新达达：浪潮之下

采访/潘鑫磊　姚　音

文/潘鑫磊

新达达：浪潮之下

采访/潘鑫磊姚音

文/潘鑫磊

这家刚满两岁的创业公司想做一件大事—— “让天下O2O没有难做的生意”。

29岁的邱忠来福州打工10年了，辗转换了不少工作，上一份差事是外卖送餐员，一个月能挣三四千元，跟当地蓝领的平均月薪基本持平。但过去一年，邱忠转行做了一名“达达”，净赚10万元，这一收入水平甚至超过了一线城市白领的平均薪资。

邱忠这10万元是这么赚的：福州的消费者通过手机里的O2O应用下单，需求量最大的是外卖，频次低一点的有鲜花、蛋糕、礼品等等；接到订单的大小商户通过达达商户端App向附近的“达达”发布配送需求，比如邱忠正好在附近，他可以在配送员端App里抢单，然后从商户那儿取走商品，送到距离自己3公里左右的消费者手上；收入由两部分组成，一块是商户支付的配送费，另一块是平台奖励。

邱忠的特点是够拼，他每天工作超过10个小时，平均送40单。大多数“达达”是兼职，每天跑个十来单，一个月也能增收3 000元左右。没有打卡和上下班，什么时候抢单，什么时候就是“达达”。

所以，你可以把达达理解成众包物流领域的滴滴，滴滴车主们共享的是闲置车辆，达达们共享的是闲置的碎片时间。像邱忠这样的达达配送员，全国今天有230万人，分布在300多个城市，服务超过50万家商户，日均配送单量过百万单。这意味着，达达配送员的数量已经超过全国快递行业快递人数总和、每天送单行驶的里程相当于绕地球63圈。

连接这230万名众包配送员和50万家商户的，是一家刚刚成立27个月的创业公司——新达达，创始人兼CEO蒯佳祺认为这是全世界第一个“全年365天、每周7天、每天24小时”都在运转的物流平台，它的野心是成为O2O时代的“水、电、煤”。问题来了：O2O时代的“水、电、煤”到底是什么？更重要的是，为什么是新达达？

分久必合

33岁的蒯佳祺一直想干件大事，从美国麻省理工学院物流工程专业硕士毕业后，先去了甲骨文做供应链项目的产品经理，2009年回国，先后加入易传媒和安居客任职副总裁，2014年6月创立达达，在去年连续完成三轮融资，9月D轮融资过后，以超10亿美元估值跻身“独角兽”俱乐部。

蒯佳祺觉得新达达在做一件“格局很大的事”——创业才三四个月，就不断有巨头找来谈收购，蒯佳祺一一婉拒。创业第一年，整个团队“舍命狂奔”，数据也着实给力，不管是配送员数量、商户数量还是日配送单量，都呈指数级增长。融资也很顺利，从最早拿红杉几百万美元的A轮开始，平均半年不到就又完成新一轮融资，直到去年9月拿了D轮3亿美元融资后，整个O2O市场起了变化，分水岭是大众点评和美团在去年10月的合并。

“互联网通常是一个赢家通吃的市场。点评和美团合并后，市场格局发生了巨大变化，整合在当时成了趋势。”蒯佳祺判断，2014年对O2O市场而言是群雄并起的春秋时代，非常多的公司融到了钱，但看清楚怎么做的人不多。到去年底，不少O2O创业公司因为现金流断裂、商业模式不清晰、线下配套设施不全等等问题“挂”了，大众点评和美团合并就是转折的信号。蒯佳祺和团队迅速调整了策略，从单兵突进转向合纵连横。

这一战略调整无疑是灵活且及时的。但为什么新达达可以做到，而很多O2O公司做不到？

第一，新达达做的事，恰恰是很多死掉的O2O公司不屑于做或者忽视的事——线下物流和配送。当大多数O2O公司卖力地在线上圈用户、拉商户、大打补贴战时，“最后三公里”的线下兑现就变得尤为稀缺和重要。

第二，线下的实现方式也让新达达在市场环境突变时握住了话语权。O2O电商和PC时代传统电商最大的区别在于，O2O是完全基于移动、基于本地位置、基于快速撮合交易的业态，这意味着物流的两大变化：一、O2O的订单极其离散，它对应着海量的收货点和发货点，同时对配送速度的要求却更高。传统电商的物流路径则相对固定，时效性可宽限至天；二、O2O订单波动性极大，每天都有明显的波峰波谷，这意味着，如果采用自营模式做物流，波谷时段就会面临巨大的人力成本浪费。

新达达不偏不倚地卡住了“线下”和“众包”这两条赛道。今年4月，京东以整个京东到家（集团O2O业务板块）、京东集团的业务资源以及2亿美元现金换取新公司约47.4%的股份，新公司由达达更名为新达达。

不少人把这次合并解读成达达不惜降低估值也要抱上京东的大腿，实则不然。在蒯佳祺看来，互联网行业所有的合并只有两类：一类是以消灭竞争对手为目的的合并；第二类是上下游的合并，目的是为了打造协同能力，达达和京东到家的合并属于后者。

达达看重京东强大的订单创造能力，因为一旦没有足够的订单，达达平台上这230万名配送员的活跃度就会大大下降，抢单的配送员少了，就会波及发单的商家，进入一个恶性循环。但合并之后，京东商城的订单会分一部分给达达配送、京东到家O2O所有业务交给达达、此前京东战略投资的永辉超市以及和沃尔玛的股权合作也都能为达达创造订单，这是一个巨大的增量。

图1　新达达融资历程

京东看重的是达达强大的履单能力。京东到家也曾投入巨资做众包配送，但积累的配送员差了达达一个数量级。从这次合并的条款来看，京东拿出了十足的诚意——刘强东并未要求控股新达达，而是出任了新达达董事，这是他第一次进入外部公司董事会。同时，新达达在众包物流领域的话语权依然由原达达团队把持，蒯佳祺继续担任CEO；原京东到家CEO王志军出任新达达总裁。

决战“6·18”

合并后的新达达马上面临一个重大考验，用蒯佳祺的话说，“这不是战斗，是非常庞大的战役，而且是一场不能打输的战役”。这就是京东一年一期的“6·18”大促。大促在新达达合并后的两个月即将打响，新达达要立即投入战斗，帮助京东商城“泄洪”，这是一个极为艰巨的任务。

在短短一个半月的准备时间中，双方要迅速组建一支“作战小组”完成系统对接、完成京东在全国300个城市超过3 000个配送站的线下测试……必须百分之百确保落实，任何一点瑕疵都会被急剧放大，蒯佳祺说这是“想想都觉得很恐怖的事情”。这就不得不提新达达的另一位关键人物：CTO杨骏。

蒯佳祺形容杨骏是“比我更牛的大神”。加入新达达之前，杨骏在硅谷工作了十多年，先后在Google、Facebook和Square带领技术团队，当时的新达达是他加入过最小的团队，但这个商业模式让杨骏无比兴奋。杨骏给新达达注入的不仅仅是产品和技术层面上的实际经验，更是他从硅谷带回来养及管理技术人才的理念和思路。要知道，今天新达达有1 000名员工，其中工程师就超过300人，他们是新达达的“大脑”。

关于用人，杨骏的理念是两个字——赋权。但在赋权之前，需要先建立认知。用7-Eleven便利店创始人铃木敏文的话说，“每个成员对‘项目实现价值’的认知程度是决定成败的关键因素。作为领导者，重要的一环就是制造‘认知’的契机。”

杨骏要给技术团队制造的“认知”是：“你的核心竞争力不是把代码写完，代码只是你的一个武器，你的价值体现在于你能解决问题。”这里的“解决问题”首先指的是保证系统运行的稳定。想象一下，当一个初创公司在短时间内完成订单量从零到百万的指数级跨越时，对后台系统架构稳定性的要求是可想而知的。

杨骏在团队建立“认知”的契机，来自一次别开生面的对赌。去年8月，正值平台单量不断冲高，后台系统承受的压力非常大。杨骏和蒯佳祺一起与工程师们做了一次对赌：他俩一人放了一份钱、公司放一份钱、工程师团队再放一份钱到账户，如果系统稳定性能够达到预设目标，这笔钱就归技术团队，最后结果是工程师们险胜，当时所有人都特别兴奋。“大家会开始觉得公司的稳定跟他们每一次修改代码的质量有关系。”杨骏就此给团队建立了“认知”，随后的赋权就明确多了，今年的“6·18”大战对于技术团队来说，正好是两年操练的一次“汇报演出”。

“6·18”战役最后成果：新达达为京东商城的单日配送订单峰值突破了100万单，完成既定目标。平均每单配送时间45分钟，最快一单3分钟完成，妥投率接近100%。蒯佳祺对新达达“6·18”首秀的评价是“做得非常漂亮”。

一场巨大的社会实验

蒯佳祺在公司内部推行两条价值观：一、新达达是一家接地气的创业公司；二、事情的成功是人成功的副产品。在蒯佳祺看来，只有平台上200多万名众包配送员成功了，新达达才能成功。

你或许可以从邱忠身上刻画出一个典型“达达”的模样——年轻男性、收入相对较低、有空闲时间……但回到两年前，刚刚起步的蒯佳祺和团队并不知道谁愿意以及适合做众包配送员，应对办法只能“简单粗暴”——一群人一群人去聊。

“后来发现保安似乎是可能的、保姆似乎是可能的、家里的阿姨似乎也是可能的，真的是一个个细分人群聊出来的。”蒯佳祺发现这批人和滴滴、Uber教育出来的人群完全不重合，他们既不会是车主，也不会是乘客，一切都得从头开始，即使锁定好了人群，说服他们加入一个全新的工作模式还得花不少力气。

“回想前年10月份的时候，我们去摆摊，被城管追；五角场那边一天有10个师傅来问，可能只有两个装‘达达’，因为不信任，几乎没有人愿意上传身份证通过审核。我们背着易拉宝出入菜市场、居民区……从最初一天3个‘达达’，到现在一天主动注册‘达达’1 000个。”

这是早期团队成员回忆“冷启动”时的场景。蒯佳祺更愿意把这些经历看作事业本身的魅力。“还是O2O最有意思，接地气，拳拳见肉，每个城市甚至每片城区的个性特点都不同。只有接地气才能解决问题，真正融在大街小巷里才有意义，任何高大上都会被打回原形。”

更重要的问题是：这些人凭什么留在新达达的平台上？归根到底是因为两点：第一，在这儿能持续挣到钱；第二，游戏规则公平、公正、透明。回头看，实践的过程不外乎一场巨大的社会实验。

先说收入。要确保平台上有足够多的订单高效地在配送员身上流转。在草创时期，蒯佳祺在两个备受争议的问题上作了决断。

第一，to C还是to B？即是该由商家还是个人发起配送需求？当时团队有相当一部分人，包括一些投资人都主张从C端发起，以淘宝模式切入。蒯佳祺坚持走B端，理由是淘宝上的东西今天卖不掉明天可以接着卖，而众包配送的需求这一分钟满足不了，很可能这单就没了。如果两端都是确定性不高的C，平台早期很难形成必要的规模。

第二，按小时还是按单付费？不少人认为应该按小时给配送员计费，这是来自商户端的反馈。蒯佳祺再一次拍板：得按单来。如果按小时，整个商业模式就变了样，新达达要撮合每一个订单的配送，而不是每一个人的时间，否则就成了一个招聘网站，那样的话没有意义。

早期这两个关键决策界定了平台的边界，也获得了稳定的订单。订单有了，如何让“达达”们配送一单能获得更多收入？杨骏和团队想了两招——合并订单以及动态定价。对应到滴滴和Uber的语境下就很好理解：合并订单可以理解成拼车，如果多个临近订单的配送终点相近，配送员可以一次接多单，或者系统直接派单；动态定价的场景则像在早晚高峰时段叫车，用户需要支付一定比例的溢价。高温天、雷雨天或者某个区域的订单严重供不应求时，系统会根据算法对订单进行实时定价。

再说规则。230万名配送员不亚于一个中等城市的人口规模，必须依赖一整套平台规则去管理。

首先是准入规则 得确保在平台上工作的配送员符合一定要求，要获得并评估这些人的身份信息，同时组织线上及线下的培训，达标才能上岗。

其次是交易规则 得保证配送员每一单配送的商品安全，团队的应对策略是如果用户选择线上支付，平台会先在配送员账户里冻结相应的金额，商品送达后再返还；如果用户选择当面付款，平台则要求配送员自己出钱先从商户那儿把东西买下来，送达后再从用户那儿把钱收回来。

最后是奖惩规则 这是提升配送员和平台之间黏性的关键。杨骏和团队给配送员设计了一套基于信用分的评价体系，即当一名配送员在送单速度、活跃时长和服务质量等多个细项指标上表现突出时，信用分会越来越高，获得的奖励包括每单额外的收入，一次可以合并更多订单，以及优先拿到高价订单等等；反之，如果信用分低，展示给他的订单就会越来越少。

虽然这些配送员并不受雇于新达达，属于“弱绑定”，但杨骏认为，通过一整套规则让配送员的经济利益和自身行为挂钩，所有表现都能通过数据的形式被记录、追踪和沉淀，反倒形成了“强绑定”。

互联网就是一波一波的浪潮，一个伟大的公司往往可以抓到多波浪潮。

蒯佳祺也发现，当平台规则不断按照人性的特点去优化和迭代时，平台本身也变得有人情味了。“我在街上看到几个达达配送员，开着在达达商城买的电动车擦肩而过的时候，他们很可能会互相打个招呼，停下来了可能还会一起抽根烟，虽然完全不认识，但会有一种群体认同感。”

每天达达商城能卖出数以千计的保温箱、印有“达达”Logo的衣服和帽子，这些配件都是“达达”们自发购买的，你可以把它看作是忠诚度的体现。“达达”们深知当他们着装统一地去工作时，会增强商户和用户的信任，获得更好的评价，提升信用分；而当街上出现越来越多统一着装的“达达”时，平台的形象又会进一步被强化。

一切才刚刚开始

蒯佳祺认为新达达在众包物流领域已经完成了从0到1的跃迁：从今年1月出现第一个盈利城市开始，如今实现盈利的城市已经超过200个；配送半径开始从“最后三公里”拓展到同城物流。同城的市场有多大？全国快递行业增速最快的就是同城快递，每天快递单量达到1 500万单，而且近5年的复合增长率超过50%，这意味着到2020年，日均同城快递单量将突破1亿单，新达达的订单量大概率能再上一个量级；账上现金充沛，团队会考虑投资那些同类业务但规模较小的创业公司，继续夯实第一的市场地位……

但新达达还有一件大事需要从零起步——原京东到家团队尚未啃下来的、以商超生鲜为主的O2O到家业务。生鲜是一个超过2万亿人民币的零售市场，也是迄今为止电商最难攻克的山头，产品非标、供应链极其复杂、匹配的物流配送也只能靠众包。新达达的挑战是：自己能否成为第一个拿下生鲜O2O的公司？如果是，必须越快越好。

蒯佳祺说，互联网就是一波一波的浪潮，一个伟大的公司往往可以抓到多波浪潮。在平台订单峰值突破200万单后，蒯佳祺在朋友圈写了这么一段话：“新达达才刚刚开始，整个行业才刚刚开始。两年后咱们再回头看的时候，就像现在看两年前：一切才刚刚开始。”