样的合作伙伴关系可以给下游的企业带来什么价值。是品牌的提升，市场的延伸，还是某一细分市场的穿透力？同时，这种合作伙伴关系也要求双方真正坚持落实公平透明的合作原则。

此外，擅长借力于外部网络的企业，往往对自己在创新项目不同阶段所需要的能力有一个清晰的认识。一般来讲，它们在项目初期往往发展一个相对较大的网络，这个网络随着新产品或者服务市场化的临近，会逐渐变得更加具体化、专业化，因为到那个阶段，新供给的设计已经相对定型。

8.动员（Mobilize）

卓越的企业如何鼓舞、支持并奖励那些有创新想法和行为的人才？它们总是会找到方法把创新根植到自己的企业文化的脉络中去。

它们不会忘掉我们提到的第一条：用抱负把创新、战略和绩效紧密联系在一起。当一家企业落实了创新的财务指标，并定义了市场空间，企业的精力就会更加集中。随着创新抱负变成跨部门协作的一个个项目，创新领导者可以用恰当的奖励和激励来说明责任。

发现集团正在南美、英国、美国、中国以及其他一些国家和地区颠覆我们传统认识里的医疗和人寿保险业。在半年一次的全球业绩评审会上，他们把创新作为其中一个考核指标，纳入到集团大约一千多名高管的业绩考核中。“所有的高管每年都必须进行创新尝试，”集团创始人兼CEO阿迪里安.高尔这样评论，“除了创新，他们别无选择。”

为了进一步促进企业创新，适当的组织架构调整也许是必要的。这并非意味着架构调整是一剂灵丹妙药(我们对此做过深入地研究，并不相信这种灵丹妙药的存在)，而是因为这种调整可以更好地促进部门间的互相学习和协作，以及大胆地对新的创意进行验证。企业必须帮助员工更加自主地互相分享创意和知识。比如可以把不同创新项目组集中在一个地方工作，可以在每一个项目组中放进去一些新鲜的血液，确保从每次成功和失败中得到的经验教训都被很好地记录下来并被所有的团队所消化吸收，对那些越挫越勇的创新者也给予一些特别的嘉奖。

企业内部的协作和敢于试验新想法的氛围，需要长时间的培养和呵护，尤其是在那些较大的成熟企业中。成熟的大公司往往有较强的文化和自己的做事方式，而这些方式在公司的历史上确实是行之有效的。一些企业设立了一些“创新车库”，即在正常的工作环境之外，把一小部分有创新劲头的人组织起来，从事一些重要的创新项目。同时尝试把他们的工作方式扩展到更大的企业组织中。比如美国国家航空和宇宙航行局，一共有十个科研中心，但更倚重于硅谷的艾姆斯研究中心去维护前研发总监皮特.沃登所谓的“反叛精神”，从而担当起整个美国国家航空和宇宙航行局的前沿实验室角色。

大的企业不太容易完成自己的再造过程并发展成为创新领域的领先者。太多的文化因素和例行程序阻碍着创新的发展。对那些想尝试的企业来说，卓越的创新能力培育经常需要多年的努力，并触及大部分的组织单元。我们的经验和研究表明，任何想踏上创新征程的企业都需要认真研究、借鉴并消化那些在创新领域取得卓越成就的企业的最佳实践，这样才能极大地提高创新转型的成功率。

总而言之，这八个关键要素将可以在企业的组织架构和文化基础上构建起企业的创新平台。

（殷长喜 编译）