大型设计集团开展EPC总承包业务的优势及风险对策——嘉鱼综合码头EPC总承包项目的探索和实践

丁德斌

（湖北省交通规划设计院水运事业部，湖北武汉 430051）

大型设计集团开展EPC总承包业务的优势及风险对策
——嘉鱼综合码头EPC总承包项目的探索和实践

丁德斌

（湖北省交通规划设计院水运事业部，湖北武汉 430051）

以设计单位为龙头开展EPC总承包业务，具有技术服务，工程质量、进度控制、造价控制的显著优势。通过分析大型设计集团开展EPC总承包项目管理中，存在体制缺陷、HSE管理人才缺乏、施工管理经验不足等主要问题，以嘉鱼综合码头EPC总承包项目的探索和实践为例，提出转型中的大型设计集团做大做强EPC总承包业务，必须进行体质改革，加大人才培养力度与改善引进人才机制，提升项目管理水平。

大型设计集团 EPC总承包 优势 风险对策 转型

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。EPC总承包模式在国际工程承包中已被广泛的应用，早在2003年建设部就下发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造重组，在其资质许可范围内开展工程总承包业务。工程建设行业设计、采购、施工行业的融合和一体化将是种不可阻挡的大趋势。而正是在这种大环境下，很多设计单位都在由传统设计单位向具有投资和项目管理能力的科技型工程公司转型道路上。本文以正在变革中的中南工程咨询设计集团在嘉鱼港石矶头港区临江山物流园区综合码头（以下简称“嘉鱼综合码头”）EPC总承包项目的探索和实践，探讨转型中的大型设计集团开展EPC总承包业务的优势及风险对策。

1 嘉鱼综合码头EPC总承包项目综述

嘉鱼综合码头位于咸宁市嘉鱼县高铁岭镇，长江中游龙口水道下段右岸下姚家墩附近。项目业主为湖北嘉通物流有限公司，该码头主要服务于湖北金盛兰冶金科技股份有限公司原料进口及大部分的产品出口。

本项目的建设规模为：新建3000t级（水工结构按靠泊5000t级船舶设计）泊位4个，年设计吞吐量480万t。其中件杂货泊位2个，年设计件杂吞吐量为120万t，散货泊位2个，年设计散货吞吐量为360万t，总投资为5.2亿，水工建筑物部分总投资为1.5亿，分二期实施， 2014 年4月开工建设。目前一期工程于2015年10月投入试运营；二期（2个件杂货泊位），目前主体工程全部完工。

该工程建设采用EPC总承包模式，一期采用的是湖北交通规划设计院与二航一公司作为联合体开展EPC总承包，二期采用的是湖北交通规划设计院EPC总承包，二航一公司施工分包的方式。从整个项目的实施过程来看，本项目有以下特点：

（1）从总承包单位的性质看，中南工程咨询设计集团湖北交通规划设计院作为设计单位，开展以设计单位为龙头的内河港口建设EPC总承包服务，对于处在内陆地区咸宁市水运建设上尚数首次，即便是在湖北省，也不多见。它打破了传统的以施工单位作为主体的建设模式，对于咸宁市还是湖北省都具有示范效应，因此各级政府均较重视。

（2）从设计方面看，此次总承包的范围包括前期工作（包含可研，13项专题）、设计、施工。内容众多，包括前期工作的各项专题协助报批工作，而且本项目位于国家级白鳍豚保护区范围内，有些专题需要到部一级的部门才能审批，项目立项难度大。而本项目业主没有内河港口建设方面的经验，由于本码头同时又是后方湖北金盛兰冶金科技股份有限公司原料进口及大部分的产品出口主通道，本码头的建设成为整个工业园建设的关键节点。因此，项目建设时间非常紧，因此，前期工作、设计、施工时间上要做到深度的交叉，才可能完成。而能顺利完成此项任务，也只有以设计单位为龙头的EPC总承包模式才是最好的选择。

（3）从施工方面看：本工程分两期实施，总合同工期为二年，且必须在2014年4月份开工，错过枯水期最佳施工季节，必须跨洪水期进行桩基施工，施工难度大，如何保证即满足工期要求，又要保证洪水期的安全度汛是本工程的最大难点。

2 以设计院为龙头的EPC总承包业务的优势

在EPC模式下，业主把项目的前期工作、勘察设计、材料和设备采购以及全部工程的施工都交给所选中的总承包单位。设计单位以其在技术和人力资源、成本控制、工期控制、技术改进和技术创新等方面的优势，在项目建设过程中发挥主导作用。

（1）前期工作、设计、开工手续办理和施工深度交叉，各个环节衔接紧密。能够确保或提前完成各项总包任务。

在内河港口建设中，前期工作包括可研，以及航道、海事、防洪、环保、土地预审等十多项项专题，而开工手续同样涉及多个部门，传统模式下，各个建设阶段是分离的，协调工作相当困难。而在以设计院为龙头的EPC总承包的模式下，设计单位可以充分发挥与相关专题合作单位长期建立良好合作关系的优势，合理安排专题报批顺序，并使各个阶段的工作交叉进行，做到报批时间最短。在实施过程中，设计可以按照施工先后顺序提供图纸，做到设计和施工在时间上的深度交叉，降低整个项目的建设工期。

在嘉鱼综合码头项目中，从开始前期工作到主体工程完工，仅仅用了2年多的时间，一期工程试运营，二期工作主体工程全部完工，做到了1年2个泊位的建设速度，这在湖北省港航建设上创造了嘉鱼速度，各级领导在进行调研后均大为惊讶，明确要在全省进行推广。

（2）大型设计集团拥有无可比拟的技术力量与资源，可以做到设计和施工深度融合，能有效地对工程质量、工期及费用进行综合控制。

大型设计集团专业齐全、人才济济，了解并掌握国内外最新技术，有丰富的丰富的设计经验和几十年创下的工程业绩，技术力量雄厚。以设计单位为龙头的EPC总承包项目，可以使项目始终在强大的技术支撑下进行，做到设计、施工界面无盲点，工程质量、工期及费用均得到有效的保障。

在嘉鱼综合码头项目中，总承包管理部以设计院为强大的技术后盾，对设计进行不断优化，同时根据施工情况对设计进行动态调整，适应变化的施工环境。施工过程中，设计凭借对设计理念的把握，注重细节，把握关键部位，关键节点施工，使工程建设过程始终在良好的状态进行。在工期控制方面，一是通过合同对这些节点工期进行约定，并设置奖惩办法；二是加强进度控制，除了做好年、季度、月计划、定期进行追踪及时纠偏，保证项目如期交工。

（3）以设计院为龙头的EPC总承包项目，可以对施工现场迅速作出判断与处理，对于业主对于项目的新要求进行及时回应。

设计院主导项目现场管理，实际也是设计工作的自然延伸。因为设计师清楚业主的要求和自己的设计理念，故比较容易实现设计与施工的顺利搭接，有利于加快工程进度，尤其能快速处理现场突发的技术问题、有效控制设计变更，防止任何因不合理的设计变更造成工程投资失控，同时也保证了工期目标。

在嘉鱼综合码头整个实施过程中，遇到了洪水快速上涨，引桥桩基础施工平台将很快被淹没的情况，总承包项目部及时主动的将引桥桩基方案由钻孔灌注桩变更为施工期更短的PHC桩，并向建设单位耐心解释，得到认可，使得引桥能够按照计划贯通，为整个工程工期的提前打下基础。实施过程中，业主从长远发展考虑，提出件杂泊位预留散货码头功能要求，总承包项目部立即组织院里技术力量进行方案设计，施工现场及时按照调整后的设计图纸预埋铁件。

（4）以设计院为龙头的EPC总承包项目，可以更容易理清业主与承包商、总包与分包关系，及时主动解决设计变更、争议、纠纷事宜，大大的减少了项目业主每天繁重事务性管理和大量的协调工作。

设计单位作为项目业主、施工方中间环节，对于项目实施起到至关重要的作用。以设计院为龙头的EPC总承包项目，由原来被动的技术服务转变为积极主动项目管理服务，使项目更加顺畅的进行。同时，项目业主从前期工作，设计及施工，只需要对总包单位进行管理，技术人员和管理人员极大降低，同时也减少了每天的事物性管理。

综上，我们不难看出：作为EPC工程总承包这种优质高效的工程管理模式，大型设计集团具有无可比拟的技术、管理和资源优势。

3 设计院开展EPC总承包业务的风险探讨

（1）对于正在转型中的很多大型设计集团，目前都是各个二级设计院在单独进行EPC总承包业务，所承担资金风险能力相对较低，项目的选择面相对较窄。面对一些规模大、投入资金较多、垫资较多的项目而言，问题和风险都是相当大的。

一般项目工程进度款按每月或每几个月支付一次的形式进行支付，在发生项目业主支付困难的情况下，总包方将面临尴尬的境地。一方面，根据合同约定贸然停工，则会造成参建各方资金，工期损失，向业主索赔，则会破坏好不容易建立的良好合作关系；另一方面，设计单位没有垫付巨额工程款的能力。因此，项目将进行的相当艰难。

嘉鱼综合码头项目，便是由中南工程咨询设计集团的二级单位湖北省交通规划设计院独立进行的。在实施过程中，也遇到了业主不能及时支付工程款的情况，但由于设计院在施工分包协议中，明确了共担资金风险的条款，加之设计院与施工分包单位这几年建立良好的合作关系，未出现停工现象。

（2）以设计为背景的大型设计集团，没有自己的施工队伍，缺乏相应的施工管理经验。

内陆地区，特别是在内河港口建设领域，以设计院作为总承包商开展工程建设还处于起步阶段，设计院手上的分包资源并不丰富，分包商的素质也参差不齐，作为设计院的总承包商在选择合适的分包商时必定存在着一定的风险。而且由于施工分包的比重过大，设计院施工管理经验不足，工程质量的好坏很大程度上依靠分包单位的施工能力和水平。这样的结果，势必加大了总包单位对分包单位的管理难度，同时也加大了总承包单位的风险。

嘉鱼综合码头项目，作为中南工程咨询设计集团第一个EPC总承包项目，在选择施工分包队伍上，十分谨慎。不仅对施工单位本身的资质及实力进行筛选，更是对组建的施工项目部管理人员进行核查。从项目进展来看，本次施工分包单位的选择是成功的。

（3）以传统设计为主业的设计单位，管理体质不灵活，设计人员观念保守、陈旧，成本控制意识不强，难以做到精细设计，不能适应EPC总承包业务的开展。

在项目运作中，项目需要得到有关部门认可，上报设计院党委讨论通过，对于金额较大的项目，还必须通过职代会讨论通过，甚至上报集团批准，策划时间过长，很可能丧失了参与总承包项目的机会。再者，由于处于起步阶段，很多总承包项目管理团队为临时拼凑的队伍，即便组建了项目管理部门，级别也非常低，无法调动整个集团资源优势来开展总承包业务。另外，长期以来，传统的设计单位的奖惩措施往往以是设计的质量及产值为依据而不是如施工企业那样以利润为考核依据，这样做的结果往往造成设计人员及管理人员忽略成本管理，脱离成本因素进行保守的设计与管理。甚至即便是有些工程师出于总体考虑采取了降低成本的措施，进行了必要的优化设计等等，但也未有相应的奖励。长此以往，当然会影响到设计、技术管理人员的创新热情及成本管理，增加工程成本控制的风险。

（4）施工管理人才，特别是HSE管理人才缺乏，项目实施的安全风险较大。

作为设计院背景的管理团队，理论较强于实践，而现场施工经验较为不足。特别是在HSE管理（即健康、安全、环境管理）方面，虽然投入大量的人力、物力，但面对大量的专业、专项分包单位，为了赶工期而经常要交叉或同时作业时，总承包商的HSE管理依旧是力不从心，也带来许多不可知的安全隐患。求其根源，就是目前设计单位的人才结构不能很好的适应EPC总承包项目的开展，因此，培养和引进施工管理人才，特别是HSE管理人才，将是当务之急。而目前，设计院用人普遍存在最低学历门槛，将大量的具有丰富施工经验，并取得相应的执业资格证书的人才拒之门外。

4 转型中的大型设计集团做好EPC总承包业务的几点建议

（1）处于起步阶段的大型设计集团，要做好EPC总承包业务，首先要加强与大型施工总承包单位的合作，将风险降低的同时，不断积累经验，壮大自己。（2）整合集团资源，组建总承包项目管理公司，理顺总承包项目管理公司和设计单位的关系，提高EPC总承包项目运作效率和项目管理水平，增强风险抵抗能力。（3）改革用人机制，摈弃学历门槛，积极培养和引进高素质项目管理人才，打造精而简，符合以设计院为主导的EPC专业化管理团队。为做大做强EPC总承包项目做好人才储备。（4）加强学习，转变观念，提高设计人员成本控制意识；同时改革薪酬管理体质，建立适应EPC总承包项目发展的激励机制；做好项目管理标准化建设，形成自己的企业文化，为设计集团的可持续发展创造良好的社会氛围。

5 结语

当前，我国正处在经济转型的关键时期。作为湖北首家进行混合所有制改革的大型设计企业——中南工程咨询设计集团，在由传统设计单位向具有投资和项目管理能力的科技型工程公司转型道路上，开展EPC总承包业务总会遇到相当大的困难和各方面的阻力，需要各部门和各级领导的大力支持。嘉鱼综合码头总承包项目作为一个良好的开端，凸显设计院的在总承包项目中技术实力和管理水平，树立了企业品牌，是大型设计集团向综合性企业转型的关键途径。