破解零售客户“忠诚”之困

吴精卫

破解零售客户“忠诚”之困

吴精卫

经济不景气和欧美债务危机延续，叠加多个国家实施更严格的以消费者监督为内涵的新法规，对全球银行的盈利模式产生了根本性影响。美国J.D.Pow er预测至少在2016年之前，美国零售银行的股本回报率将难以重新回到2006年的水平。2015年我国所有上市银行业绩增幅均不足10%，国有商业银行的业绩增幅均不足1%。银行可能出现零利率或负利率，将是大概率的事件。银行业已经深刻意识到生存与发展，将越来越不可或缺忠诚的客户。

何为忠诚 问题出在哪里？

海尔首席执行官张瑞敏在《世界（CEO）2014论坛》上回答记者提问时说，“企业的核心竞争力是建立和发展客户忠诚度的能力。“海尔”应该将顾客的忠诚定义为：在未来一贯重复购买偏好的产品或服务，不因市场态势变化和竞争性产品营销，而转移改变一贯的购买行为。”据此，笔者拟可将银行客户忠诚度描述为：体现在对银行某种产品与服务的认可与购买，不因其他银行采取的定制服务、产品竞争行为所影响。提升客户忠诚度是银行赢得发展的关键。长时间、高比例保持忠诚客户，能够为银行带来经营效益与竞争优势。任何一家银行都承担不起失去客户造成的损失，特别是在成熟的市场上，因为获取新客户成本十分高昂。银行应当始终以客户忠诚度为标的，不断提高效率，促进业绩增长，降低业务成本。

根据J.D.Pow er发布的《2015年世界金融、汽车、信息行业客户满意度、绩效改善白皮书》，中国上市银行客户忠诚度逐渐降低，而零售银行客户的满意度却继续上升。零售银行客户满意度衡量标准包括交易办理、产品供应、账户信息、设施、费用和问题解决六方面：结果显示2015年零售银行客户满意度的平均得分为787分（1,000分制），比2014年提升了34分。分值提升主要因为客户对“费用”、“问题解决”和“产品供应”的满意度得到提升。该结果基于对我国30个城市的10461名银行客户的反馈统计，涵盖了我国所有16家上市银行。白皮书揭示了客户满意度与客户忠诚度的相对关系，提高费用透明度对银行客户满意度产生了影响，但还不足以提升客户的忠诚度。因为客户的期望变得更高，具有更多的投资理财选择，由于可供选择的银行众多，忠诚度就会发生动摇或变得更低。

银行已经越来越意识到客户的忠诚，对发展银行零售业务的重要性。早在2006年国有银行与股份制银行开始对一线营业进行服务转型，客户忠诚度成为银行重点关注的指标之一。无论是从物理设备的支持上，还是在考核指标的制订上，各家银行都力图塑造成为顾客方便、快捷地获取金融服务的最佳终端。那么客户忠诚度下降的问题，根源到底出在哪里？一方面随着互联网金融的高速发展，以及金融行业自身的高度电子化，银行的销售渠道更为多样，面临的竞争更为激烈。由此各银行试图通过各种创新渠道，来加强对客户的管理与维护。但是由于实际上银行的各渠道仍然以产品为导向，造成了营销人员更多以产品来匹配客户，而并非真正尊重客户，按需求提供服务。多数客户所接受的是销售为主导的营销，使得客户与银行的关系逐步僵化，影响了银行渠道服务体验度与业务成交率。另一方面回顾我国银行成长历程不难发现，政府对银行业一直“呵护有加”，使得名为股份制上市公司、实为国有金融企业的银行，具有某种意义垄断市场的属性，并且在国民经济中占据重要的战略地位。长期以来的高垄断性和低竞争性，使得银行在面临接踵而至的市场化竞争时，已经形成了以品牌自居、以产品为导向的工作流程，使得行业在进行渠道整合与转型的时候，基本上都不能摆正心态，站在客户的角度思考问题。银行间产品同质化、服务缺乏创新，不能匹配客户的需求等问题也日渐突出。

以“客户关系”和“互动营销”为核心是商业银行的经营逻辑。客户是各家银行始终争取的稀缺性资源，换言之只有保持稳定的客户关系，建立对应的忠诚度，才能确保平稳发展，银行才不会因为外部变化而进退失据。破解客户“忠诚”之困，让银行成为值得将金融需求相托付的伙伴，形成无法被复制与替代的关系，除了建立以客户为导向的企业文化与服务体系，加强对客户数据收集、挖掘与运用，优化一线营销绩效机制之外，积极开展以下方面的探索，将有助于提升客户的忠诚度：

第一，体现诚意、降低成本、优化机制。J. D.Pow er对97000位银行账户所有人进行了年度调查，结果发现通过削减成本、简化流程、创新业务、降低风险，银行不仅向客户表现极大诚意，而且发掘了经营潜力。多数银行在提升客户忠诚度方面都拥有一定空间。

其实进入经济新常态以来，我国银行业已经尝试从顶层设计入手，赢得了客户忠诚度的提升。多家国有商业银行围绕把成本降下来，承担盈利水平下降压力。以为客户带来价值为标准，实施BPR(业务流程重组)再造，进行核心流程、增强流程和支持流程的整合。从降低交易成本入手，减少客户购买产品或接受服务费用，用最小成本、最简单方式获得产品或服务。允许客户向其他银行机构转移产品或服务，阐明不确定性和风险。挽留转移成本较高、忠诚度相对高的客户。

股份制银行的积极尝试也取得成效。招行的全渠道客户服务，通过建立以事件为主导的服务机制，分析客户与银行产生联系的关键节点，将生命周期理念与客户服务结合起来，形成了主动参与体系。推出的“家庭成长”组合，基于不同事件为即将到来的教育、婚礼、度假存入资金，匹配不同的还款期限和还款额度。通过阶梯式削减成本，实现操作程序化，提升效率和便利。在互联网金融创新方面，光大银行在客户最需要的“时刻”，获得对应的授信额度，提供最出色的体验赢得“惊叹”，产品简单方便、无纸化申请、即时批准，客户10分钟之内办理完毕。华夏银行在改善交易环境方面，对服务态度、交易秩序、文化氛围、等候时间进行规范。分析客户关系管理最有价值时间段，将银行业务关系与客户生活相关的场景联系起来。从客户事件识别，到银行服务配置，再到市场营销与销售流程执行，形成连贯过程，客户联系的节点并非由银行安排确定，而是取决于客户所处的境况。该行的做法已经为更多的银行所引进。

第二，通过授权，增强体验、深化一线服务。客户忠诚的前提取决于员工对银行忠诚。浙江银行同业协会对中小银行与客户的一项调查显示“员工——客户——银行利益”的模式，是银行成长壮大的良方，员工的满意提高5%，客户满意度连带提升1.3%，银行业绩因此提高0.5%。在困境中坚持民主管理，增强主人翁意识，收获的将是客户对银行的忠诚度。

有效的客户服务与产品销售，建立于行之有效的奖惩制度，对一线员工合理授权，是零售业务管理营造服务体验的重要手段。合适的授权能增强员工对服务的参与感、责任感和主人翁意识。授权包括两个方面，一方面是员工参与制订客户管理计划，一方面是员工具有适度的费用或礼品支配权。前者让员工把日常服务细节纳入银行的计划之中，以减少可能出现的抵触情绪，提升对服务计划的参与度。后者让员工具有相应的自助裁决空间，应对常见类型的客户事件。加强对客户经理考核，明确岗位职责，推动以客户为中心的工作的落实。建立以客户满意为宗旨的银行文化。

招商银行2015年推出“惊喜服务推广季”，通过赋予一线网点适当的权利，增强员工“以客户为中心”的服务意识，为客户创造惊喜服务，强化网点灵活性，提升客户体验。惊喜事件归类为“升级”、“优先”、“延伸”、“惊喜”、“特别奖励”、“前置安慰”六类，分别应对VIP客户体验、弱势群体服务、上门服务、客户生日、客户建议、客户安慰网点常见的客户事件，并辅以相应授权额度，鼓励员工主动为客户创造惊喜的客户服务，提升客户体验。二是加强人力资源管理，不断提高员工的综合业务素质。坚持提高客户忠诚度，渗透银行的文化之中。

第三，精确定位渠道，实现效能最大化。客户与银行互动，已经进入跨渠道沟通时代，需要银行根据客户不同需求，选择不同渠道进行沟通联系，使各渠道在客户最需要的时候，最好地满足客户需求，发挥渠道服务潜力最大化。银行注重对各渠道的目标定位，为客户与银行接触各环节提供最佳支持。同样具有增强客户忠诚度的功效。

对现有渠道进行定位，实现服务功能最大化。细化定位可以实现不同渠道互相补充：网上银行和手机银行着重发挥信息化与标准化的交易功能，使其核心任务固定在自动运行的直通式处理中，给客户提供高效率的结算体验；微信银行与各微信公众号着重发挥内容传播与客户营销功能，增强银行的“吸客”、“黏客”作用；物理网点着重客户的现场服务与咨询，让网点人员腾出时间专注于服务与销售，使员工专业技能发挥最大化。

平安银行2015年推出微银行，搭建社区微信互动平台，实现线上、线下全渠道协同，采取“1.1平台”，对微银行客户群体进行“小而全”个性服务，为线下社区微银行打造全方位线上服务，提升网点“最后100米”覆盖度。成立客户讯息部门，分析相关信息制定产品策略，为实现渠道精确定位提供保障。通过收集分析客户信息，建立银行与客户接触点沟通策略，对应渠道了解客户需求与个人喜好。客户讯息部门参与销售与项目管理，监督客户信息的使用和任务完成，识别市场机会与客户动向。建立闭路反馈体系，监控关键接触点，邀请客户参加调研，对服务做出反馈。便于银行24小时内跟进，恢复、加强与客户关系，识别需要解决的系统化问题，为一线服务提供反馈，将洞察转变为赢得客户的行动。将调动组织转化为解决问题的行动。

第四，基于客户需求，打造跨界合作平台。在移动互联网时代和金融脱媒背景下，银行已不再是客户投资理财首选渠道。新浪财经发布的最新报告显示，互联网理财使用率占比已经超过40%，与传统银行储蓄理财方式形成抗衡。2015年12月华夏银行与蚂蚁金服签订合作计划，将芝麻信用相关分析数据，应用到华夏银行的信用卡、小微贷款等领域，既提高了业务效率和风险控制水平，又扩大了蚂蚁金服的应用范围。此举拉开了银行打造跨界合作平台，提升了银行与客户的信任合作水平。

传统银行业依靠资金实力与业务架构，实现业务的发展与客户的扩张，需要投入巨大人力、物力、财力，并非所有银行可以承受。基于客户需求，打造跨界合作平台已经成为越来越多中小银行的选择。跨界合作可以分为如下几类：银行服务渠道合作体现在一是经营领域的合作。常见的包括传统银行业务与互联网金融企业合作，基于客户的金融需求，结合互联网企业拥有的数据，达成零售信贷或供应链金融领域的合作，实现银行、互联网企业与客户的三赢。

二是银行与互联网企业合作。不仅节省网点经营费用降低运营成本，提供更有竞争力的产品，还能让银行专注优势业务提升专业度。百度与中信银行合作成立百信银行平台，发挥百度和中信双方的核心优势，致力于技术创新和金融创新，面向企业和个人提供金融解决方案取得了积极成果。

三是银行与传统渠道合作。渠道合作不限于互联网，如以华润银行“店中店”为代表，与大型跨国连锁商超合作，在超市或便利店中开设小型网点或自助网点。平安集团与碧桂园联姻，对应地产商业务领域内，进行保险以及健康养老社区服务、投资理财业务的多重合作。

四是形成新型银企利益共同体。跳出银行固有思维，以互联网思维设计运营产品。比如招商银行互联网金融产品“员企同心”计划，通过企业平台开通业务功能，企业员工扫码加入计划参与招商银行“小企业E家”理财项目，收益随着加入计划的员工数量正向增长；银行与企业员工加入“员企同心”，可获得现金红包及企业投资带来的收益，同时可享受招商银行“小企业E家”投资项目、信用消费等服务优惠。在产品创新合作方面，引入合作伙伴的优势经验与优势渠道，进行针对性的产品创新，比如余额宝走红之后，各银行推出的宝宝类货币型基金产品，就是典型的产品创新合作范例。

围绕客户忠诚度的业务创新，有利于夯实银行经营基础。伴随着利率市场化进程的推进，银行已经告别黄金成长周期。零售业务竞争面临多元化趋势，既包含着银行同业之间的竞争，也包含非金融机构和互联网企业跨界渗透，对银行的竞争策略提出更高要求。能否理顺零售业务经营思路，实现快速转型形成主导优势，将决定银行的生存格局。未来几年银行面临的挑战将更加严峻，期间也将带来机遇和变化。银行将展开激烈竞争，争取客户情感、理智和钱包。不同银行在竞争中具有各自优势，股份制银行需要对成本结构加以控制，国有银行则继续发挥的基础上的规模优势，最终都离不开赢得客户忠诚度，从而奠定自己的地位。

栏目主持：邵庆义

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J.D.Power是美国M cGraw Hill Financial集团旗下品牌，提供客户满意度、绩效改善等方面的洞察和解决方案。J.D.Power每年基于数百万消费者的反馈信息，进行产品或服务方面满意度的评测。J.D.Power亚太公司专门从事客户满意度研究，为汽车、金融和信息技术等行业提供咨询服务。