浅谈家族企业的管理模式

季婧

摘 要：家族企业作为公司治理中的一种特殊结构。在国民经济中发挥着越来越重要的作用。与此同时，我国的家族企业在管理中面临的问题也日益突出，制约了家族企业的大发展。本文从家族企业的概念界定和优势入手，分析了现阶段我国家族企业管理中存在的产权关系、企业家素质、人才管理、企业文化建设等方面的问题，并提出了相应的对策。

关键词：家族企业；管理模式

一、家族企业概述

家族企业一般指同一个家族里至少有两代人参与一家公司的经营管理活动，从而使公司的政策和家族的利益、家族经营的目标有着密切的关系。古典家族企业的核心特征是家族所有和家族控制合一，即企业所有权和经营权的两权合一。这种特征在企业发展初期有其优势，但随着企业资本的积累，企业规模的扩大，也暴露出其固有的缺陷。研究发现70%的家族企业只能存续一代，15%的家族企业可以延续到第二代，而另外15%的家族企业可以存续三代或以上（苏琦，李新春，2004）。在Belen Villalonga， Raphael Amit（2004）对家族所有权结构和管理方式影响企业价值的研究中发现，创始人家族企业能够显著增加企业价值，而继承人家族企业却在降低企业价值，这也从侧面反映了大多数家族企业存续时间较短，企业寿命较短。

家族企业作为公司治理中的一种特殊结构，对它的研究一直受到学者们的重视。尤其自2009年10月我国创业板开板以来已经，截止至今天已经有超过300家创业板公司，而其中很大部分可以视为家族企业。但是由于金字塔结构、利他主义、业主权威和差序式治理的特殊治理结构的存在，家族企业自身也暴露了不少的弊端。Jensen和Meckling的代理理论告诉我们，控制权和所有权的分离会造成信息不对称，进而引发道德风险和逆向选择。但是，家族企业中的控制权和所有权的高度集中又会极大地使家族利益最大化，因此侵害到小股东们的权益。所以，家族企业的管理模式的探究显得很重要。

二、我国家族企业管理模式的不足

（一）封闭性管理

我国家族企业从小企业发展成长的过程中，“肥水不流外人田”的传统观念导致企业管理多为封闭性的。封闭性管理特点主要体现在以下几个方面。一是企业的所有者和经营者一体且产权不清晰。产权不清晰的直接后果就是企业内部产生利益分配矛盾，矛盾导致企业的内耗严重，产生无谓的资源浪费，致使企业错过发展良机。二是利益独享观念根深蒂固，排斥其他资本进入企业。这使得企业融资陷入困境，企业的发展遭遇瓶颈。三是企业以亲情为纽带，不愿外人进入企业，更不愿他们来管理企业。因此，优秀人才就算进入企业后，往往也得不到合理待遇和公平的晋升渠道。而优秀人才犹如企业的血液，一旦无法吸纳新鲜的血液，企业的发展动力也将逐渐衰竭。

（二）人治化管理

中国讲究“人情”，这是一种特殊的文化。家族企业管理上也被涂上了“人情”色彩，即人治化管理。家族企业中亲情代替制度，人情凌驾于制度之上。这种重人情轻制度的做法极其危险。制度只有对全体成员有普遍的约束力才能发挥其作用，否则就是形同虚设。某些员工拥有特权，是企业内部矛盾的根源之一，影响企业的团结发展。除此之外，家族企业所有权和经营权的统一使公司对家族成员的表现不做太大的要求，即使犯了错也不会受到相应的惩罚。这种约束力低下的环境默默的影响着拥有特权的家族成员。一旦他们失去自我约束，以权谋私，对企业的危害是巨大的。

（三）经验性管理

发展中的家族企业普遍呈现家长式作风，企业的经营决策一般是由一人决定。当企业规模较小时，家长式管理可以减小不必要的流程，有效节约时间，提升运营效率，利大于弊。当企业逐渐壮大时，这种管理模式的弊病也就逐渐显现出来。一是家族企业管理者凭个人经验进行决策，单个人掌握整个企业的发展方向，风险极高。尤其在开拓新市场时，个人积累的经验在不熟悉的领域不一定有效。在实际中，经营决策上一个不起眼的小错误对企业的影响都会是致命的。二是企业发展受限于企业管理者的综合素质，而家族式企业的管理者素质参差不齐。陈旧的知识结构不一定能够应对这世界日新月异，市场瞬息万变，需要个人不断的学习进修，提升自我综合素质。

三、家族企业管理模式的优化路径

家族企业管理模式的优化路径分为制度层面和文化层面。制度和文化并不是相互割裂的，他们交织影响着企业的管理模式。

（一）制度层面

行之有效的制度是企业正常运营的保障。家族企业要完善制度规范，并保证其在企业内部的相对公平性。企业可从以下三个方面入手。

1、明晰家族企业产权，优化产权结构。从某种程度上来说，产权结果决定了家族企业的管理模式。明晰产权有助于家族成员明确各自的职责，同时又避免了因产权不清带来的利益分配问题。家族企业的股权仅掌握在家族成员手中，不利于家族企业的长期发展。拒绝外来资本的进入，企业的融资渠道受限，企业可能因此错失良机。家族企业可从向企业内部释放股权入手，既满足了部分家族成员的变现需求，又可以让普通员工持有公司股份，激发其主人翁意识。同时，对内的股权释放还代表着企业主对经营权的放权。家族企业发展至一定规模，可以考虑外来资本的加入，进行战略合作。股权多元化，不意味着家族企业的完结，而是资源配置的优化，实现了融资多元化和经营多元化。

2、设立家族理事会，规范决策流程。家族经验管理有快速决策的优点，但企业主在进行经营决策时随意性大，并且一人决策结果的科学性受个人的综合素质影响。为改变家族企业的经验管理方式，企业可设立家族理事会等类似机构，鼓励有阅历有知识的人加入其中，共同参与决策集思广益。同时对经营决策流程加以规范，促进企业从家族经验式管理向科学化管理的转变。企业在充分调研的基础上，考虑家族理事会成员的意见，从而减少企业决策失误带来的风险。

3、完善人力资源制度，优化管理队伍结构。一个完善的人力资源管理制度主要包含员工的准入和员工的后续成长两个方面。员工的准入制度指的是企业的招聘制度规范。家族企业应充分考量企业经营业务的需要和发展需求，明确招聘员工的要求，杜绝任人唯亲的现象。这保障了企业招贤纳士，吸纳新鲜活力。员工的后续成长主要指的是员工的日常考核评价和员工的培训进修。在健全的考核制度和有效的激励制度下，员工的工作努力得到认可，员工的积极性也将得到极大的发挥。公正合理的晋升渠道能够让真正有能力的员工进入管理岗位，优化管理队伍和人员结构。除此之外，企业适时地为员工提供学习进修的机会也是必要的。没有一项工艺技能是永不落伍的，也没用一项知识是不会被更新的。固守陈规只能让企业原地打转。

（二）文化层面

文化的力量温柔而又有力。不同的企业有着不同的文化，它是企业在生产经营管理活动中所创造出来的，蕴含企业特色的精神财富和物质形态。企业文化的范畴很广泛，最为核心的是精神文化，包括企业价值观念，职工素质，优良传统等等。这对员工和企业的影响往往是潜移默化的。

然而，文化的建设不是单纯的精神文化的建设。文化与制度交织影。它还要求企业在设立目标、制定规划、以及制度建设等方面都要考虑到企业的宗旨、融以企业的文化内涵。适合家族企业的文化必然是能够激发员工责任感和使命感，必然是能够引领全体员工向着同一个目标前进。因家族企业的本身的特点以及不同员工的个性化色彩，文化的建设并非一蹴而就，需要日积月累的价值提炼。

四、结论

家族企业作为公司治理中的一种特殊结构，因其自身的特点，在发展中有一定的优势，但是随着资本规模的扩大，家族企业管理模式在发展壮大过程中逐渐暴露出一些固有的缺陷。我国家族企业管理模式上呈现出封闭性管理、人治化管理和经验性管理。在优化家族企业管理模式时可从制度和文化两个层面入手。在制度建设上要明晰家族企业产权，优化产权结构；设立家族理事会，规范决策流程；完善人力资源制度，优化管理队伍结构。在文化建设上要注重文化对企业目标规划、规章制度的渗透，强调价值观念对员工的影响。（作者单位：江苏财经职业技术学院）

参考文献：

[1] 苏琦，李新春.内部治理、外部环境与中国家族企业生命周期.管理世界，2004（10）

[2] Belen Villalonga， Raphael Amit. How do family ownership， control and management affect firm value？ Journal of Financial Economics.2004

[3] 于孝水.中国家族企业管理模式研究[D].天津大学.2007

[4] 杜宜敏.浅议家族企业管理模式的创新[J].市场研究，2015.5