国有企业高管绩效管理体系优化探索与实践——以BZ集团为例

● 李宁 尹奎 彭剑锋

国有企业高管绩效管理体系优化探索与实践——以BZ集团为例

● 李宁 尹奎 彭剑锋

国有企业改革是近年来理论界与实践界探讨的热点话题，现有研究大多围绕如何进行薪酬设计以更好地实现国有企业高管的有效激励，而忽略了高管薪酬激励的一项基础性工作——高管绩效管理。本文以BZ集团高管绩效管理体系优化为例，对国有企业高管绩效管理问题展开讨论，得到如下几点管理启示：战略清晰化是高管绩效管理的前提；分类、精简考核是国企高管绩效指标设计的核心；平衡价值创造指标与业绩指标是高管绩效指标权重设计的关键；横向与纵向“双维”对标是实现高管公平考核激励的有效途径。最后，讨论了本案例存在的局限与未来研究展望。

国有企业 绩效管理 高管

2015年8月24日，中共中央、国务院下发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，明确了国有企业改革的两大方向：一是，要坚持社会主义市场经济改革方向，遵循市场规律；二是，一些措施要符合实际，具有可操作性（邵宁，2016）。这表明，国有企业改革已经驶入深水区。随着国有企业市场化程度的不断深入，国有企业高管团队的素质、努力水平、工作效能成为影响国有企业经营绩效与发展的关键因素（陈坤，2011）。如何更好实现国有企业高管人员的激励引起了理论界与实践界的广泛关注，其中，国有企业高管薪酬激励是近年来学术界探讨的焦点。大量学者从国有企业高管薪酬水平（刘辉、干胜道，2016）、薪酬内容（刘宏鹏，2015）、薪酬差距（刘学梅，2016）、薪酬激励效果（朱大鹏、孙兰兰，2015）等方面对该问题进行了深入探讨。当前国内学者聚焦于如何正确设计国有企业高管薪酬的成果是可喜的，但忽略了如何从整体出发，科学设计高管的绩效考核方案（张继武，2014）。影响国有企业高管薪酬激励效果的因素，除了内部治理结构、外部资本市场不完善外（杨维芝，2012），一个重要因素就是高管绩效考核是否科学与合理。对高管价值缺乏分析，仅从激励与约束角度出发无法设计出有效的激励制度（齐瑞福、陈春花，2014）。国有企业高管实行绩效管理是实行高管年薪制的基础（冯红英，2015），是进一步强化激励、约束机制的要求，同时也是保护出资者利益的需要，有利于经营者市场的形成（王琳，2010）。

近年来，国资委实施了一系列加强国有企业高管绩效考核的规定与办法，试图将KPI、360度考核、EVA等绩效管理工具引入高管绩效考核中，且明文规定考核结果与薪酬挂钩。对公司高管的考核比一般员工的考核复杂的多，涉及全面预算管理、战略执行、母子公司管控等问题（李健，2010）。国企高管价值具有多样性与不可分割性，对国有企业高管价值的评估更是一项很困难的工作（齐瑞福、陈春花，2014）。现有绩效管理的文献大都以一般员工为对象，对公司高管绩效管理的研究较少，尤其是国有集团总部对下属子公司高管绩效管理的研究（李健，2010）。鉴于此，本文以国有企业改革为时代背景，探讨国有企业高管绩效管理问题，试图达到如下目的：一是，对现有国有企业高管绩效管理的文献进行总结，为实践提供借鉴与指导；二是，结合BZ集团高管绩效管理的具体实践，探讨与总结国有企业高管绩效管理过程中可行性、创新性做法，为国有企业高管薪酬激励奠定基础。

一、文献综述

（一）企业高管

企业高管一般是指参与公司战略制定与股份分配，肩负战略计划执行，负责组织与协调公司内部人员，承担公司规模扩大、销售业绩增加等方面问题解决，在公司占有较高地位的人，例如董事长、高级经理、财务总监、项目经理等。企业高管是企业文化的缔造者、企业资源的配置者，公司战略的实践者以及经济活动的组织者（查旺斯基，2014）。对于国有企业来说，企业党组织结构的领导班子成员也属于高管范畴。相比于民营企业，国有企业的高管肩负更多的社会责任目标，且简单的薪酬激励无法完成上述目标，需借助行政职务升迁、市场声誉、在职消费等进行隐性刺激（晏艳阳、金鹏，2014）。

（二）我国国有企业高管绩效管理现状

从国有企业高管绩效考核的实施情况看，2010-2012年，进行高管绩效考核的国有企业数量逐年增加，公司的考核意识不断增强，但真正出台高管绩效考核文件的公司仅占到国有控股上市公司总量的7.6%，高管绩效考核力度亟待提高（陶维，2015）。国有企业高管绩效管理水平也存在行业差异，国有建筑施工企业高管考核制度相对落后（钟秋月，2014）。从考核的分类看，现行的国有企业高管薪酬考核分两类：行政身份高管考核与非行政身份高管考核，前者以行政级别定薪，后者采用市场化的考核方式。从考核内容看，主要采用公司业绩考核，指标包括营业收入、利润总额、经济增加值、资产负债率、成本费用率等财务指标（李军训、张刘柳，2014）。从考核效果看，基于委托人公平偏好理论，晏艳阳和金鹏（2012）认为隐性契约对国有企业高管激励并非无效，具体结果取决于是否能够对高管贡献做出准确评价。自从2010年国资委在中央企业考核中加入经济增加值（EVA）这个考核指标后，该考核方法整体上有利于降低非效率投资行为（郑稣鹏、王龙丰，2015）。此外，国有企业高管的绩效考核实施能有效缓解高管变动，绩效考核指标中的每股收益、净利润增长率能对高管起到约束与激励作用（陶维，2015）。

（三）我国国有企业高管绩效管理中的常见误区

从考核指标体系设计看，主要存在如下问题：一是，指标体系不健全，权重设计缺乏科学性，现有考核更多的体现在短期业绩，对资产负债指标的考核不足，而后者能有效预测公司长期盈利能力（张继武，2014）；二是，以企业业绩指标来考核高管所有成员，缺乏具体的个人指标（李军训、张刘柳，2014；王琳，2010）；三是，在年薪制契约中，仅以会计指标考核高管，不能达到长期激励效果，相比于民营企业，国有企业更少的采用价值创造指标来考核高管（沈永建等，2011）。朱永生（2007）对供电公司高管的研究发现，国有企业高管考核中存在绩效指标体系不健全问题，例如单纯关注财务指标与安全指标，考核标准不严谨，例如定性指标多，定量指标少。郑树荣和吴仕智（2007）对某航道局高层管理人员绩效考核的研究发现，在该企业高管绩效考核中存在：评价主体单一、评价内容重业绩、评价时效重当前、激励机制不完善等问题。从考核主体看，考核主体不明确，考核的主体不同，则考核的角度不同，这关系到年薪制是否能够形成真正的激励约束作用。朱永生（2007）对供电公司高管的研究发现，该国有企业的考核主体较为单一，全部由直接主管进行。从考核过程看，缺乏对绩效管理过程的持续跟进、沟通与反馈（朱永生，2007），绩效结果与薪酬、任用等激励约束要素不相关（王琳，2010）。从考核周期看，年轻干部考核周期过短，加之采用20%末尾淘汰，没有给年轻人太多的空间（钟秋月，2014）。

（四）我国国有企业高管绩效管理的设计思路

从考核指标体系看，在具体的考核指标设计上可以考虑公司业绩（70%）+个人业绩（30%），个人业绩指标针对不同的高管采用不同的指标，例如财务总监可以考核资金利用率、现金利息偿还率、实际费用与预算差异率等（李军训、张刘柳，2014）。很多国有企业的业绩考核指标过于强调会计指标（如EVA等），但具有滞后性（王琳，2010）。未来应该重点关注“公司成长机会”指标，如制度体系建设、提升组织能力、增强人力资源素质能力等（柯丽菲，2015）。张继武（2014）以中金集团权属公司为例，将高管绩效考核的指标类型分为：业绩指标（50%）、素质指标（15%）、能力考核（35%）。从考核指标权重看，根据绩效管理考核指标设计的一般规律，岗位等级越高，结果导向指标的权重越大。业绩导向的关键绩效评价指标的两个核心问题：一是，指标是有效的，二是，在具体指标选择上，要考虑指标的战略与价值管理（李健，2010）。从考核方式与工具看，黄海韬（2004）在对THB公司高层管理人员绩效考核设计时采用了问卷调查调查、KPI考核以及上级评价三个方面的加权平均作为高管人员的整体绩效。也有学者强调，在国有企业高管考核中应该合理应用胜任力模型、注重关键指标以及360综合评价（钟秋月，2014），并通过层次分析法（AHP）对绩效指标之间的权重进行确认。从考核周期看，任期经营业绩考核以3年为一个周期较为合适（陈坤，2011）。另外，不同的集团管控模式，考核方式、管控目标存在差异，一般存在财务、战略与直接经营三种管控模式（李健，2010）。

（五）文献评述

现有的研究主要聚焦于国有企业高管绩效的绩效指标设计、绩效管理原则、绩效实施效果等方面，对国有企业高管的绩效管理常见问题做了较为全面的总结。但有关国有企业高管绩效管理的研究大多散见于高管激励问题的研究中，研究问题不够深入，且缺乏可操作性的实践建议，多为指导性意见与结论。部分案例研究尽管能够结合具体实例来探讨高管绩效管理中存在的问题，并有针对性的提出改进对策，但是对于对策是否有效，实施效果如何，难以得到后续高管业绩数据的有效验证。

二、研究方法与数据收集

（一）研究方法

本研究选用案例研究进行开展，主要是受限于以下条件：一是，绩效管理是一个系统工程，对国有企业高管的绩效管理涉及到全面预算管理、战略执行、母子公司管控、政府政策倾向等问题（李健，2010），很难对这一复杂问题开展实证研究；二是，当前国有企业的管理透明度不高，高管绩效管理信息并没有详细进行对外披露，不便于收集大样本数据；三是，不同的行业、不同规模的国有企业所采用的绩效管理方案存在较大差异，同一个做法不一定适用于其他公司。不同的公司采用的绩效指标也不同，无法进行横向的比较。选用案例研究的一个重要优点就是可以追踪个案的过往细节性信息，进行总结与提炼，还原事件发生的过程与机制，澄清现象背后的因果关系。通过案例研究还可以有效验证个案中所采取对策的实际效果，论证政策与措施的有效性。

（二）案例选取

案例的选择对于研究结论的可靠性、外部效度具有重要作用。根据研究需要以及案例资料获取便利性，本文选择了BZ集团为研究对象，具体原因如下：一是，案例选择具有切题性，BZ集团企业规模大，员工总数超过20万人，下辖的国有控股公司众多，主业多元且有代表性，人力资源管理体系较为成熟，对于探讨国有集团公司如何进行分子公司高管绩效管理具有重要参考价值；二是，案例选择具有典型性，自2012年，BZ集团逐步进行公司高管绩效管理体系优化，并取得了可喜成绩，公司业绩在国资委管辖的中央企业中名列前茅，绩效管理创新做法获得第22届全国企业管理现代化创新成果最高奖（一等奖）。中国石油、国家电网等多家中央企业到BZ集团调研，成功案例的经验总结与提炼有利于促进优秀实践普及与推广；三是，案例数据获取的便利性，作者系BZ集团人力资源部成员，是高管绩效管理体系优化的主要设计和实施者，积累了项目实施过程中的大量素材，并实时反思与总结，能够有效还原项目实施过程中的真实细节。

（三）资料收集与整理

本研究所有资料均为BZ集团在高管绩效管理项目优化过程中的存档资料。具体包括：（1）集团历年下发的高管绩效管理制度文件、具体实施的过程文件和测算资料，这有助对比不同时期绩效管理方案的前后差异；（2）高管绩效管理制度优化中的宣讲辅导材料、推进中的问题记录、绩效考核数据与反馈记录等，通过这些资料可以深入了解项目的推进情况，在项目成形后具体的实施情况以及绩效考核数据的分析；（3）集团内部成员的访谈记录。访谈对象主要包括高管绩效管理项目优化的推动者、参与者、实施者以及被考核者，通过访谈有利于了解当时项目推进的目的、当事人的反应以及项目实施的细节，对于案例中总结经验的边界条件识别、外部可推广性具有重要作用。

（四）案例简介

BZ集团成立于1999年，是中央直接管理的特大型国有骨干企业，经过十多年的发展，BZ集团现拥有80多家企业和研发机构，形成特种装备、汽车、摩托车、车辆零部件、光电、新能源及输变电等产业板块，培育出了一批著名品牌。2015年，BZ集团规模效益大幅增长，主要指标创历史新高，综合实力和社会影响力明显增强，效益指标增幅居中央企业前列。全面完成经营目标和国资委考核指标，荣获国资委2014年经济效益突出贡献一等奖。连续9年在中央企业负责人经营业绩考核中获得A级；居世界500强第169位、中国企业500强第29位、制造业500强第7位。

三、案例分析

（一）国企高管绩效管理体系优化背景

首先，随着全球经济增速放缓，要素成本价格上涨，给企业带来了较大的挑战，向管理要效益对绩效管理工作提出了更高的要求。2012年，国资委要求中央企业加大改革，转方式、调结构，深化经济增加值考核、激励约束两大体系建设。其次，受宏观经济形势影响，BZ集团产业发展不平衡，部分成员单位扭亏增盈压力大。BZ集团提出了调整发展思路、调整产业产品结构、调整市场结构、调整科技创新体系、调整组织人员结构、调整分配机制等“七个调整”，推动各成员单位在提高经营质量效益，提高自主创新能力和核心竞争力“两个提高”上出实招、见实效。推进BZ集团转型升级、做强做优，是一项重大而迫切的课题，需要完善“战略层层分解，责任层层传递，激励层层链接”的绩效管理体系。再次，现有的高管绩效管理体系存在诸多弊端。如：指标多而不精、权重分散，考核导向不够突出，体现产业特征、企业特点的分类考核指标还不完善；绩效考核等级按考核得分排序确定，公平性和透明性不强；绩效考核反馈还不够全面等问题。已有的绩效管理体系抑制了一些单位高管的积极性和创造性，阻碍了其想干事、能干事、干成事的内在动力。基于以上背景，2012年6月，BZ集团开始修订高管绩效管理体系。

图1 BZ集团“1346”战略绩效地图

（二）国企高管绩效管理体系优化措施

1.构建战略绩效地图，加强顶层设计

绩效管理是一种将企业战略连续、统一贯彻执行的系统方法（王晨光，2009）。战略的清晰与明确是绩效管理有效运作的前提。企业高管的绩效指标与企业战略的关系更紧密，高管的绩效指标处于绩效层层分解的上游。以往的BZ集团战略清晰度不够，并没有系统的完成这一工作。BZ集团根据国资委“转型升级、结构调整”以及集团战略使命，树立了引导成员单位聚焦科学发展、提高发展质量效益和核心竞争力三大目标，以突出价值创造、促进企业加快转型为重要支撑，提炼了6个关键绩效指标：经济增加值、净利润、劳动生产率、科技投入与产出、市场占有率、科研和核心制造能力提升。

2. 精简绩效考核指标，合理设计指标权重

构建以经营业绩评价为主、分类指标为辅、重点工作完成为保障，年度和任期考核相结合的绩效指标体系。以往主要存在两大问题：一是，指标过多，分散了高管人员的注意力，无法达到预期效果；二是，指标权重设计不合理，一般的KPI指标权重最低为5%，过低则意义不大。新的年度绩效考核指标做到考核指标“少而精”，从原来的20个指标精简到8个，其中：经济增加值、净利润和工业全员劳动生产率等经营业绩和价值创造指标权重占70%，科技创新和分类考核指标占30%，而之前的安全生产、节能降耗、精益管理、人才建设等重点工作完不成则进行扣分，突出重点的同时保障各项工作全面完成。经营业绩评价指标由财务部负责，针对不同类型的子公司选择指标，基本的原则是突出EVA等价值创造能力指标；共性指标适用于集团下属所有公司，通过提高科研投入占营业收入比重指标权重，鼓励企事业单位加大科技投入、加快科技创新；通过提高劳动生产率指标权重，引导企业注重价值创造能力和人均效益提升。通过设置新产品贡献率，鼓励下属单位加大新成果转化，提高科研投入水平。具体如下图2所示。

图2 BZ集团下属单位高管绩效考核指标优化过程

此外，对于任期届满的高管，采用独立的任期考核指标体系。任期绩效考核是对任期届满（离任）企事业单位人任期绩效的综合评价，包括任期经营业绩评价、任期重大战略目标完成情况和任期综合考核评价等三个维度，强化任期激励，引导成员单位提升全面协调可持续发展能力。

3.强化短板，专项分类考核

按照“核心使命是什么就考核什么”、“缺什么就重点考核什么”的理念，提高绩效考核的针对性。如设置科技投入占营业收入比重指标，鼓励各成员单位加大科技投入，加快科技创新，不断提高核心竞争力；对特种产品企业考核产品科研、生产完成情况；对市场化程度较高的汽车、输变电产业考核市场占有率，鼓励超越对手、提高市场竞争力；对经济效益不景气的摩托车、新能源产业考核减亏幅度，引导其加快减亏止血、转型升级；对其他民品企业，考核净资产收益率，提高成员单位资产使用效率；对科研单位考核科研创新能力和科研成果，强化研发能力的提升，弱化经营业绩考核，引导其不断加大科技创新能力和科研成果转化力度；对商贸公司考核风险防范，能督促其健全风险防范体系，合理规避市场风险，依法合规经营。

4. 绩效等级确定“三步走”

BZ集团打破按强制排序确定成员单位绩效等级的传统方法。以往的强制分布打击了下属部分单位的积极性，使强者更强，弱者更弱，对于原本业绩差的单位是不公平的。新的绩效管理体系创新建立以“净资产收益率所处行业水平、与本企业上年实际值相比改善情况”初定绩效等级，主营业务收入增长率与行业对标情况调整绩效等级，绩效考核得分和EVA、净利润完成情况等修正绩效等级的“绩效等级确定三步法”。实现每家企业都有机会得A，而且每家企业都能根据经营业绩算出能不能得A，提高绩效考核机制的公平性和透明性，增强对高管的“对标正压力”。

第一步，是初定绩效考核等级。BZ集团每年以国资委发布的同行业指标为标杆，综合经营战略、行业数据、历史考核数据建立基准数据库，针对每个企业发布对标标杆值。标杆值共分优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五个档次。每户成员单位根据自身实际值所处行业水平，结合自身与上年度改善情况，参照表3，初步确定绩效等级。

表1 BZ集团所属企事业单位任期绩效考核指标体系

表2 BZ集团短板（专项）指标

图3 BZ集团“绩效等级确定三步法”示意图

初定绩效等级是BZ集团绩效考核机制的重要创新点之一，其主要思想是企业所处行业水平越高、企业绩效等级越高，所处行业水平越低、改善幅度越大才能得到更高的绩效等级。即：当净资产收益率实际值（X）处于行业优秀水平时，绩效等级直接为A，处于良好水平时，只要改善绩效等级就为A，处于平均水平及以上时，最低绩效等级为B；企业X所处行业水平从高到低逐步提高增幅要求，也就是X越低，Y应越大才能得到更高绩效等级。此外，每个档次最高绩效等级均为A级，目的是承认历史差异，鼓励持续改善，贯彻只要通过努力就能达到较高绩效等级的思想，提高企业特别是所处行业较差水平企业的积极性。

选择净资产收益率作为与行业对标指标：首先，净资产收益率突出对资本使用效率和投资收益水平考核，作为绩效等级确定的首要决定指标，能促进成员单位做强做优；其次，净资产收益率行业对标数据来源可靠、权威。每年国资委发布《企业绩效评价标准值》，包括净资产收益率在内的100多个行业（涵盖BZ集团大部分产业板块）的优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值。BZ集团依据国资委发布的数据，定期发布所属企业净资产收益率等指标的行业对标标杆值，因此，内外数据来源均可准确获取，操作性较强；再者，净资产收益率是BZ集团大部分企业的短板指标，突出对短板指标的考核，能更好的引导企业持续改善。净资产收益率是指净利润与平均净资产的相对比率，净利润为归属母公司所有者的净利润，平均净资产为年初归属母公司所有者权益合计与年末归属母公司所有者权益合计的平均数。

第二步，调整绩效等级。当主营业务收入增长率高于行业良好值时，绩效等级在初定等级基础上，上调1级，即若某企业初定绩效等级为B级，且其主营业务收入增值率高于行业良好值，则绩效等级上调1档，绩效等级可达到A级。主营业务收入增长率突出对发展速度的考核，作为绩效考核等级确定的补充指标，促进企业超越领先，做大做强。

第三步，修正绩效等级。A级企业年度绩效考核得分应达到100分，B级企业年度绩效考核得分应达到90分，C级企业年度绩效考核得分应达到70分，D级企业年度绩效考核得分应达到60分；此外，A级企业的EVA、净利润应均为正值，且应全面完成经营目标责任书主要指标，具有一定的经济规模且经营效益持续增长，对集团发展有重要影响和贡献。选择绩效考核得分和EVA、净利润完成情况修正绩效等级主要目的是：引导各成员单位在完成主要绩效指标之外，还要兼顾其他指标和年度重点工作，实现全面协调发展。

表3 BZ集团年度绩效考核初定等级对照表

表4 绩效年薪系数确定方式

5.考核结果与薪酬相结合，实现差异化激励

高管的绩效考核结果与薪酬兑现相结合才能激励有效。对业绩领先单位实行领先型薪酬策略，逐步实现“一流市场业绩、一流行业薪酬”，鼓励成员单位追求行业领先地位；加强经营班子成员的量化考核，定量考核权重不低于60%，适当拉开班子成员之间年薪差距，绩效年薪系数从0.5拉开到0.8不等，促进高管班子整体效能发挥。

6.优化管控流程，加强绩效沟通反馈

高管绩效管理体系的有效运行既要靠制度，也要靠沟通。通过制度与流程，提高方案的权威性，通过沟通提高方案的可接受性。

优化考核流程。一方面对重点工作，简化操作，明确导向，变“完成得分”为“未完成扣分”，不仅强化BZ集团总部各部门监督管理职责，让各成员单位明白集团层面关注什么，哪些地方是还需要成员单位去重点完成的工作，同时也提高透明度，避免临时动议、新设指标，为了考核而考核，使两个层面达成一致，共同确保重点工作落到实处、取得实效，保障BZ集团战略目标的全面完成。另一方面是完善绩效考核全过程管理。从组织绩效考核开始，打通各环节流程，固化时间节点，严格执行，确保整个考核过程严肃性和规范性。

发布评估操作手册。大到绩效考核的原则、组织管理，小到指标定义及计算方式、加减分实施细则、薪酬计算方法等都一一明确、发布并组织培训，让成员单位高管能清晰地知道集团战略目标和发展重点，怎么做才能得到更好的绩效、拿到更高的薪酬，实现考核激励。

完善集中反馈机制。BZ集团建立了总部部门指标考核与评价、绩效管理委员会集中反馈机制，形成绩效目标沟通与制定、过程监督与指导和绩效考核结果反馈与应用的全过程管理体系。变绩效考核为全面绩效管理，变单纯的绩效得分等级反馈为逐项指标完成情况的全面反馈，让各成员单位明白具体的扣分指标及自身存在的短板问题，便于绩效改进与提升，实现闭环管理。

（三）国企高管绩效管理体系优化实施效果

近三年，BZ集团经营业绩大幅提升。营业收入由2011年2790亿元跃增至2014年4245亿元，年均增长15.0%；利润总额从2011年82.2亿元增长至2014年169.6亿元，年均增幅27.3%；价值创造能力大幅提高：EVA由2011年57.9亿元增长到2014年137.3亿元，年均增幅达到33.3%，劳动生产率达到29.5万元/人，较2011年13.55万元/人提高118.2%，年均增幅达到29.7%；汽车整车销量已连续8年位居中国品牌第一；核电输变电设备更是在“一带一路”沿线国家成为高端制造的代表。2014年，BZ集团科技投入占到销售收入的4.6%，在主导产业技术领域突破近60项核心关键技术和前沿技术，30个系列的重点产品从实验室走向市场；全年获得专利授权千余项，累计拥有专利超过11000项，专利拥有数连续多年居央企前列，自主创新能力大幅增强。2015年，BZ集团自主创新能力作为中国品牌典型由中央主流媒体集中宣传报道。

四、讨论与展望

（一）案例讨论

本文以BZ集团为例，总结归纳了BZ集团在国有企业高管绩效管理体系建设中的积极探索。通过3年的摸索与实践，BZ集团已经基本形成以战略牵引、以价值创造为核心、以对标管理为抓手、以规范流程、加强反馈沟通为链接的国有企业高管绩效管理新机制。从管理实践看，BZ集团高管绩效管理案例为国有企业高管绩效管理提供了重要参考。

1.战略清晰化是高管绩效管理实施的前提

企业战略是绩效指标设计的方向与灵魂（魏钧，2010）。卡普兰和诺顿发表的《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》标志着绩效管理已经进入战略导向阶段。以战略为导向的绩效管理被称为战略型绩效管理。BZ集团战略的清晰化为高管绩效管理与考核奠定了基础。根据公司核心战略出的三大目标、四个突出以及六个核心指标，使得战略更加明确与可操作性。从本质上，上述战略的分解体现了关键成功要素法（CSF）的核心思想：通过讨论，分解公司的关键成功要素，并落实到关键业务指标上。集团层关键绩效指标的明确为下属单位考核指明了方向，根据下属单位的市场化程度、行业特点、产品特点有选择的与公司战略绩效指标进行对接，达到指标层层支撑的效果。这启示在今后国有企业高管绩效考核中，首要应明确公司的战略，并进行有效分解。

2.分类、精简考核是高管绩效指标内容设计的核心

BZ集团在考核下属单位时，除了经营业绩指标外，还积极寻求其他共性指标，如科技投入占营业收入比重，又根据不同类型的下属单位特点设计个性指标，例如财务公司考核不良贷款率、资产公司考核投资损失率等。这从本质上体现了绩效考核设计SMART原则中的R原则，即相关性。只有提炼指标是被考核人有因果关系的，考核人通过努力能达到的指标才是有效的。精炼考核则体现了KPI的核心思想，即通过考核20%的指标，覆盖被考核者80%的业绩成果。这些基本原则是绩效管理的基本思想，但往往被有意识无意识的违反，造成考核资源的浪费。这启示在国有企业高管考核中需遵循绩效指标设置的基本原则，突出核心指标的作用。

3.平衡价值创造指标与业绩指标是高管绩效指标权重设计的关键

在高管绩效考核时，指标权重设计过于强调会计指标，容易导致高管的短期行为，不利于企业的长期发展（王琳，2010）。在指标设内容与权重设计时，应适当关注“公司成长机会”指标，如制度体系建设、提升组织能力、增强人力资源素质能力等（柯丽菲，2015）。BZ集团修订后的指标中强化了科技投入占营业收入比重、新产品贡献率等指标，提高了相应指标的权重，有利于公司可持续发展。BZ集团将业绩指标控制在70%-80%，而科研产出与投入比率等价值创造指标控制在20%左右，实现了长、短期指标的平衡。

4.横向与纵向“双维”对标是实现高管公平考核激励的有效途径

“三步走”的高管绩效等级确定方法是BZ集团高管绩效管理体系的重要创新。BZ集团按效益水平与行业对标、自身改善幅度综合确定绩效等级，引导成员单位聚集资源、自发超越，“跳一跳能够得着”，所有单位都能明白自己的对标目标，所有单位都能因为自己的进步而有机会取得高绩效，特别是经营规模较小的成员单位，只要自身改善幅度大，同样有机会能获得较高绩效等级，打破原先大企业、优势企业才能获得较高等级的传统，有效地激发高管的积极性和创造性。上述措施体现了目标设置的基本理论，合理的目标设置能够提高组织绩效与员工满意度。目标内容可分目标清晰度与目标难度两个维度。BZ集团通过改变参照物，使每个下属单位完成目标的难度具有挑战性，达到最佳激励效果。同时，也克服了绩效管理中的一个常见问题：不同岗位的指标难度差异大问题（魏钧，2010）。BZ集团从高管层面，通过行业对标确定初始绩效等级，通过纵向增长率与同行平均增长比较进行等级修订，且基数越小（绩效越差）的单位需要更高的增幅才能实现绩效等级提升，平衡了各单位完成目标的难易程度，充分调动了各方的积极性。

尽管BZ集团在实施新的绩效管理体系后达到了预期的效果，但存在如下问题有待进一步讨论：一是，本案例中的高管指的是集团下属公司的董事长、总经理、科研事业单位所长（院长），以公司绩效作为公司高管的绩效。仅仅考核单位一把手，这样的考核机制是合适的，但是对一个公司整个高管团队的考核可能需要将公司绩效与个体绩效相结合，才能突出考核的针对性（李军训、张刘柳，2014）；二是，不同的集团管控模式，管控目标、考核方式应存在差异，本案例中的BZ集团下属单位高管考核并未体现出管控模式的差异（李健，2010），现有的公司绩效管理措施更多根据下属单位市场化程度、产品属性进行差异化考核；三是，本案例中的绩效考核指标全部为业绩指标，有利于简化考核流程与实现企业价值创造，但是现代越来越强调组织与个人共同发展，未来可以结合胜任力模型、360评价为高管人员个人发展提供必要的反馈，尽管这些评价与反馈不必然与高管薪酬相联系。例如冯红英（2015）将国有企业高管的胜任特征包括客户服务能力、业务知识能力、人际沟通能力、团队管理能力以及心理调试能力，可以为后续高管胜任力评价提供借鉴，这对于长期持续培训国有企业高管具有重要作用。

（二）研究局限与展望

本文尚存在如下研究局限：（1）本案例为一家大型企业集团，部分绩效数据涉及敏感信息，为了保持案例的完整，在整个案例分析过程中，笔者将具体的考核流程与考核操作进行了详细描述，并不影响案例的借鉴意义；（2）本案例更多的侧重技术与方法，并未对高管绩效管理优化过程中高管心理变化机制进行细致分析，也并未控制高管变动的影响，未来可以通过追踪研究刻画考核制度改变对高管个人心理的影响以及对高管离职意愿的影响；（3）本案例为大型国有企业，集团组织结构较为复杂，且有一定的行业局限性，例如具体考核指标的设计，未来可以选择能源、食品等大型国有企业进行案例分析，对比不同行业高管绩效管理的差异，或者直接选取多个案例进行案例比较研究；（4）本研究仅从国有企业高管绩效管理的视角讨论了当下国企改革中的经理人激励问题，而激励是一个大系统，国有企业高管的绩效管理与薪酬管理、选聘来源、股权分配、公司治理都有关系，未来可以从公司有效运作的角度将上述问题进行整合，系统探讨当下国有企业改革的现实问题。例如田锦川等（2015）基于多层需求动机探讨了某中央企业集团的领导体制问题。

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2. 陈坤：《国有企业高管团队薪酬与考核体系设计与研究》，华北电力大学硕士论文，2011年。

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4. 黄海韬：《THB公司高层管理人员绩效考核的体系设计》，华中科技大学硕士论文，2004年。

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23. 杨维芝：《我国上市公司高管薪酬激励问题研究》，载《经济纵横》，2012年第2期，第89-92页。

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■责编/宋萌 Tel:010-88383907 E-mail: songmenghrd@163.com

The Exploration and Practice of Performance Management System Optimization of State-owned Enterprise Executive: A Case of BZ Group

Li Ning， Yin Kui and Peng Jian-feng
（School of Labor and Human Resources， Renmin University of China）

The reform of state-owned enterprises is a hot topic to explore in the theoretical and practical circles in recent years. Most of the existing researches focus on how to build & better realize executive compensation incentive of the state-owned enterprise， while ignoring the basic work of executive compensation incentive——performance management. Taking BZ group executive performance management system optimization for example， the paper discussed the issue of how to realize performance management for state-owned enterprise executive. The results showed that: strategic clearness was the precondition for the implementation of executive performance management； Classification and simplification were the core of executive performance appraisal index’s content design； Balancing the indexes of value creation and financial indicators was fundamental to the executive performance index weight design； Horizontal and vertical "double dimensions" with reference to benchmark was an effective way to realize the fair evaluation. Finally， the limitations and future research of this case were discussed.

Stated-owned Enterprises； Performance Management； Executives

李宁，中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。

尹奎（通讯作者），中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。电子邮箱：bluesky7198@163.com。

彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院，教授，博士生导师。