第六讲创新：未来企业的核心竞争力

文/李寿生

第六讲创新：未来企业的核心竞争力

文/李寿生

党的十八大提出了为实现“两个一百年”和中华民族伟大复兴中国梦的奋斗目标，中国经济发展又站在了一个新的历史起点上。纵观世界历史发展的滚滚长河，我们可以深刻地感受到：只有创造过辉煌的民族，才懂得复兴的意义；只有历经过苦难的民族，才会对复兴有如此深切的渴望。正如习近平总书记所讲的那样：“现在，我们比历史上任何时期都更接近中华民族伟大复兴的目标，比历史上任何时期都更有信心、有能力实现这个目标。”

在未来的世界市场上，国家和国家的竞争，主要体现着企业和企业的竞争上。一批代表国家技术水平和国家经济实力的公司将代表国家出面，在国际市场上竞争、发展和驰骋。从这个意义上讲，一个国家的经济竞争能力和可持续发展能力，将主要体现在企业的竞争能力和可持续发展能力上。一个经济强国，必须要拥有一批与强国地位相匹配的、独具特色的产业竞争优势的企业聚群。提升企业竞争能力，将是未来世界各国竞争的一个焦点。而提升企业的创新能力，将是未来企业的核心竞争力。企业创新能力集中体现在“先人一步、高人一筹”这两个基本点上，如何做到“先人一步、高人一筹”呢？我认为，必须要下大功夫、扎扎实实地在五个能力的建设上取得突破性进展和显著性成效。

一、学习型组织的建设能力

任何一个创新型企业或者一个创新型团队，首先都应该具备学习的能力。学习型组织的建设，应该是创新型企业的基本建设。特别是我们正处在一个快速变化的时代，当今的世界，一切都处在快速变化之中，市场在变化、技术在变化、竞争对手也在变化，而且这一切变化的速度也越来越快，不确定因素也越来越多。特别是科技创新对经济社会发展的支撑和引领作用不断增强，新产品、新技术不断涌现，新的商业模式不断取得成功，企业创新的紧迫感比以往任何时候都更加突出，创新已经成为企业发展的生命之源、生存之基。面对这一迅速变化的创新时代，我们唯一的选择，就是加强学习，用学习来提高我们认识这个变化世界的能力，来提高我们自身的创新发展能力。

当前，我们整个民族的学习风气、读书的爱好确实是一个令人堪忧的大问题。在世界读书日前夕公布的2014年世界各国国民阅读调查显示：2013年世界各国国民人均纸质图书阅读量为：中国4.77本；韩国11本；法国20本；日本40本；以色列64本。在我们这个具有五千年文明史、信奉“万般皆下品，唯有读书高”的国度里，读书风气、学习风气的下降确实是一件令人汗颜并亟需改进的大事。

一个人的才能集中体现在分析问题和解决问题的两个能力上，而提升分析问题和解决问题能力的一个重要途径就是学习。通过读书学习我们可以学到很多知识，增长自己的才干，拓宽自己的视野。一个人如果想出类拔萃，学习能力是必须具备的基本素质。也就是说但凡成功者必然是一个擅长学习的人。

可是，当今的世界又是一个知识爆炸、分支浩繁，让人目不暇接的大千世界。如果没有选择、没有目标，什么都学、什么都看，也只会苦了自己，难有学习收获。在提高学习型企业能力建设中，我们要突出强调三点：

一是要有明确的学习目的和目标。在浩浩荡荡的知识海洋中，首先要有学习的目的性和学习的目标。这个学习的目的性和学习的目标，一定要和企业发展的战略目标相一致，与企业长远发展的方向相匹配。要知道自己应该学些什么知识，应该如何去学习。每个人都应该有自己的学习目标，要下功夫学习对自己有用的东西，对将来有帮助的东西。学习要有目的性，读书也要读好书，以便用有限的时间，读最有价值的书，获得最大的读书效益。俄国著名的文艺评论家别林斯基就讲过：“阅读一本不适合自己的书，比不读书还坏。”

二是要善于理论联系实际。理论联系实际，这是我们党领导中国革命成功的一个重要法宝。在企业学习型组织建设中，也是必须要始终坚持和发扬的一个重要学风。学习无处不在，只要你有心，就能学到东西，无论在哪里，无论什么时候，都可以从中学到属于自己的东西。只有理论联系实际，活学活用，才能让你变得与众不同。死啃书本、死记硬背、不善于联系实际，缺乏“举一反三”的生动活泼联系，不是我们提倡的学习风气，更不是培养创新型人才的学习方法。用学习指导实践，学以致用，才是创新型企业学习的根本目的。

三是要善于同别人交流中学习。比尔.盖茨曾经说过：“和那些优秀的人接触，你会受到良好的影响。”当你和成功的人士、周围的同事、以及不同行业的人士进行深入的接触交流，你就会发现他们的成功经验、成功模式、成功体会，都能使你在非常短的时间里收获最大的养分，而他们失败时所经历的事情也能让我们明白，哪些是我们不要做得事、不能犯的错误。这会让我们节省下非常多的时间，找对方向，少走弯路。虚心向别人学习。真诚地向优秀的人请教，用别人的优点完善自己，用别人的经验丰富自己，这是一个人做人、做事的学习智慧，这一点恰恰是许多人在学习方法上非常欠缺的。不愿意放低姿态、不乐意不耻下问、不善于与人交流，没有学会在与他人交流中，换取相互尊重、相互提高、相互探讨的快乐。善于当一个好的倾听者、善于与别人交流，也是一件很有学问的事情。罗斯福曾经这样评价交流与倾听：“大智者讨论概念；中智者讨论事件；小智者东家长西家短。”事实上，每一家企业、每一种发明、每一种创意都是从概念开始的，而且这些发明、创意很可能都是起始于讨论各种概念的交谈。概念的讨论能创造活力、激发联想、催生创新。善于倾听、善于在同别人交流中学习，特别是善于与不同行业、不同背景、不同职位的人进行交流，是我们每一个人都有学会的重要方法。

二、创新战略的制定与管控能力

前面我们已经反复讲到，战略就是对未来的选择。迈克尔.波特有关战略的标准定义是：“慎重选择与众不同的行为模式，实现独特的价值取向。”战略的第一个条件就是具有独特的价值取向；第二个条件就是特定的价值链。虽然并不需要企业的每一项业务都与众不同，但行之有效的战略总是需要企业行为体现出高度的差异化特征。为了确立企业的竞争优势，一个企业必须通过与众不同的价值链实现与众不同的价值，必须采取有别于竞争对手的业务，或者用不同的方式采取与竞争对手类似的业务。

价值取向与价值链这两个战略选择的核心环节具有密不可分的联系。价值取向针对的是企业外部的客户因素，而价值链则是针对企业内部具体操作的。从本质上讲，战略将需求与供给结合在了一起。因此，战略具有统一性。

从企业创新战略的角度来分析，创新战略的制订和管控的能力，要求企业必须要有敏锐的市场机遇发现能力、创新方案的整合能力、创新战略的管控能力。这些能力集中体现在一个“快”字上，“兵贵神速”，上乘的战略都讲究一个“快”字。哈佛商学院约翰.威尔斯教授把这种能力称之为“战略智商”，他把这种“战略智商”分为了三类，他认为：三流战略智商是无视变化，往往被变化所抛弃；二流战略智商是跟随变化，能够应对变化并做出快速改变；一流战略智商是创建变化，他们能够快速推动战略创新，这些创新往往是引领变化的潮流。经验表明，85%的企业都是三流战略智商，10%的企业属于二流战略智商，只有5%的企业才能进入到一流战略智商中。

一个企业的战略制定和管控能力，往往会受到能力“惰性”的影响。在战略上，我们应该充分认识到：“成功是失败之母”。因为一旦在战略上成功的企业，一般都会受到三种“惰性”的困扰：战略惰性，公司深信成功的战略会不断延续下去，未能及时改变战略或者提出一个新的战略；能力惰性，公司已经熟练掌握了这些与战略匹配的核心能力，舍不得放弃和重新学习；人员惰性，没有人喜欢改变，大部分人都喜欢稳定的工作环境。如果你在一个具有强大战略地位的公司工作，你就会发现，大公司大而笨拙，行动迟缓。

如何克服这三种惰性，进入灵敏而快捷的战略境界，约翰.威尔斯教授又提出了一个5%的工作原则：作为企业CEO每天应该用5%的时间来分析和思考战略。公司的高管团队每个月都要花1天的时间来回顾和思考战略。这种工作方法固然要付出一定的成本，但这是管理层最重要的“围绕战略进行的集体学习”，对提升“战略智商”至关重要。很多企业没有或者尚未采纳5%的工作原则，往往只是在出现重大危机时才会反思战略问题，这样通常会错失了最好的战略变革机会窗口。

创新战略的制定和实施，是一件极具风险的大事，风险管控能力必须要受到高度的重视。不少跨国公司采取“柔性管控”的方式来规避风险，他们对创新战略的实施大都采取“整体规划、分步实施、阶段性评估、及时退出”的方法，既能大胆推进创新，又能及时发现风险，特别是能够有效管理重大风险损失，这些成功的做法，很值得我们企业在战略管理中学习和借鉴。

三、不拘一格的选人和用人能力

1997年麦肯锡公司提出了“人才争夺战”的概念，他们认为，人才争夺，这是一场从未停止过的不见硝烟的战争。越来越多的的国家和企业都认识到，在所有的竞争中，人才的竞争更为关键。人才的竞争，决定着一个国家的竞争优势，也决定着一个行业的竞争格局。

案例18：中国航天依靠人才走向“高端发展”

人类也许从一诞生就对宇宙充满了好奇和向往。中国很早就有“嫦娥奔月”的传说，国外同样也有着各式各样“飞天”故事、神话和传说。

世界著名的哲学家康德就有一句名言：“有两种伟大事物，我们越是经常思考它们，我们心中就越是充满有增无减的赞叹和敬畏——我们心中的道德法则，我们头上的灿烂星空。”现代航天技术的奠基人、前苏联著名的航天科技先驱齐奥尔科夫斯基也在1911年写下了一句流传久远的名言：“地球是人类的摇篮，人类绝不会永远躺在这个摇篮里，而会不断探索新的天体和空间。开始他们小心翼翼地穿出大气层，然后便去征服整个太阳系。”

1942年，由冯·布劳恩领导的一个科研小组研发出一种火箭，取名为A-4并将它射入了天空，火箭飞行速度高达每秒2公里。急于在战场上挽回败局的德国军方看中了火箭的军事价值，将A-4改名为V-2，到第二次世界大战结束前德国共生产了6000多枚火箭。在第二次世界大战德国法西斯投降前，布劳恩就带着120多名火箭专家、连同100枚V-2火箭和上千吨的研究资料来到美国。1946年，美国用V-2火箭拍摄了第一张紫外线光谱照片。1948年，美国首次用火箭测量到了太阳γ射线。

雄心勃勃的美国人一心想在这一尖端领域成为世界第一，没想到前苏联却走在了美国的前头。

1957年10月，前苏联用一枚由战略导弹发展而来的火箭把第一颗人造地球卫星斯普特尼号送上了天。尽管这颗直径仅为58厘米的小卫星在太空运行了92天，并在重返地球途中与大气层强烈摩擦而烧毁，但这颗卫星却历史性地宣告：人类进入了一个空间探索的新时代！

我国的航天事业起步于新中国。中国航天事业的发展，我们始终都不能忘记钱学森这位伟大的科学家作出的重要贡献。钱学森是我国著名物理学家，世界著名火箭专家，被誉“我国航天事业的先驱”。1934年毕业于交通大学机械工程系，1935年赴美国进入麻省理工学院，1936年到加州理工学院，在世界著名力学大师、“超音速飞行之父”冯☒卡门指导和领导下进行了长达10年的学习和工作。二战结束后美国军方对钱学森的评价是：为法西斯战争的胜利作出了“巨大的无法估价的贡献”。钱学森被舆论称为“帮助美国成为世界第一流军事强国的科学家银河中一颗明亮的星”，是“制定美国空军从螺旋桨式向喷气式飞机过渡并最后向遨游太空无人航天器过渡的长期规划的关键人物。”1947年，经冯☒卡门的推荐，钱学森成为麻省理工学院的终身教授，时年36岁。1955年10月，这位被美国人评价为“无论走到哪里，都抵得上五个师！”的中国人，终于冲破重重阻力，回到祖国怀抱。

钱学森对中国航天事业发展的贡献主要集中在四个方面：

首先，在航天事业发展的定位上，是钱学森的意见统一了中国高层领导人的思想认识。建国初期，美国、原苏联航天事业的迅速发展，以及在航天领域的剧烈竞争，使毛泽东等老一代领导人敏锐地看到了“天”对一个国家的极端重要性。当时新中国刚刚从一个百废待兴的旧中国脱胎出来，又刚刚经历了一场抗美援朝的艰苦战争，从国防的角度来看，中国究竟是先发展飞机，还是先发展导弹，有不少争论。对发展飞机多数人都有明确的认识，但对要不要搞导弹，能不能搞导弹，导弹和飞机是什么关系？大家不仅认识不一而且一直有很大的争论。钱学森的观点对于中国高层领导统一思想认识起到了关键的作用。钱学森认为，飞机的重要性自不待言，而导弹是一种新的有巨大威慑力的武器，其作用在二次大战末期已初见端倪。导弹的关键问题是制导，制导技术在短期内可以突破。1956年元月，钱学森在国防部给我军高级将领的报告中讲，“二战中，希特勒德国已使用了V-1、V-2导弹。与飞机相比，导弹的优点是速度快，在战争中无论是从攻击还是从防御的角度看，都是一项重要的战术技术。”另一方面他又从技术上指出：“攻克火箭导弹技术并不见得比飞机难，因为导弹是无人驾驶的一次性武器，而飞机则有人驾驶，且要求多次使用，这在发动机、结构、材料和飞行安全等问题上都有更多特殊的要求。”钱学森还专门强调，他这么说并不是否定飞机的重要性，事实上，这两种武器在战争中是相辅相成、缺一不可的。钱学森的观点得到了毛泽东的高度评价。钱学森还曾对毛主席说过：“一个国家航天飞行的高度，就是一个国家科技水平的高度。”毛主席高兴地对钱学森说：“听说美国人把你当成五个师呢！我看呀，对我们来说，你比五个师的力量大得多。”彭德怀是钱学森观点的坚决支持者，钱学森晚年时曾经说：“我刚回国那会儿，是彭德怀首先支持我搞导弹的……他之所以对这件事这么着急，我想跟他亲临朝鲜战场，跟美国人打了一仗有关系。他对现代化战争有亲身感受。”同时，钱学森还建议中央军委成立一个新的军种，名字可以叫“火军”，就是装备火箭的部队。正是钱学森的这一建议，促成了后来“第二炮兵”的成立。

1958年5月17日，在中国共产党第八届二次全体会议上，毛主席向全世界宣布：“我们也要搞人造卫星！”这掷地有声的宣言标志着我国航天事业从此拉开了序幕。

其次，在航天事业人才培养上，成立了中国第一个火箭、导弹研究院。在中央确定加快发展中国的火箭、导弹目标后，钱学森急于着手办的第一件事就是培育人才的大事。钱学森在多个场合都回忆他同毛主席见面时，毛主席说的最多的，是新中国的建设事业需要大量的科技人才，希望他多多培养年轻人。为了实现毛主席的殷切希望，根据钱学森的建议，在周总理和聂帅的直接领导下，1956年10月8日，也就是钱学森归国一周年的日子，中国第一个火箭、导弹研究院即国防部第五研究院正式成立。周总理要求各工业部门、高校和军队都要给国防部五院人才支持，第一批380人的技术骨干队伍开始了白手起家的创业。为了解决后续人才问题，钱学森建议在哈军工、北京航空学院、北京工业学院设立导弹专业，在清华大学、邮电学院、交通大学等高等院校设置有关导弹专业，这些建议也得到中央的批准。钱学森亲自编写教材《导弹概论》，亲自上讲台讲课，第一批分配到五院的143名大学生都为自己能亲耳聆听世界著名科学家的讲课而感到骄傲，这批人中的许多人后来都成为了中国火箭、导弹与航天技术队伍的专家和骨干。也就是依靠这支骨干队伍，依靠钱学森身体力行培育出来的“用成功报效祖国”的航天精神和作风，开创了我国航天事业从无到有、从小到大的历史征程和前无古人的辉煌业绩。

1960年我，国第一枚近程导弹发射成功。同年，第一枚中程导弹发射成功。1964年10月，我国第一颗原子弹爆炸成功。1966年10月，我国第一颗装有核弹头的地对地导弹飞行爆炸成功。1967年6月，我国第一颗氢弹空爆试验成功。1970年4月，我国国第一颗人造卫星（东方红一号）发射成功。中国国防工业和航天事业将永远记住这23位“两弹一星”的元勋：于敏、王大珩、王希季、朱光亚、孙家栋、任新民、吴自良、陈芳允、陈能宽、杨嘉墀、周光召、钱学森、屠守锷、黄纬禄、程开甲、彭桓武、王淦昌、邓稼先、赵九章、姚桐斌、钱骥、钱三强、郭永怀。50多年的历史告诉我们，航天的高度，就是一个国家的高度。如果没有“两弹一星”的技术实力，新中国是不可能战胜美帝国主义对我国经济封锁和政治扼杀的，也不可能这么快就恢复新中国在联合国常任理事国的地位。航天的高度、国家的高度，都是依靠创新人才的高度来搭建的。钱学森最伟大的贡献，就是为我国航天事业培养了一批最宝贵的创新人才。

第三，开创了中国航天科技系统工程思想和组织管理体系，为我国航天事业可持续发展奠定了技术研发和管理体制。钱学森对我国航天事业的重大贡献，不仅在于给我国航天事业培养了一大批骨干人才，而且给我国航天事业创建了系统和科学的组织管理体系。钱学森根据世界航天技术发展的方向和我国航天事业发展的实际，设计规划了空气动力、结构研究、火箭推进机、冲压推进机、透平式推进机、控制系统、材料研究、燃料研究等12个研究所，并对每一个研究所的研究方向和重点都提出了明确的要求。钱学森还根据他对系统工程和工程控制论的深入研究，以及对运筹学、系统工程和系统分析的透彻理解，把当时苏联航空技术发展中的总体设计部和我国行政组织管理的实际结合起来，制定了今天称之为中国航天系统工程的组织管理体制。这个体制包括：由总体设计部对航天工程进行科学技术管理，对航天系统的总体技术方案实行统一的整体优化、系统功能和结构的协调一致。由行政计划管理部对航天系统计划的人、财、物实施统一调度和管理。总体设计部和行政计划管理部共同形成航天工程计划的领导整体，但两者责任分工又有所区别，前者是航天系统总体概念、总体方案、总体设计技术协调措施科学性的体现者，后者是航天工程系统协调措施中科学性和人、财、物调度权力的体现者。这一整套航天系统工程的组织管理体制一直沿用至今。中国航天科技系统工程管理体制的建立，也是钱学森对中国航天事业发展的又一重大贡献。

第四，钱学森作为我国航天事业的最高技术负责人、战略科学家提出了我国人造卫星的顶层设计方案和我国航天事业发展的远景规划。1958年，钱学森主持制定了中国人造卫星发展规划设想草案，提出了三步走的规划：实现卫星上天、研制回收型卫星、发射同步通信卫星。1961年，钱学森在中科院召开的一次特别座谈会上，讨论了一个崭新的课题：“星际航行”。他发表了《今天苏联及美国星际航行火箭动力及其展望》的讲演。他在讲演中说到：“在航空飞行中，我们总是同空气动力打交道，而在星际航行中，由于飞出了地球稠密的大气层，气动力问题是次要的，其主要作用的是重力、推力及惯性力问题。”所以，“重力场问题非常重要。所谓最优发射轨道，最优飞行轨道问题，主要是尽最大可能，使重力垂直于轨道，使推力垂直于重力。所以，在星际航行中，我们会遇到一些全新的问题。”在钱学森的倡导下，中科院在以后的三年中持续举办了12次星际座谈会。在此期间，钱学森还撰写出版了中国第一本高等院校航天专业教材《星际航行概论》。

20世纪60年代，人类开始利用飞行器来探索、开发和利用太空以及地球以外的天体。1967年，钱学森首次提出了“航天”这个词。他说，人类在宇宙空间的飞行活动，在很长的时间内只限于太阳系内，将之称为“宇宙航行”未免有些夸大。他建议，人类在大气层以外太阳系以内的飞行活动，称为“航天”，而在大气层以内的飞行活动，称为“航空”。飞出太阳系，那才是真正的宇宙航行，可简称“航宇”。钱学森的这一提法被大家普遍认同并接受。从那以后，我国的航天事业中有了“航天器”、“航天员”等衍生词。中国的航天事业如火如荼地开展起来。

1999年，中国航天科技集团公司成立。凭着坚持追求“高端创新”、坚持追求“完美主义”，航天科技于细节上较真、在质量上发力、赢得了国际市场的信任。目前，累计为国际用户提供商业发射39次，发射卫星45颗，完成了5次国产通信卫星、1次遥感卫星在轨交付，提供了10次搭载服务，让中国的航天科技成果播向亚洲、欧洲、非洲、大洋洲22个国家和地区，让中国航天品牌走向世界更远方。

毋庸讳言，中国航天事业发展的辉煌成就已经成为每一个中国人的骄傲和自豪。在载人航天领域，中国是世界上第三个有能力把人送上太空的国家，神舟飞船已经在多项技术上领先于俄罗斯正在使用的联盟系列飞船。在火箭、卫星的研制与应用领域，中国已经拥有10吨左右推力的运载火箭，卫星种类比较齐全，卫星寿命精度也处于世界领先水平。在深空探测领域，中国是世界上第五个向月球发射探测器的国家。现在，中国的航天事业依靠永不停步的持续创新，已经跨入了载人航天的新阶段。我国载人航天工程正在按照三步走的战略稳步推进。按照中国载人航天工程三步走的规划：

第一步是发射无人和载人飞船，将航天员安全地送入近地轨道，进行对地观测和科学实验，并使航天员安全返回地面。随着我国第一名航天员杨利伟于2003年10月16日安全返回，中国载人航天工程的历史性突破，即第一步的任务已经完成。

第二步是继续突破载人航天的基本技术：多人多天飞行、航天员出舱在太空行走、完成飞船与空间舱的交会对接。在突破这些技术的基础上，发射短期有人照料的空间实验室，建成完整配套的空间工程系统。神舟六号两人多天的成功飞行，标志着中国开始实施载人航天工程的第二步计划。神舟七号进行的出舱行走，同样是这一阶段的关键技术之一。

第三步是建立永久性的空间实验室。建成中国的空间工程系统，航天员和科学家可以往来于地球与空间站，进行规模比较大的空间科学实验。

中国载人航天“三步走”规划完成后，航天员和科学家在太空的实验活动将会实现经常化，为中国和平利用太空和开发太空资源打下坚实的基础。中国航天事业发展的每一步成就，都深深地浸透着钱学森和几代航天人坚持创新、不断创新的汗水和心血。

一些对中国企业颇有研究的专家认为，目前不少中国企业正面临着“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。甚至有的研究提出，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才的梯队：

第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；

第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理以上职务的中高级企业管理人才；

第三级是1500余万名能够胜任大型企业一线业务和基层管理的人才。

但目前中国的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才竞争形势更为严峻。

惠普公司的创始人大卫.帕卡德先生曾深刻地讲到，如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，是不可能建立起一个卓越的公司的。“人才补给率”滞后于“业务增长率”，组织能力就不能得到提升并有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，只能享受“增长的痛苦”！正是基于这种深刻的认识，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足导致企业不得不放慢成长的速度。

人才不足是问题的一个方面，把现有人才用好可能是问题更重要的另一个方面。我们常常听到企业领导抱怨企业人才不足，不但小企业领导抱怨人才不足，而且不少大中型企业领导也抱怨人才不足。在许多情况下，不是企业没有人才，而是企业把现有人才没有用好，更没有培养好。培养企业员工与人合作的能力、动手操作的能力、说服动员的能力实际上也是检验企业领导力的一个重要尺度。耶鲁大学《领导能力课》的经典教义告诉我们：“每一个优秀的领袖都是通过组建一个团队来实现自己伟大梦想的。把一群人才聚在一起，并且把普通人变成人才，这就是领袖能力中的凝聚力，也就是领袖能力的基础。”

日本索尼公司董事长盛田昭夫认为：只有一流的人才，才会造就一流的企业，如何筛选、识别、管理人才，并证明其最大价值，为企业所用，是领导者面临的颇为头疼的问题。因此，他确立了衡量人才的两个尺度：内在激情和外在能力。

他认为，一个人所具有的内在激情，与我们常说的某人有热情是不同的，它比热情更富有内涵。生活中，有些人外表平静，内心却充满激情。而外在能力则体现这个人才所具有的专业技术能力、自我管理和管理他人能力、公关能力等等，这些都是在实际工作中我们所能看到的。

基于上述标准，他把人才相对分为了三类：

第一类人才，内在激情与外在能力都高；

第二类人才，内在激情高而外在能力低；

第三类人才，内在激情低而外在能力高。

他认为，把不同的人才放在不同的工作岗位上，就可以发挥出最大的作用。第一类人才，是组织最理想的管理型或专业带头型人才。对于领导者来说，最关键的是给这些人以充分的权力，让他们在宽松的环境中充分发挥聪明才智，实现他们的目标。同时还要赋予他们很高的责任，最大限度地发挥释放出他们的创造能力，从而形成强大的组织合力，推动组织向健康的方向发展。

第二类人才，他们工作热情很高，态度端正，但工作经验缺乏，动手能力很差。对这类员工，领导者应当充分肯定他们的激情，因为这种激情往往是最原始、最本能、潜力最大的工作动力。针对这类员工的不足，领导者应该通过制定相关制度对他们提出严格要求，进行系统有效的培训，同时鼓励他们大胆实践，在工作实践中增长才干。对这类人员的管理是一项长期的投资，领导者要有耐心。

第三类人才，大多为专业领域中的技术性人员，他们是组织中价值很高的财富。一般来说，他们对于自己的职位和长期发展没有明确目标，是最需要激励和鞭策的员工。领导者一方面要对他们的能力给予充分的肯定和信任，另一方面要对他们提出具体的期望和要求，使他们能够看到自己的价值，激发他们努力工作的动力。需要引起领导者注意的是这类员工通常对现状不满意，尤其对自己的薪酬和上升空间不满意。领导者需要经常与其沟通，以调整他们的心态。

除上述三类人才外，组织中还有一类内生激情与外在能力都低的员工，领导者也不要忽视。领导者对这类员工首先要有信心，本着“多养马，少换马”的原则，尽量激发他们的激情，提高他们的能力。但一定要控制好在他们身上所花的时间和精力。如果这类员工长时间没有改变，就不要再浪费时间和金钱，果断淘汰出局。

总之，承认现实，用好现有员工，从现有员工中培养出企业发展所需要的人才，是企业最可靠、最快捷、最经济的用人之道。

四、创新激励环境的营造能力

创新型企业必须要从管理体制上营造出一种激励创新的氛围，也就是激励创新的环境。这种创新激励的环境主要包括两方面的内容：

一是充分调动每一个员工主动创新的激情。加里☒哈默教授在他的《管理大未来》的新著当中，把企业员工的工作能力层次，按照马斯洛需求层次的原则，分为了6个层级。

加里·哈默的工作能力层次图

他认为，企业员工工作能力处于最底层的是服从，也就是说员工每天都要上班，而且必须遵守所有的工作规则和工作程序。在企业里，服从很重要，只要进入工作岗位，每一个员工都要放弃自我，服从必不可少。往上一层是勤奋，指的是员工努力工作，工作干不完就不下班，而且会为重大任务承担个人责任。这也很重要，你不可能指望靠一群懒惰的人去创造一个成功的企业。接下来是才智和个人技能，每个企业都想拥有顶级的技能、训练有素和善于学习新知识的员工。问题是服从、勤奋和个人技能正在成为全球商品，你可以在全球几乎任何地方买到这种能力。特别是像印度和中国这样的地方，这些几乎都可以廉价购买到。换句话讲，如果你从你的员工那里只能获得服从、勤奋和知识，那么你的企业最终还是会失败。

所以，我们必须向能力金字塔的上层移动。在专业技能之上是主动性，有主动性的员工会在工作遇到问题或者遇到机遇的时候立即采取行动，而不会等着别人告诉他们怎么做。而且，他们还不会被工作职责所约束，他们会具有本能的主动性。在主动性之上市创造力。有创造力的员工会渴望挑战传统观念，会主动寻求并利用其它行业的好创意。而在最顶端的能力就是激情。拥有激情的员工会把他们的工作视为一种召唤，是为这个世界带来积极改变的一个途径。对于这些有激情的人来说，职业和个人爱好之间的界限是很难区分的，他们全身心地投入到工作之中。

在传统的管理模式下，大部分组织总是在制定规则，随着时间的推移，规则和制度层层累加，这就是为什么大企业、历史悠久组织通常比较老朽的原因。大部分管理者更倾向于浇灭而不是激发员工的热情，这一直是管理中存在的最大问题。在创新经济发展中，热情、创造力、主动性才是企业竞争力的终极源泉。在创新发展时代，创新和变革都是激情的产物。工作和生活都是一样，“了无情趣”和“激情四射”的差别就在一个“情”字。现在，激情比以往任何时候都重要。

二是要严格执行好“按劳分配”的原则，用“按劳分配”的原则来营造持久的创新激励环境。社会主义的分配原则是按劳分配，但多年来我们在分配实践中把握的非常不好。很长一段时间，是平均主义、“大锅饭”主导着企业的分配，还有一度，是片面地执行“让一部分人先富起来”的分配政策，在纠正偏差中，又有一些企业实行了“按工人平均收入倍数”的限高政策。其实，这些分配政策和方法的改革，都背离了“按劳分配”的原则。有些人可能年薪拿100万元都不算多，有些人可能年薪拿20万都不算少，因为拿多拿少的标准只有一个，那就是看你创造和贡献的多少。如果分配制度的改革和完善，背离了“按劳分配”这个总的原则，企业的分配制度就一定会出现混乱，企业的激励环境也就无法建立起来。

企业的创新，如果没有创新激励的政策环境，是不可能提升、持续和开创新局面的。

案例19：海康威视：依靠分配制度改革保持企业旺盛创新活力

2015年5月26日，习近平总书记到杭州海康威视数字技术股份有限公司考察，对海康威视拥有业内领先的自主核心技术表示肯定。他指出，“企业持续发展之机、市场制胜之道在于创新，各类企业都要把创新牢牢抓住，不断增加创新研发投入，加强创新平台建设，培养创新人才队伍，促进创新链、产业链、市场需求有机衔接，争当创新驱动发展先行军。”

先进实用的电子产品正在迅速改变着我们的社会管理和日常生活。大家可能并未注意到，马路上，大厦里，商铺中，甚至在一些家庭，监控设施不知何时都架设了起来，当我们多数人刚刚走出家门时，头顶上的监控设施就已经开始记录我们的一举一动。如果到北京中关村电子城走走，问问数码监控设备的价格，你会发现，HIKVISION（海康威视）的产品价格最高，问商家为什么？回答多是——海康的品牌、工艺都要好一些。海康威视是怎样一家企业？如何发展而来？ 如何得到市场的认可？

目前，海康威视的产品不仅覆盖全国，还成功应用于全球100多个国家和地区，尤其在高端应用场合成为首选品牌。名列IMS全球视频监控企业第1位；DVR企业第1位。很多人可能没有想到，海康威视是一家具有央企背景的企业，其控股单位是中国电子科技集团第52研究所。2014年中国电子科技集团在连续12年保持两位数高速增长的情况下，实现营业收入1289亿元，实现净利润121亿元，年度经营业绩位列军工企业第5名，排在中央企业考核结果中的A级。其中，收入的13.3%（172.33亿元）和净利润的38.6%（46.65亿元）来源于海康威视。

早在1991年，52所在基本没有军工研发项目的窘境下，为解决生存问题，在时任第二研究室主任郭生荣的带领下尝试进入民品市场，通过分析调研，确定以银行业信息化改造为切入点，与银行方面合作成立了联营公司，二室的主要研发骨干全部进入联营公司。其后几年联营公司成功开发出了多用户串口卡、多路复用器、调制解调器、密码键盘等产品，培养了一定的市场化运作经验和产品开发能力。

1994年，52所技术带头人郭生荣经过充分市场调查，决定成立项目组进行智能多用户产品的核心部件--ASIC专用集成电路的研发。在技术专家胡扬忠的带领下，经过一年多的努力，终于完成了12000门ASIC专用集成电路的研发并一次流片成功。1996年，在此基础上成功开发出了智能多用户板卡和终端服务器等高科技产品，实现了技术突破，一举打破了国外和台湾智能多用户产品在大陆的垄断地位，迫使国外和台湾产品大幅降价。与此同时，形成了具有较高水平的研发团队，也就是其后52 所数码监控业务的核心技术团队。

2000年年初，时任52所所长的郭生荣做出决定，组织了以技术专家胡扬忠为核心的11个技术人员的研发队伍进行数码监控产品的开发。在不到一年的时间里，成功开发出了基于MPEG-1压缩算法的数字音视频压缩板卡，产品技术水平基本达到了国内领先。

2001年，为进一步提升数码监控产品的领先性，52所引入拥有MPEG-4压缩算法专利的香港自然人龚宏嘉，设立了海康威视。使产品技术水平达到了国际领先水平。

大家知道，电子产品的市场周期往往非常短，产品更新速度非常快。没有较为系统全面的竞争优势，仅靠一两项核心技术，是活不了多久的。首先是能不能留住核心技术人才，其次是如何让核心团队始终保持创新的激情和活力。为破解这两个难题，52所及海康公司重点围绕着薪酬制度改革，进行了不懈地探索。

2000年年初，数码监控产品研发队伍成立时，为充分发挥科研人员的创造力，加快产品研发进程，52所领导班子大胆做出决策，突破分配体制束缚，创造性地对这支队伍实行年薪制。此举在当时极大地促进了基于MPEG-1压缩算法的数字音视频压缩板卡的研发。

随着年薪制在国有企业逐步全面推行，年薪制的优势开始降低。由于安防监控行业的高速发展和充分竞争，外部优厚条件的诱惑，52所管理层下决心按照市场化的方向加大薪酬分配制度改革的力度。

在海康威视公司成立时，海康股份和香港自然人龚宏嘉签署合作协议书中约定：各发起人同意公司成立三年内，向在公司工作满一年的员工骨干发行不超过总股本15%的股份期权。

2004年1月14日，该协定调整为：香港股东按初始出资额将持有的15%股权转让给公司的经营层核心团队，中方股东海康信息股份按净资产作价将持有的10%的国有股权，转让给公司的经营层核心团队。

中港双方大胆的激励行为，为海康威视的发展注入了新的活力，2006、2007年海康威视的业务规模和效益均出现了大幅的增长。

2010年，海康威视公司实现了在深交所上市，企业的经营层核心团队和技术团队获得了相应的股票激励。同时伴随着业务规模急速扩展，企业每年都需要招聘上千名的新员工来满足的业务发展需要，海康威视公司也一直在考虑新进员工的激励问题。2012年对公司中层管理人员、核心技术和骨干员工，共620人进行了限制性股票激励。2014年再次对公司高级管理人员以及公司董事会认为需要进行激励的中层管理人员、基层管理人员及核心骨干人员，总计1134人进行了限制性股票激励。海康威视借助一系列的激励活动，实现连续五年40%以上的业务增速，一跃成为国内外顶尖的安防监控企业，在视频监控领域位列全球第一，在DVR/NVR领域位列全球第一，在存储iSCSI市场位列中国第一。

五、跨国投资和经营发展的能力

改革开放以来，我国已经有不少企业实施了“走出去”战略，在对外投资、跨国经营、全球贸易方面取得了显著的变化和成效。我国经济的快速发展和国内市场的巨大需求，已经成为国外发达国家和跨国公司投资、经营的一片极具吸引力的热土。同时中国的一些企业也成为国外招商引资的追逐重点。但是从总体上看，我国企业的跨国投资和经营能力与一些先进的跨国公司相比，仍然处于起步阶段，还存在不少的差距。

跨国经营的目的，就是要充分利用好国内外两个市场、两种资源，就是要在资源、技术、市场上获得国内市场无法获得的利益，给企业带来实实在在的业务增长。但跨国经营并不是一件简单的事情，它面临着许许多多在国内经营意想不到的十分复杂的问题和艰难的挑战。中国领先的跨国经营企业实践告诉我们，跨国经营都面临着谁也无法回避的三大基本矛盾：一是母体国和东道国之间的矛盾。成功的跨国企业必须建立全球统一的企业文化、管控架构和体系，同时也要对东道国和当地民众做出有力的承若，并适应当地的商业惯例；二是标准化和创新发展之间的矛盾。成功的跨国企业必须保持全球运营的一致性，有时甚至要实现标准化，同时又必须根据当地实际探索产品、服务和运营模式的创新；三是控制和授权之间的矛盾。成功的跨国企业必须保持必要和有效的经营控制权，同时又要充分授权当地管理团队以确保运营效率。尽管任何一家跨国企业都面临着上述三大矛盾，但具体难点和重点取决于行业和全球化战略等诸多因素，特别是战略执行力的矛盾和挑战。不少跨国企业的CEO告诉我们，在跨国经营的实践中，投入水平和全球化战略都不会对企业运营成果产生显著影响，特别是战略的作用。“战略只有在企业具备运营执行力的情形下才能发挥作用”，“竞争对手可以模仿我们的战略，但无法落到实处。”就整体而言，中国企业跨国经营需要在文化、管控、流程和人才四个方面学习最佳实践来应对这三大矛盾。特别是控制和授权之间的矛盾和平衡。我们中国领先的跨国企业在成功管理上述三大矛盾的实践中，的确创造了不少好的经验、做法和理念，是很值得我们深入学习和研究的。

当前我国对外开放又进入了一个新的历史时期，党中央、国务院根据我国经济发展基础和国际经济形势的新变化，及时提出了“一带一路”全新的对外开放战略。这一战略提出又给中国企业“走出去”发展创造了新的机遇和空间。“一带一路”战略涉及约65个国家（含中国），总人口约44亿，年生产总值21万亿美元，分别占全球的62.5%和28.6%。“一带一路”战略贯穿欧亚大陆，一个着眼于加快向西开放，一个着眼于建设海洋强国，是我国在新时期实施全方位对外开放战略的“先手棋”和突破口，对于我国构建开放型经济新体制，打造全方位对外开放新格局具有决定性意义。

推进“一带一路”建设具有广泛的亲和力和感召力，有较为深厚的民心基础，在几千年的历史进程中，古丝绸之路沿线各国人民共同谱写了千古传诵的友好篇章，促进合作，共赢发展自然是当今各国人民的共同愿望，沿线各国对“一带一路”战略构想反响十分积极。同时，沿线国家能源资源丰富，与我国产业结构具有很强的互补性，沿线国家普遍希望搭上中国经济快车，为我国实施走出去战略提供重要窗口。当然，推进“一带一路”战略，也必然会遇到不少困难和挑战。但从总体上看，推进“一带一路”建设，机遇空前，挑战空前，机遇大于挑战，只要努力提升我们企业“走出去”的能力和水平，把握大局，抓住机遇，应对挑战，就一定能够打开“一带一路”建设的新局面，赢得主动，赢得优势，赢得未来。

参考书目

1、《创新者的基因 —— 掌握五种发现技能》（美）杰夫.戴尔等著，中信出版社

2《创新者的窘境》（美）克莱顿.克里斯坦森著，中信出版社

3、《创意自信带来力量》（美）大卫. 凯利等著，（台湾）联经出版社

4、《忍者式创新》盖瑞.夏皮洛著，（台湾）大雁出版基地

5《创新者的挑战》范思杰著，中信出版社

6、《钱学森故事》涂元季、莹莹著，解放军出版社

7、《创新的国度——瑞士制造的成功基因》詹姆斯.布雷丁著，中信出版社

8、《企业家——经济增长的王国》张维迎、盛斌著，世纪出版集团，上海人民出版社

9、《页岩革命——新能源亿万富豪背后的惊人故事》（美）格雷戈里.祖克曼著，中国人民大学出版社

10、《技术创新方法入门——TRIZ基础》颜惠庚、李耀中主编，化学工业出版社