第三方对高校教职员工岗位绩效评估的实践探索

张建新+刘康宁+马杰

摘 要：鉴于当前高校教职员工绩效评估存在的问题，第三方评估机构先后三次对云南大学滇池学院126位教职员工开展岗位绩效评估。该实践探索具有五个方面的特点：一是“档案袋评估”，实现教职员工发展性绩效评估；二是“利益相关者评估”，实现学校内部评估与第三方外部评估相结合的全过程绩效评估；三是“背靠背档案袋评估”，实现客观公正的绩效评估；四是“面对面现场评估”，促进教职工能力建设的绩效评估；五是“管评聘分离”，实现现代大学人事管理制度的绩效评估。以岗位绩效评估为抓手，可起到“牵一发而动全身”的作用，有利于重构适应现代大学组织的新型教职员工群体，推动学校人事、教学、人力资源等管理机制的改革。

关键词：教职员工；岗位绩效评估；第三方评估；“背靠背”档案袋评估；“面对面”询证

中图分类号：G40-058.1文献标志码：A 文章编号：1671-1254（2016）05-0072-07

Abstract：The teaching and administrative staff is the main forces of the development of higher education institutions （HEIs） and the key factor in promoting the HEIs development. In order to deal with evaluation problems in the HEIs， a third party did 3 on-site evaluations to 126 staff members from Dianch College of Yunnan University. The survey has five features as follows： 1） “Portfolio evaluation” realizes the performance evaluation of faculty development； 2）“the stakeholder evaluation” realizes the whole process of performance evaluation with the combination of internal evaluation and external evaluation； 3） “Back-to-back portfolio evaluation” realizes objective and fair performance evaluation； 4） “Face-to-face on-site evaluation” promotes the capability building of the job- performance evaluation； 5）“Splitting the process of administration， evaluation and promotion” realizes the reform of the personnel administration system. The job-performance evaluation is conducive to re-constructing the qualified faculty of the modern university system， and promotes the reform of the management mechanism of HEI's personnel， teaching and human resources.

Keywords：teaching and administrative staff； job-performance evaluation； third party evaluation；“back-to-back” portfolio evaluation；“face-to-face” inquiry evaluation

2015年，我国拥有150多万人组成的高校专任教师队伍，大学已发展成为一个人员众多、专业领域广泛、结构复杂的组织体系。教职员工是一所高校赖以发展的主力军，是促进高校发展的关键要素，也一直是我国教育改革的重中之重，其表现直接影响学校的教育教学质量以及高校职能的实现程度。要建立一支高质量的教职员工队伍，就必须具备一套完备的教职员工评估体系。然而，当前学校教职员工实施的“德能勤绩”等评估形式存在岗位职责不清晰等问题。如何建立一套完备的教职员工评估体系是多年来我国高校一直在探索的未解难题。

一、高校教职员工岗位绩效评估的背景

2014年5月，我国出台了第一部系统规范事业单位人事管理的行政法规——《事业单位人事管理条例》（国务院令第652号）；2015年10月24日，国务院《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》明确指出“加快推进人事制度改革，积极完善岗位设置、分类管理、考核评价、绩效工资分配”[1]的改革要求。在即将启动的新一轮高校人事制度改革中，应积极鼓励敢于创新、敢于成为“吃螃蟹者”。

（一）教职员工评估现实

我国高校人事制度改革进程大体分为三个阶段：第一阶段是1985-1994年，改革重点是政府简政放权，高校自主管理，健全学校内部管理制度，体现按劳分配原则，打破“铁交椅”“铁饭碗”“铁工资”；第二阶段是1995-2005年，重点是高校用人机制改革，全面推进人力资源配置方式，开始实施从“身份管理”向“岗位管理”转变；第三阶段是自2006年至今，高校人事制度改革强调完善机制制度，涉及到高校岗位管理与聘用制改革、用人机制和收入分配制度改革的结合[2]。

早在1993年，《中华人民共和国教师法》就规定“学校或者其他教育机构应当对教师的政治思想、业务水平、工作态度和工作成绩进行考核；考核应当客观、公正、准确，充分听取教职员工本人、其他教职员工以及学生的意见；教职员工考核结果是受聘任教、晋升工资、实施奖惩的依据”（第22-24条）[3]。这是教职员工考核内容的国家标准，是高校为实现培养人才、科学研究和社会服务职能对教职员工要求的体现。然而，多年来高校对教职员工考核系统既不理想也不完善，其弊端表现在于：一是考核内容缺乏准确性；二是考核标准缺乏科学性；三是考核过程简单机械化；四是考核结果缺乏反馈机制[4]。

关于教职员工岗位绩效考核的探索，我国仍然处于起步阶段。然而，国际上对学校教职员工绩效考核方法至少有八种：一是量表；二是平衡记分卡；三是关键指标；四是360°评估；五是层次分析；六是交替排序；七是强制分步；八是关键事件（比如绩效结果说、绩效行为说、绩效行为-结果统一说、绩效结果-预期结合说等）。无论采用什么方法，制定高校教职员工绩效考核的方法关键看是否“服水土”、是否结合该高校实际、是否有利于引导教职员工素质不断提高、是否有利于学校综合实力的提升。

为平衡各方利益主体的诉求，更好地推进学校的发展，确保教育教学目标最终得以实现，2015年初，第三方评估机构——云南省高等教育评估事务所（以下简称“评估事务所”），以其独立性和专业性优势，进入云南大学滇池学院（以下简称“滇池学院”），开展教职员工岗位绩效评估。对该校126位教职员工岗位绩效开展了三次评估，在高效人力资源管理、教育质量保障方面迈出了探索之步。目前，采用第三方对教职员工岗位绩效评估是云南省69所高校的首位“吃螃蟹者”，在国内高校岗位绩效评估方面也属“领跑者”。采用第三方评估，探索落实“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保质量”的评估理念，值得深入探讨。

（二）岗位绩效评估的理论

起源于19世纪英国文官制度改革的“岗位绩效”，当下已成为现代化企业普遍运用的一种考核制度。高校教职员工的岗位绩效，主要是指教职员工（包括教师、管理员、辅导员等）在一个学年中所承担工作的岗位和其行为的实际效果及其对学校的贡献或价值。

岗位绩效是全程绩效管理中的一个关键概念。绩效管理，起源于20世纪70年代的美国，其完善的体系、全员参与的流程和持续改进的良性循环深得管理者喜爱。由于现代管理的灵活性，绩效管理的定义并不统一，呈现多种形式[5]。该《绩效评估方案》采用“绩效结果-预期结合说”，即“绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期收益）”。绩效并不仅是对过去的回顾和总结，更重视教职员工的个人素质、潜力和态度，强调教职员工未来发展走向，进而实现可持续发展。

绩效管理要实现其理想目标就必须有绩效评估作保证。岗位绩效评估是现代人力资源管理体系中一个重要的组成部分。依据岗位绩效评估结果对员工进行分级薪酬、奖金、晋升降职和福利发放，提供合理的职业生涯规划以及招聘规划。如果把岗位绩效评估比作一杆秤，去秤大米等不同材质的东西，可换算出相同的计量单位“公斤”；用这杆“秤”去秤教师、辅导员等不同的“岗位”，也可换算出相同的计量单位“点数”。岗位绩效评估重点是岗位而不是人员，对“岗”不对“人”。其评估要素是共同的、普遍适用被评估的岗位。评估是对各类岗位相对价值进行衡量的一个过程，不是评估各类岗位的绝对价值。

岗位绩效评估与高校多年实施的“德能勤绩”等评估形式最大的不同之点是，岗位绩效评估将教职员工的工作成果和经济收入紧密联系起来，其评估过程也是对教职员工岗位的一个督促过程。最为重要的是，通过岗位绩效评估，学校还可对教职员工岗位作出正确引导和全面控制，使其和学校整体发展目标相吻合，最终确保更好更快地实现学校的整体发展目标（见图1）。

目前，常见的绩效管理模式大致可分为三种：一是以目标分解为基础的绩效管理；二是以流程再造为基础的绩效管理；三是以指标分解为基础的绩效管理。本次评估教职员工岗位绩效评估主要采用第一种模式。“以目标分解为基础的绩效管理”，是一种在学校战略总目标引导下将目标逐级分解的模式。首先明确滇池学院“培养高素质应用型人才”的目标以及“教学是中心、质量是关键、队伍是重点、特色是出路、创新是动力，党建和思想政治工作是保障”的办学思路；其次，在学校目标的指引下进一步分解二级学院或系部各级绩效单位的岗位目标，制定完善的岗位绩效计划；最后，通过教职员工岗位绩效计划实施状况的管理与评估实现逐级控制的目的[7]。只有在学校教职员工个人、二级学院及系部等各单位都达成各自的岗位目标之后，学院的整体目标才能达成。

二、第三方对高校教职员工岗位绩效评估的实践——以滇池学院人事制度改革为例

岗位绩效评估必须解决五个问题：一是评估内容，即评什么？二是评估周期，即什么时候评？三是评估主体，即谁来评？四是评估方法，即采用什么方法评？五是评估结果，即评估结果如何利用？回答了这五个问题，就是岗位绩效“绩效计划、绩效监控、绩效评估和绩效反馈”完整的四个流程（见图2）。

基于《云南大学滇池学院专业技术人员、管理人员岗位设置及编制管理实施方案》（滇院人字[2014]36号）已于2014年实施的“岗位设置”“按岗聘用”“九个职级管理”的实施情况，评估事务所根据以上流程，在与学院校领导及相关部门6次商讨后，制定了《教职员工岗位绩效评估方案》。

2015年春季学期，第三方评估机构组织专家团队对滇池学院53位教职员工（其中教师20人，辅导员10人，管理人员23人）进行岗位绩效评估；8月，根据评估结果，学校人事处利用评估结果对30位教职员工晋升其职级。2015年秋季学期，在进一步修订完善第一次评估方案的基础上，40位教职员工（其中教师21人，辅导员6人，管理人员13人）主动申请，要求接受参加第二轮岗位绩效评估，实现了“要我评”到“我要评”的转变过程。第三方对教职员工岗位绩效评估的体系是一个动态的过程，由以下六个步骤组成（见图3）[8]：

绩效评估目的有以下三方面：第一，不断提高教职员工业务能力，达到发展导向性评估的目的：一是鼓励教职员工的业务能力与绩效目标达成；二是提升业绩绩效；三是倡导拓展能力建设；四是引导其明确自己的绩效改进及个人职业发展规划。第二，客观、公正、公平地评估教职员工的绩效和贡献，为续签聘用合同、晋职晋级、评优奖励、干部任用等人事决策提供依据。第三，以岗位绩效评估为抓手，推动学校人事制、职级制、薪酬制等机制的改革；加强工作的计划性，改善学校全面绩效管理过程，完善学校相关制度，使其越趋科学化、规范化，最终促进学校人事管理制度的信息化建设。

三、第三方对高校教职员工岗位绩效评估的特点

《绩效评估方案》是建立在美国学者古贝 （Egon G. Guba）与林肯 （Y. Vonna S. Lincoln）的《第四代评估》理论基础之上。依据建构主义方法论，针对前三代评价中存在的“浓厚的管理主义倾向”“忽视价值多元性”和“过分强调科学实证主义方法”等缺点和不足，第四代评估认为，评估本质上是一种心理建构过程，评价的出发点在于利益相关者的“协商”，评价的最终结果是形成的一种得到被评估对象认可的、各方利益相关者共同一致的“价值判断”[9]。

（一）“档案袋评估”实现教职员工发展性绩效评估

在自评与举证阶段，建立每位教职员工评估档案袋是发展性评估的重要基础，旨在全面总结并反思自己的工作，培养教职员工对自己职业生涯发展目标的追求，同时也为学校人力资源的调整提供可靠依据。

“知人者智，自知者明”。教职员工如何认识自己，是做出科学自我评估的重要前提。《绩效评估方案》要求每位教职员工从五方面进行自评与举证：一是业务能力与岗位绩效；二是业绩绩效；三是拓展能力建设；四是绩效改进及个人职业发展计划；五是个人评估概述及结论。在自评中，对各自岗位职责履行基础的判定是不可或缺的，也就是对自我认知、行为能力的判断。一般从岗位职责实际能力和业务工作经验两个纬度进行把握，即做出“我的岗位职责是什么？”“我的工作干得如何？”“我达到这个岗位的要求吗？”的结论。

自评形式有两种：第一，定量填写《岗位业务能力与绩效目标达成表》；第二，质性自述， 对照目标达成表，完成1000字以上的岗位绩效自述。此种定量与质性评估相结合的评估方法，强调定量是质性的依据，质性是定量的具体化，二者结合起来才能达到理想结果。“量”的指标并不排斥“质”的指标；同样，“质”的指标也不排斥“量”的指标。

（二）“利益相关者评估”实现学校内部评估与第三方外部评估相结合的全过程绩效评估

建立在多元价值观基础上的第四代评估理论，提倡充分尊重评估利益相关者不同的价值诉求，主张在评估过程中通过交流、协商，减少不同价值标准间的分歧、缩短不同观点间的差异，对被评估对象做出客观、全面的价值判断，并在循环中不断改进、完善。

教师、管理人员与辅导员均有不同的利益相关者。比如，教师系列共涉及四类7个利益相关者的意见，即所在二级学院、管辖部门教务处、学生评教、督导日常听课、同行评价、人事处人事管理、学校年度考核结果。利益相关者要对申请人填报信息进行核实，提出评估结论，同时提交相关评估分数及等级。

在以上利益相关者中，特别值得重视的是学校人事处组织的年度考核结果、评估办组织督导对教师的日常听课，以及教务处每学期末组织的学生“网上评教”。这三项工作把校内日程的质量控制工作与校外第三方评估工作紧密结合在一起，努力实现“内部质量保障与外部质量保障是一个阴阳依存、互为共生的整体”[10]。《绩效评估方案》坚持日常岗位管理考核与阶段性评价互补的原则，旨在建立多角度的教职员工管理考核机制，完善以学校各类人员日常岗位目标责任制考核评价为核心的内部保障机制，以第三方阶段性评价为导向的外部客观评价体系。

（三）“背靠背档案袋评估”是实现客观公正的绩效评估

绩效评估由“校外第三方”——云南高等教育评估事务所负责承担。专家由评估事务所从“评估专家库”中选聘，发“云南高等教育评估事务所专家邀请函”。专家组收到学校评估办提交的申请人电子评估档案袋（自评报告、岗位绩效、业绩绩效等）后，采用不与申请人见面的“背靠背评估”方式开展评估。

在电子档案袋“背靠背评估”的第一阶段，各位专家仔细、认真阅读被评审人的档案资料，并按照要求填写“专家评估表”：依据自评与举证五个方面，完成“业务能力与岗位绩效”“业绩绩效”“拓展能力建设”“绩效改进及个人职业发展计划”以及“评估概述及结论”1000字以上的定量与质性描述；在纸质档案袋评估的第二阶段，专家核实支撑材料和证据，修正并完善第一阶段填写的“专家评估表”的评估意见，最后专家组合议评估等级。

此外，《绩效评估方案》还设立了评估申诉机制。教职员工对本次岗位绩效评估工作的过程、结果有重大疑义的，可在接到正式通知的3天内，提交《岗位绩效评估申诉表》。第三方评估机构在了解事情的经过和原因、对申诉所涉及的事实进行认定的基础上，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给评估办及申诉当事人，并监督落实。在2015年春季绩效评估中，4位被评估者提交了申诉表，经过评估事务所再次评审，修正了其中1人的评估结论，维持其他3人原岗位绩效评估结果，并给予近1000字的回函，得到了教职工的肯定与认可。

（四）“面对面现场评估”是促进教职员工能力建设的绩效评估

往常的教职员工评估，填写完表格就结束了，但在绩效评估中，这个过程是不完整的。绩效评估的目的是为了提高教职员工绩效，就应让他们知道自己的绩效状况，评估者也应明确表达对他们的期望。《绩效评估方案》中在完成档案袋评估的基础上，增加了“面对面现场评估”环节。

教师面对面现场评估，采用“说课及答辩”的形式。申请人说一门课程，专家进行有目的的询证，将其作为准确评估教师业务能力的重要依据。说课，是一次教研活动，也是一门科学，更是一门艺术。教师在备课基础上，面对专家以及其同行，以语言为主要表述工具，系统而概括地解说自己对所任课程的理解及理论依据，阐述自己的教学观点、教学设想、教学方法、教学改革思路等。说课内容主要包括六个方面：课程定位、教材情况、学情分析、教学过程、教学方法和教师基本素养。

辅导员及管理人员“面对面现场评估”，采用询证及答辩的方式。专家在“背靠背评审”完成基础上，开展目的性询证及答辩，答辩时间15分钟，为准确评估管理人员水平及能力的重要依据。根据整个岗位绩效评估过程、资料以及答辩情况，专家组填写绩效评估意见并评出评估结果等级。询证及答辩内容与档案袋内容保持一致性，有业务能力与岗位绩效目标达成、业绩绩效、拓展能力建设、绩效改进及个人职业发展计划等几方面。

“面对面现场绩效评估”主要起到两方面的作用：第一，对于绩效评估行为本身来说，有助于绩效评估的公正公平性，且有助于正确评估员工的绩效。“面对面现场评估”可使教职员工相信这是一个公平、公正并具有客观性的评估。档案袋的资料以及相关利益者的评估对同样的行为表现可能会有不同的评价，即使对行为表现的评价一致，但对背后深层次原因也会有不同的认识。通过面对面现场沟通，可对教职员工的绩效表现达成一致评价。第二，对于参加绩效评估的教职员工来说，“面对面现场评估”有助于促进教职员工的发展，正确认识自己的优缺点，完善绩效改进计划的制定。人无完人，绩效提升亦无止境。评估专家能及时发现教职员工目前绩效的不足之处，并提出意见和建议。更为重要的是，绩效管理是一个循环往复的过程，绩效评估反馈环节的结束也意味着下一个新的绩效计划制定阶段的开始。因此，经过“面对面现场评估”后，教职员工会根据本次绩效评估结果，结合绩效改进计划来制定下一绩效目标。

（五）“管评聘分离”是实现现代大学人事管理制度的绩效评估

《绩效评估方案》引入第三方评估是学校改变以往既是“运动员”又是“裁判员”的评估，旨在真正现实“管、评、聘分离”，解决教育评估和质量控制工作中专业人才不足的问题。构建学校教育评估和质量监控体系，在探索现代大学人事管理制度建设的道路上迈出了坚实的一步。

1.领导的角色。为了推进学校职员化管理进程，全面、客观、公正公平地评估教职员工各类人员的工作业绩，理顺各类考核关系，学校决定引进校外第三方评估机构，并建立长期合作关系，统一开展“校外第三方岗位绩效评估”，把原来学校进行的各项考核完全并轨，全部纳入到该项评估中。在“第三方”评估服务的机制建设中，学校领导主要完成三个角色的工作：一是第三方评估机制在服务委托和实施全程中得以顺利实施的委托者；二是综合第三方以及学校各部门意见审定绩效评估方案的制度建设者；三是根据第三方评估意见监督教职员工以及相关部门发现问题的改进者。在2015年与2016年先后三次岗位绩效评估中，学校领导都较圆满地履行了这三个角色的工作。

2.评估者的角色。绩效评估由云南省高等教育评估事务所这个第三方机构组织实施。学校评估办保留教职员工岗位绩效评估档案袋，并在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，最终形成教职工管理人员的绩效档案袋（纸质版与电子版）。

3. 人事处的角色。经过公示以及申诉阶段后形成的最终评估结果提交学校，由学校人事处根据学校人员管理有关规定使用。学校2015年春季学期评估结果已于同年8月被人事处使用，晋升了30位教职工的职级，占被评估总数的57%；学校将2015年秋季学期的评估结果作为人事处对于教职员工晋级以及年度评优的依据。

四、研究结论及启示

（一）研究结论

如果说早先的教职员工评估是“事后诸葛亮”的话，今天，绩效评估应更多地承担预警机的角色，帮助学校各位教职员工、各教学及管理单位、整个学校更早、更快地发现组织人力资源问题所在，并帮助其改进和提供最有效的干预措施。

2008年底，滇池学院将以建立现代大学制度作为学校工作的重要推手，开展内部管理体制创新，积极推进和探索董事会领导下的院长负责制实现途径。2015年，第三方评估机构帮助制定《教职员工岗位绩效评估方案》，并三次在该校实施，努力使评估从幕后更多地走到前台，走向岗位的改进和专业发展的流程。学院“董事会领导、院长负责、教授治学、民主管理”的现代大学内部管理机制的雏形已显现。以教职员工岗位绩效评估为抓手，可起到“牵一发而动全身”的作用，推动学校人事制、职级制、薪酬制、教育教学质量以及学生学习成果等机制的改革，其落实“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保质量”评估理念的探索，对于改革高校人事管理制度和薪酬制度，重构适应现代大学组织的新型教职员工群体，具有一定的启发意义。

（二）实践启示

第三方对教职员工岗位绩效评估对于其他学校具有的借鉴与启示意义，主要在于其 “发展性评估”。这是一种以促进教职员工发展为目的形成性评估。其依据目标、重视过程、及时反馈，促进发展的形成性特点主要有三方面：一是充分体现“以人为本”的教育理念，发挥教职员工的主体性，促进教职员工积极主动地去参与评估，使他们从“要我评”转变为“我要评”；二是形成教职员工个人发展与学校发展相结合的管理机制，个人发展与学校的发展目标、规划方向以及规划内容紧密相联；三是充分尊重教职员工的个性品质，发展性教职员工采用“一岗一表”“一人多表”的方法。2015年春季学期评估53位教职工，共涉及专家评估表107个、利益相关者表格100多个，没有一个表格是相同的。此类差异性评估形式，有利于教职员工自我发现问题，因人而异地解决问题，从而使教职员工更好地发展自我。

参考文献：

[1]国务院.关于印发统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案的通知[Z].国发〔2015〕64号，2015-11-05.

[2]李立国.高校人事制度改革的走向[N].光明日报，2014-06-03（13）.

[3]中华人民共和国主席令（第十五号）. 中华人民共和国教师法[S].1994.

[4]张建新.云南大学滇池学院人事制度改革报告[R]. 2015：3-4.

[5]武俊.JT大学GL学院教师绩效考核体系研究[D].成都：西南交通大学，2012.

[6]华南理工大学课题组. 高等学校教师评价体系构建策略及政策建议[R].研究报告， 2006：137.

[7]王光彦.大学教师绩效评价研究——基于教师自主发展的探索[D].上海：华东师范大学，2009.

[8]云南大学滇池学院. 云南大学滇池学院关于校外第三方岗位绩效评估办法（试行）[Z]. 滇院字〔2015〕56号：2015.

[9]古贝，林肯. 第四代评估 [M].秦霖，蒋燕玲，译.北京：中国人民大学出版社，2008：1-12.

[10]张建新，董云川. 论高等教育的内部质量保障与外部质量保障[J].昆明理工大学学报：社会科学版，2011（2）：85.