TPS生产方式在我国汽车工业推进现状及问题研究

崔然红

摘 要：丰田生产方式是公认的汽车行业“消除浪费、降低成本、提高质量、快速响应、提高盈利”的最佳管理模式。本文选择一汽集团、广州本田汽车、上海通用汽车为研究对象，详细分析了这些企业应用实施丰田生产方式的状况;在此基础上，分析总结了中国汽车工业实施丰田生产方式过程中存在的四个方面的障碍;并提出了中国汽车工业进一步推进丰田生产方式的措施方法，为中国轿车企业进一步实施推广精益生产提供了参考和借鉴。

关键词：TPS丰田生产方式;精益生产;汽车工业

中图分类号： F273           文献标识码： A            文章编号： 1673-1069（2016）33-16-2

0  引言

TPS即丰田生产方式的最终目的是通过降低成本、消除一切浪费来提高效益。TPS的支柱之一为准时化生产（Just in Time），是一种提高总的生产效率和消除浪费的控制方法。TPS的支柱之二为自动化，进行全面质量管理。TPS的基础条件就是进行不断地改善活动，建立学习型组织。

1  TPS向我国汽车工业的导入

1.1 一汽推行丰田生产方式

TPS的创始人大野耐一于1978年访问长春第一汽车制造厂，首次介绍了TPS，之后公司在同年派出20人考察团，在80年代后半期一汽开始导入TPS。1994年上海大众执管会开始推行TPS。

一汽推行丰田生产方式注重精益生产的目标，重视思想观念上的转变，由生产管理入手，实现生产过程精益化，全面实行拉动式生产，实行以质量改进为内容的质量体系和“三为”机制，开展“5S”活动，改善现场环境，以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新，按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制。

一汽集团导入丰田生产方式的实践证明了丰田生产方式在中国导入的可行性为我国汽车工业提供了从大批量生产方式向精益生产方式过渡的经验。

1.2 广州丰田——丰田生产方式的革新基地

广州丰田工厂的建成虽然仅用了18个月的时间，但拥有全球最先进的生产设备，被誉为“丰田21世纪全球模范工厂”。该工厂TPS的导入不仅是技术，还有最完备的、最具前瞻性的丰田精益生产方式。在品质保证方面，广州丰田遵循“品质自工位完结”的品质管理方式，在生产方面使工人和流程管理、工人和设备更为融合。持续改善的思想理念是丰田生产方式的根基。广州丰田工厂内的关于各个小项目的每个报表内都有非常细致和严格的规定，可操作性非常强。

1.3 上海通用汽车精益生产之路

“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用时经常提及的一点。上海通用汽车的标准化作业，制造质量体系同步规划和设计以及质量工具的运用，生产周期的缩短，物料看板管理，持续的改进，形成“自己的设备自己维护”的主人翁意识。提倡员工参与的观念，不断地激励员工，同时下放职权，给员工以充分的参与创造的空间是其实施TPS带来的显著特色。

2  中国汽车工业的现状及推行TPS面临的障碍

2.1 中国汽车工业的现状及问题

2015年，我国汽车产销量连续第7年位列世界第一，产销量分别为2450.33万辆和2459.76万辆，占世界汽车产销量的27%左右，遥遥领先于其他国家。但是汽车工业发展过程中还存在一些问题，主要表现为生产水平低，产品开发能力不足;汽车工业管理水平落后，管理体制僵化、效率低下;零部件发展滞后，整零关系还不协调，物流企业基本上只能提供单一物流服务功能，且服务成本高，赢利空间小，在管理信息系统的开发和投入上明显不足，满足不了汽车工业供应链发展的需要。节能减排技术亟待提高，预计到2020年，石油的对外依存度有可能接近60%等，面临有限的能源资源，开发节能汽车显得尤为重要与迫切。

我国汽车工业学习实践TPS是实现企业管理变革，发展公司战略，企业培养人才，塑造企业文化，提高市场竞争的必然需要。

2.2 我国汽车工业推进丰田生产方式的障碍分析

我国企业工业形成支撑TPS的文化基础，对事物的见解看法和思维方式不同，管理者缺乏坚定的领导力。已经有相当多的公司引进了TPS，并有一部分公司创造出了属于自己的经营方式，但有相当大的一部分把TPS视为机械的指导理论，忽略了思考和切实的行动。没有灵活的运用TPS，就无法克服文化和习惯的差异，自然无法取得令人满意的效果。不学习其本质，只是模仿表面的手法，最后基本上都半途而废的现象较多，对TPS缺乏全面系统的认识。TPS并不仅仅是单一的工具，实践中很多生搬硬套，也没有搭建起支撑丰田TPS的人事制度，企业领导与员工的基本利益和价值观存在巨大反差，缺乏对人才培养的认识，报酬体系不合理，只重结果，不顾前提，这些阻碍了TPS在我国汽车工业的推进。

3  我国汽车工业推进丰田生产方式的改善措施

3.1 管理层的观念转变和改革的决心

TPS是全新的思想，是对旧的生产系统、生产管理观念的否定，企业必须作好充分的准备，努力消除各种抵触情绪与畏难情绪。必须始于模仿，立于创新，变革思想观念，建立与TPS相适应的经营理念，主要领导干部必须亲自带头，建立形成一支搞精益化管理的骨干队伍。

3.2 塑造以人为本的企业文化

TPS强调以人为中心的管理，将人的全面发展作为企业发展的目标之一，并通过管理来实现人和企业的共同发展。TPS的即时生产、看板管理、全面质量管理、合理化建议制度、以消除浪费为核心的合理化运动和改善活动、生产的分工与协作等，所有的这一切都离不开人的直接参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。提高员工的素质，鼓励员工不断进行改善，给予员工多种形式的回报，使员工产生一种强烈的归属感和责任感。这一点对于我国汽车工业有着很大的指导意义。

3.3 建立合理的流程和均衡化的生产

TPS在推进过程中，要建立科学合理的流程，企业现状和准备引进的方法进行调查分析，建立一个跨越整个价值流的物料和信息之间区间断的优化流程。注重追求生产过程的均衡化，保持从供货商到满足顾客需求的整个环节的均衡状态，流程稳定并保持连接。

3.4 坚持做到持续不断的改善

学习TPS，最难做的是持续，主要表现在理念上。习惯模式的变革是最不容易的。我们只要一点一点培养，习惯就成为了自然。在这个过程中领导必须要重视。精益生产方式是一种精神、一种思想、一种方法，需要不断持续改进和完善。它的推行过程是痛苦的，是艰辛的，但是结果却是喜人的。在推行过程中，务必要做到“两个坚持”，即坚持既稳又快：稳指的是精益工作要做踏实，做实一步走一步;快指的是在达成共识的基础上，各部门的反应速度要快，行动要迅速，始终保持高昂的工作热情;坚持密切协作：推行精益生产，不只是生产部门的事情，而是所有部门共同参与的事情，是所有领导和员工共同努力的事情，务必全员参与，密切合作。

4  结论

丰田生产方式是在汽车行业内倍受推崇的一种生产运作方式，在汽车行业之外也有着深远的影响。中国企业早在20世纪80年代初就开始了对丰田生产方式的学习、引进和吸收，但成效甚微。丰田生产方式的长处不在推行某一项措施，而在于能统筹考虑，不光推行改进措施，并且解决可能阻碍这些新措施的问题，对生产方式做全面地改进。丰田生产方式的一个主要特点是持续改进，而中国和日本在文化上有相似之处，可借鉴的地方比较多。但这点突破对于一个大企业来说是很难有成效的。很多公司只是从看板和拉动生产这两个表面层次去照搬丰田生产模式而不去吸取其核心的关注人的理念和关注市场需求照样不会提高效率，并没有从根本上学习丰田生产方式。就如很多人都把丰田的生产模式等同于看板方式。看板只是丰田公司生产运用的一种手段之一，并不能狭隘地认为运用了看板就会为企业提高效率。

本文从介绍丰田生产方式入手，在对丰田生产方式的体系进行阐述后，以中国一汽、广州丰田、上海通用为代表对我国汽车工业推进丰田生产方式进行了分析，同时归纳出了中国企业推进丰田生产方式的误区障碍。针对这些障碍，本文提出了从思想观念、企业文化、生产流程、持续改善四个方面的改善措施，对现实中诸多企业，尤其是对汽车行业的企业具有较强的指导意义，对大多数企业生产运作方式的改进也具有重要的参考价值。综上所述，只有全面地提高企业的综合素质，为自己设定出一套基于丰田生产思想上的具体生产模式，对企业的发展才是科学的、实际的、有效的。

参 考 文 献

[1] 龚国华.精益生产在中国轿车企业的应用现状研究[D].复旦大学，2007.

[2] 丁继武.一汽轿车公司TPS应用研究[D].东北大学，2005.