浅谈企业预算管理的问题及措施

章春燕

摘要：随着现代企业管理制度的推行，我国市场经济体制的逐步建立，预算管理在预算管理中的作用越来越被收到重视。企业预算管理是利用预算这一主线对企业内部各部门、财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等一系列管理活动，优化企业资源配置，全方位地调动各个层面员工的积极性，并借此来提高企业的管理水平和经济效益，是促使企业效益最大化的坚实的基础。但是部分企业并未达到预期的管控效果，存在着预算管理与企业战略目标脱节，预算编制不能客观反映企业经营成果，预算执行、考核不到位等问题，基于此，本文主要浅析预算管理过程中存在的问题，并针对问题提出改进措施。

关键词：企业预算；管理问题；改进措施

1 预算管理过程中存在的问题

1.1 预算编制方面

1.1.1 受部门利益驱动，年度预算指标不能客观反映部门经营成果

全面预算是企业预算管理基础，只有全员全过程参与预算管理，才能更好将预算管理与生产管理有效结合起来。企业编制预算时，由于预算编制过程是在不同生产部门、职能部门之间进行，也是各经营层次、企业员工之间利益博弈的过程，在上级单位定下年度经营目标时，各预算编制部门为了自身利益，不可避免的存在部门之间利益矛盾，受职能部门和经营部门责任人个人喜好影响，容易形成年度预算指标松弛或预算操纵问题，无法真实的反映年度经营成果。

1.1.2 预算指标分解，未能有效体现全员参与经营管理的特点

年度预算目标确定后，按照一定的标准将预算指标分解到单位、部门、班组（或岗位），经平衡后形成三级预算模式，这种上下结合的编制程序有利于提升全员参与积极性。企业预算指标分解时，一方面只分解到二级预算部门，基层班组（或岗位）并不清楚月度预算情况，形成了下达多少指标完成多少指标的局面，较大的影响基层班组（或岗位）参与经济管理的积极性。

1.2 预算执行方面

1.2.1 企业预算执行不到位，预算约束力有待增强

企业在预算执行中，存在预算目标不明确，超预算执行，未按规定预算项目执行，预算项目互相调整等问题，预算执行关系到企业生产经营活动安全性和完整性，造成这种原因主要是预算编制考虑不全，随意性较大，预算编制人员与预算执行人员之间沟通不够，导致预算编制项目偏离预算执行项目，且调整时未按规定程序进行审批。

1.2.2 预算执行不细化，预警机制不完善

预算编制过程是企业生产经营活动不断完善和修订的过程，是对未来事项预计和估算，具有一定的不确定性。预算管理中年度预算没有细分为月份和季度预算指标，不能够做到以月保季，以季保年运作模式，无法确保年度预算的平稳运行；当企业面对生产经营环境及不确定事项发生重大变化时，企业识别风险能力不强，预算预警机制不完善，不能适时调整预算及经营计划，容易导致销售、生产和成本费用预算无法得到有效的执行。

1.3 预算分析方面

1.3.1 预算分析简单，无法为管理层提供有效的决策信息

财务人员对预算执行差异及其原因分析不及时，只是简单罗列预算执行情况，没有对预算执行偏差进行有效分析，存在着注重收支总额分析，不重视收支要素、切块费用分析，成本费用未对超预算明细项目进行分析，收入不能按作业性质，作业区域进行分析，预算分析停留在财务数据的表面，未能深入到业务层面等等。预算分析较为简单，不能及时提供有效、可靠的预算信息给管理决策层，预算管理效果被弱化，因此无法对企业经营管理起到有效的改进作用。

1.3.2 未对工程项目进行专项分析

企业未开展对工程预算等重点项目进行专项分析，企业生产经营活动中，专项费用投入比例相对较大，属于企业重点监控的费用，企业应及时分析专项费用预算执行情况，尤其重点分析超预算项目，查找超预算原因，修正预算执行偏差。

1.4 预算考核方面

1.4.1 预算考核指标单一，激励效果不显著

许多企业建立一整套的绩效考核评价体系，预算管理作为考评体系组成部分，仅对收入总额，成本费用总额进行考核，考核指标单一，对超预算部门仅象征性进行考核，未进行惩罚，对预算节约部门没有有效的激励措施，形成预算考核很难真正起到激励与约束作用。

1.4.2 考核主体不全面，难以提升基层员工成就感

预算考核分两个层次，第一层次是预算考核委员会，由财务，计划，生产等部门组成；第二层次由企业预算责任部门组成，即单位、部门、班组（或岗位）三级预算组织全部纳入考核体系，企业考核往往缺失基层班组（或岗位）责任部门。

2 预算管理过程改进措施

2.1 适应环境变化，转变预算编制模式

全面预算管理作为全员、全过程、全方位的管理工作，全员参与是做好全面预算管理的基础，企业应转变预算编制模式，发挥员工的主动性和创造性，使预算管理与生产经营管理相融合。由过去的上级定年度目标，转变为由预算编制部门根据市场所处的经营环境，确定合适的年度预算目标，将预算目标与员工经营业绩挂钩，给予一定的激励与约束条件，预算编制部门为了完成年度预算目标，上至管理层下到基层班组（或岗位）员工，自我加压，变压力为动力，有效的激发预算编制单位生产潜能，确保年度预算指标顺利完成。

2.2 以收定支，倒逼成本费用预算

在市场经济条件下，企业生产经营活动应遵循“以收定支，收支平衡”的原则确认年度目标利润，以收入预算为基础，现金预算为主流，倒逼成本费用预算。收入预算是企业营运预算，是企业财务预算起点，现金预算是企业最基本的动因，是年度预算编制基础，也是保证企业生产经营活动得已顺利进行必要条件，动态地反映了企业的资金流，企业应本着“有多少钱办多少事”原则编制预算，遏制现金预算与成本预算管控脱节的现象。

2.3 强化预算管控刚柔结合特点

一方面，预算管理过程是刚性的，年度预算指标确定后必须严格执行。由于全面预算管理是企业上下联动全方位的管理模式，涉及到企业各部门及每位员工，因此，必须强调预算强制执行力，依据预算制度的权威性和约束力保证全面预算管理的顺利实施；另一方面，预算编制是对未来不确定事项的估计，是企业的一种管理手段，它介于市场和企业之间，在预算执行过程中，市场环境等客观因素影响到企业所处的经营环境、规模，组织形式等，初期编制的预算已经不适应新环境需求，企业应根据经营环境的变化，及时修订、调整后期预算，提高预算管理对生产管理的适应性，实现预算管理与生产管理的动态结合，使企业经营活动不脱离预算目标控制之中。

三、结束语

完善企业预算编制，有利于解决预算管理中的缺陷，只是制定管理方法是远远不够的，我们应该发现自身不足从中进行改良、得到合理的解决方法，把不良缺陷剔除，企业进行管理控制时，把管理方法和工作人员相结合，合理安排企业管理，从经济管理上扬长补短，消除预算缺陷完善战略目标，把预算管理和战略目标相结合起来，发挥控制预算目标，使预算平衡发展。随着现代科技进步。企业对管理要求也相对提高，对管理企业也渐渐重视，为保障公司利益完善管理体制，控制企业预算管理将成为企业发展方法的方向。

参考文献：

[1]张静.加强集团公司全面预算管理的思考[J].北方经贸.2012（07）：255-260.

[2]龚巧莉.预算管理的贡献：基于对企业管理控制系统整合的视角[J].财会通讯.2012（08）：270-277.

[3]司嵘.浅谈全面预算管理在我国企业中的应用[J].现代经济信息.2010（23）：280-290.