洞悉人与文化 激发组织创新

弗兰西斯·克洛伊 杨莉

自从互联网于21世纪进入人们的生活以来，原本等级森严的金字塔世界开始转变成一个相互关联的混沌世界。在新的经济环境下，越来越多墨守成规的企业模式失败了，无论是汽车业、杂志业还是美容业，都正在以一种全新的思考方式，寻找符合新关系秩序的解决方案。

当谈到创新和变革的话题时，多数人倾向于认为创新是一种组织结构变化的过程，更确切地说，组织创新与人和文化紧密相关。

全面了解你的组织

想要推动组织变革和创新，首先要了解你所在的组织。 借助“直观罗盘” （intuitive compass）（见图表1），可以帮助你以新的思维方式理解组织关系。该罗盘以理性为北，以本能为南，太阳升起的东方对应行动结果，日落的西方对应创新过程。

在“直观罗盘”中，四个象限分别对应组织里的某种现象或者组织里的人。东北象限反映应用理性，在组织中表现为优化流程、精简程序的典型管理方式。东南象限通常对应你的销售人员，若拥有好的销售心态，则可能得到好的结果。西北象限反映的是以逻辑和理性来酝酿创新，该方向通常描述的是组织的战略策划人员或营销人员，他们是一群有远见有想法的人。西南象限意味着人的本能是驱动创新的重要力量，是蕴含创新天赋的象限，也是最难管理的象限，对应组织的创始人、企业家等。

曾经，惠普公司因没有达到预期的盈利水平，聘请了首席执行官马克·赫德（Mark Hurd），希望他能找到保持市场竞争力的方法。马克·赫德通过非常有效的措施简化了组织流程，节约了大量预算，提高每项投资的收益，而且让每笔费用都投入到必须进行的事业中。这原本是一个好主意，但很快研发部受到了影响——研发人员需要发挥他们的才智，而不是循规蹈矩，精简式的管理使他们意识到必须做好确定性的工作，创造的空间变得越来越小。正如在“直观罗盘”中所看到的，惠普的长期创新来自西南象限而非东北象限，但是，马克·赫德的做法并非不好，毕竟组织不可能仅仅为了实现西南象限的平衡，就将重点放在研发之上。

由此可见，组织中各力量之间既有合作，又有冲突，推动组织创新十分不易。结果导向型的逻辑并不能使组织在新经济环境下取得成功，我们可以做的是改变以前的思维方式。

给员工完全放松的空间

根据神经科学的研究，大脑80%的灰质用于潜意识，20%用于主观意识。这类似于你的电脑，80%的内存都用于做一件你压根不知道的事，而20%的内存用于为你处理文字、电子表格、电子邮件等。值得注意的是，潜意识往往能够产生突破性创意。

大家都知道，梦与潜意识相关，波谲云诡的梦境可以看作是潜意识具有创造性的表现形式之一，然而了解到这一点，对组织发展人士是不够的，你需要认识另一种利用潜意识而产生创意的方式——自由联想。组织创新需要让员工经历发现新事物的艰难过程，这并非意味着反对以结果为导向的管理方式，而是要以更宽松更有趣的方法，让员工自由联想，激发创意。

如果以每年在市场上投放的专利数量来衡量的话，谷歌可能是全球最具智慧的公司之一。它的德国员工和瑞士员工看上去“不很快乐”，却将其工作场所设计得十分有趣。在谷歌苏黎世工程中心，很多办公室都设有巨大的滑梯，员工坐上它，可以直接从办公室“飞进”餐厅。除此之外，还有能让你发挥孩童般想象力的蛋形会议室、暂时远离地球引力的旋转椅子等，营造出一种可以完全放松的空间。

对一家富有创造性的公司而言，这是经过深思熟虑的做法。如果办公环境的特色设计可以让员工更好地恢复精神以优化当天的价值产出，为什么还要坚持要求员工纹丝不动地坐在椅子上？谷歌完全了解如何让员工保持愉悦的心情来激发创意，也并不担心这种看似戏谑式的管理方法可能产生的结果，因为他们认为这样的办公设计对颇为精细的分析型工作是有帮助的。

用心感受，倾听真实观点

倾听有两种形式，一种是当你接收到声音和文字信息后，就开始筛选和利用对自身有意义的内容；另一种是这些声音和文字直接进入到潜意识之中，将对你日后的决定产生影响，即当你听到有人说话时，即使他们的话可能很隐晦，你却可能听懂了他的言外之意，对他没有提及的东西印象深刻。

尽管美国的航空服务十分便利，旅途较为舒适，却也常常遭遇抱怨，如食物变质、座椅损坏等。某美国航空公司改变了以往的服务体验，致力于成为美国国内航空业务的引领者。该公司所做的第一件事情就是实行激励制度，促使员工以高昂的情绪服务于乘客，使其在乘坐飞机时切实获得更愉悦的感受。第二件事情是允许经济舱的乘客，在他们需要时进行点餐。这种做法非常聪明，如果航空公司按自己的时间表强制乘客用餐，是违反个体饮食规律的，因此他们非常大胆地给消费者在国内长途旅行中提供了一种满足他们自身需求的体验。

该公司之所以做了两项改变，就是因为他们切身地感受到了乘客在飞机上的体验，意识到如果自己坐在航班上，也很想要获得更好的服务。在组织中营造创新文化，就要与员工的精神需求产生真正的共鸣，你要做的是开始用心感受，而不是沉浸在迟疑和顾虑之中。

以影响力来创造领导力

想要吸引创新性人才，就需要把他们真正视为具有创造性思维、提倡自主的思想家。你不能试图去控制他们，而是要通过影响力来领导这些创新性人才。

用影响力来创造领导力的最好事例之一就是巴拉克·奥巴马（Barack Obama）竞选总统。2008年奥巴马参加总统竞选，暂且不论他的政治见解如何，令人惊讶的是，他是一个没有行政经验、立法经验较少且年龄不到50岁的黑人。在几十年前尚不允许黑人参加选举的美国，一些人没有财力支持他，一些人的财力支持基础非常薄弱，但奥巴马仍然坚持竞选美国总统的愿景。通过研究美国总统选举的规则，他没有按一贯做法将重点放在摇摆州，而是建立了50个竞选阵营，并认为如果能够赢得这50个州的选票，他就能够有所作为。

总统意味着具备较高的领导能力，奥巴马告诉选民，“我不只是要你们相信我有能力给华盛顿带来变化，而是要你们相信你们自己。”他做到了听取各州选民的心声，颠覆了20世纪以来传统的金字塔式的领导观念，领导者不再高高在上，自认为对世界的变化了如指掌，而是走进普通人之中，听取不同的意见。

所谓的领导力，其实是人与人之间的关系。由于互联网的发展，现实世界已经向网络社会转移，领导者可以通过互联网、移动互联网等方式来接触员工。签署了接收奥巴马竞选文本的人很可能会将收到的文本告知其通讯录中的好友。比如，亚利桑那州的John Doe仅在8年前参与了民主投票，今年尚未登记其是否打算投票支持民主党或民主党候选人，负责总统竞选事务的人会提醒你打个电话给你的好朋友 John Doe，并告诉他发生了什么事情，然后鼓动他去投票。因而，对具有创造潜力的人才，领导者所要做的是建立自己的影响力，然后细化管理方式去实现领导。

（本文根据巴黎高等商学院“直观的智慧”公开课整理而成）