重庆渝富：改革没有教科书

文‖《上海国资》记者 王铮

重庆渝富：改革没有教科书

文‖《上海国资》记者 王铮

试点改组建设股权类资本运营公司，目标就是加快形成“有投资不控股、有股权不并表、有资产不负债”的资本运营模式

年满12周岁，重庆渝富集团欲再度蜕变。4月5日，重庆市市长黄奇帆到渝富集团调研，强调推进国有资本运营公司建设加快转型发展。据渝富集团官网消息，这是黄奇帆第七次前往渝富集团调研。媒体表示，黄奇帆此前6次调研渝富集团后，该集团都出现了重大战略调整和变化。

在此次调研中，黄奇帆的要求是，在新的发展阶段，渝富集团要按照中央要求和重庆市委、重庆市政府的决策部署，努力实施自我重组，开展股权类国有资本运营公司建设试点工作，通过转型为“有资产不负债，有投资不控股、有股权不并表”的资本运营公司，实现国有资本的保值增值和功能放大。

股权类国有资本运营公司，成为了重庆渝富的未来定位。从中亦可看出，重庆市试点思路是，将国有资本的投资与运营职能分别授予不同的企业承担。

通过前十年的运作，渝富集团作为重庆市国有资产重组和经营平台早已声名远播，素有“重庆淡马锡”、“重庆汇金”之誉，是外界观察重庆经济社会发展和国资国企改革的一扇窗口，世界银行也评价渝富实践“成为一个颇具价值的样板”。

现在，它又站在了新的起跑线。

探索资本运营定位

事实上，尽管中央已下发《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发22号文）及《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》（国发63号文）等配套文件，但各地对国有资本投资公司和国有资本运营公司概念尚未完全清晰，定义亦不一致，试点亦有差异。

“两类公司是新生事物，此前国内的实践不多，也无成熟运行模式可以借鉴，因此落地存在一定难度，各地尚处探索阶段。”上海国有资本运营研究院秘书长罗新宇表示。

渝富对此亦自有理解。

“按照中央顶层设计精神，本轮国企改革涉及国有资本投资运营部分的改革，重点内容就是以‘管资本’为主建立和完善两个体制。”渝富集团副总经理李波对《上海国资》表示，一是完善国有资产管理体制，实现以“管企业”为主向以“管资本”为主的转变；二是改革国有资本授权经营体制。

他进一步解释，在中发22号文中，对两类公司的描述被放在文件第四部分，即完善国有资产管理体制改革部分中，这说明两类公司与一般经营性国有企业存在明显不同。

渝富认为，准确理解两类公司的职责，是改革的前提和基础，具体而言有三方面：第一，对授权范围内的国有资本履行出资人职责；第二，作为国有资本市场化运作的专业平台，依法自主开展国有资本运作；第三，对所出资企业行使股东职责，维护股东合法权益，按照责权对应原则切实承担起国有资产保值增值责任。

“但两者之间当有区别。”李波表示，投资公司更多侧重于产业投资，手段是投融资、产业培育和资本整合；运营公司则更多是强调股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本流动增值。运营公司的发展重点，应该是通过进退流转，增持、减持、维持或退持，发挥“三个一批”的作用，即创新发展一批、重组整合一批、清理退出一批国有企业。

渝富集团如何破题？2014年前，渝富主要定位于解决国有商业银行与国有企业不良债权债务问题，经营运作国有资产的重要平台、工具和杠杆，以服务政府战略、实现政府意图、推动地方金融机构和国有企业转型发展任务为主，市场化程度还不太高。渝富虽然通过创新债务重组、土地重组、资产重组和战略投资方式，基本形成国有资本投资运营公司的雏形，但离资本运营公司的本质定位和运营模式还有不小差距。

2013年底，在党的十八届三中全会召开之后，刚履新渝富集团董事长的李剑铭给出的答案是：在改革上要“等”更要“不等”，等的是涉及国资体制的顶层设计，但涉及企业自身的市场化经营机制和现代企业制度就不要等。

对渝富而言，首先要实现资本运营定位的转变，加快从“平台工具杠杆”向“三个平台”转变。通过实施“两转三化”战略，着力“把承担的责任转换为企业发展的机遇，把承办的任务转换为与市场接轨的机会”，向“公司化、市场化、国际化”发展，在坚持“政府战略、市场运作”的同时，更加注重遵循市场法则。

按照这一思路，渝富集团与重庆市国资委经多轮研讨协商，并经市政府同意将其运营公司的定位确定为“三个平台”、“一型三化”，即承担服务战略功能与市场运作功能，定位为国资国企改革推动平台、国有资本优化布局操作平台和“股权投资、资本运作”的市场化运作专业平台；着力建设成为遵循规律、追求价值的市场主体，成为开放型、市场化、专业化、国际化资本运营集团，实现ROE达到国内同类企业的先进和领先水平。

“黄奇帆在渝富的第七次调研，有定位导航之义，回答了渝富往哪里去和怎么去的问题。”重庆市相关部门人士称，重庆市政府要求渝富实现从资产管理到资本运营的彻底转型，其资产管理职能将由重庆市新成立的渝康资产经营管理公司承担，“渝富的名字也会去掉‘资产经营管理’，改为‘重庆渝富资本运营集团有限公司’”。

据了解，国务院国资委也非常关心渝富资本运营试点转型问题，不仅作了多轮的调研指导，有关司局还参与了其改革方案的论证。为了全面推进改革，渝富集团在重庆市国资委的指导下，由集团董事长挂帅，成立了7个专项小组，按照“清单式、项目制、责任人、倒计时”的方式推进。

先当好积极股东

《上海国资》注意到，与2014年重庆市政府首次确定渝富为试点企业时有所不同，渝富集团的转型定位，在国有资本运营公司前面加了一个定语：股权类。

“所谓股权类，指的是运营公司聚焦股权，做股权运作、价值管理、有序进退、流动增值；这意味着运营的对象是资本，投资形成的是股权，经营管理的也是股权，既不是债权也不是实物资产。所以不作具体企业经营，而是要对出资企业行使股东权利。”李波解释。

渝富集团部分参控股公司

发展历程

2016年

4月18日中新（重庆）互联互通股权投资基金揭牌成立，基金规模1000亿元，重庆市长黄奇帆授牌

3月24日重庆市政府常务会审议通过“渝富改组股权类国有资本运营公司试点方案”。

1月15日国务院国企改革任务落实情况督查组督查渝富改革情况，评价称：渝富初步具备资本运营公司雏形，实现了从功能性向体制性转变，是改革转型的重大突破，列为典型案例解剖推广。

2015年

5月19日重庆战略性新兴产业股权投资基金（母基金）揭牌成立，基金规模800亿元，重庆市长黄奇帆作了重要讲话。

3月在重庆市国资工作会议上，国资工作报告披露，2015年，渝富集团在重庆市属国有重点企业中利润总额及利润总额增幅排名第一、净资产收益率及上缴税费排名第三、上缴国有资本经营收益排名第二。

2013年

12月20日渝富集团第一届八十八次董事会审议通过《重庆渝富资产经营管理集团有限公司组织结构优化实施方案》，集团组织结构由3个前台事业部、4个中台支撑、4个后台保障的“344”优化为5个前台事业部、4个中台支撑、3个后台保障的“543”结构。渝富集团第一届八十八次董事会审议通过《重庆渝富资产经营管理集团有限公司转型发展整体方案》，明确了“两转三化”转型发展思路。

11月06日渝富集团控股的重庆银行正式在港交所挂牌上市，成为首家在港上市的内地城商行。

2011年

6月28日经重庆市工商行政管理局核准，渝富公司变更为渝富集团，注册资本由10.2亿元增加至26.2亿元。

3月31日重庆市委副书记、重庆市人民政府市长黄奇帆，重庆市人民政府副市长凌月明，重庆市级有关部门领导莅临渝富公司调研座谈。黄奇帆市长着重指出两点：一是渝富公司要继续履行债务重组、土地资产重组和资本重组三大职能使命，继续支持市属国企的改革和发展；二是要围绕转型升级，建立地产公司、投资公司和香港公司三大平台公司。

2009年

2月26日由渝富公司控股的西南证券借壳ST长运整体上市顺利完成，ST长运正式更名为西南证券，并在上海证券交易所成功上市，成为重庆市第一家上市的金融企业。渝富公司占比49.35%。

2005年

12月29日渝富公司出资并以第一大股东发起设立了重庆银海租赁有限公司，该公司成为西南地区唯一具有融资租赁资格的租赁公司。

4月13日重庆市政府正式赋予渝富公司土地储备和土地整治的职能。

2004年

11月26日重庆市委常委、常务副市长黄奇帆到渝富公司视察指导，确定渝富公司市场定位并明确三大职能：一是作为全市国有企业不良债务整体打包处置操作平台，二是全市环境污染搬迁、“退二进三”、破产、改制、重组企业的土地周转储备、托底，三是战略投资。

3月18日渝富公司正式挂牌成立，重庆市委常委、常务副市长黄奇帆在公司成立大会上作重要讲话。

对此，重庆市政府为渝富定制了“三不”原则，即有投资不控股、有股权不并表、有资产不负债。“这是一个目标性的要求，要实现还有一个过程，渝富尽量不做第一大出资人，不做第一大股东，即便投资，尽量不举债，即总资本等于总资产，我们要回归股东的本质。”

如何才能实现真正的股权运作？渝富集团将当好股东放在第一位，方式就是扮演好积极股东角色。

“所谓积极股东，形象讲就是‘用手投票’。”李波认为，国资运营公司对出资企业或授权履行出资人职责的国有资本采取什么姿态，表达什么态度，要非常明确。“用手投票主要基于议案，可能投支持票，也可能投反对票，当然也不是随便地投反对票，有四个不符合的标准：不符合战略方向，不符合产业布局，不符合监管要求，不符合股东利益。”

《上海国资》了解到，仅2015年，渝富集团就向出资企业推荐任用董监高人选59人次，全年共审查被投资企业股东会、董事会议案1293项，其中否决和促进优化完善议案348个，有效推动了出资企业改善治理、优化战略与决策、提升经营业绩与资本价值。特别值得一提的是，渝富实施积极股东管理的企业中，有14户与渝富一样，同属于市属国有重点企业。

与“用手投票”相对应，渝富另一手段是“用脚投票”，“主要是基于股权，可前进可后退，让过去较为固化或沉淀的资产流动起来，推动资本价值形态的转换。”李波表示，“首先定期分析研判财务运行状况、价值变化趋势，然后依据战略需要和培育阶段，增持上升期企业股权、维持成熟期企业股权、减持衰退期企业股权，以此实现投资组合动态管理。”

由此，渝富实现了资本进出两端的平衡。其中，在流出端，仅2015年综合选择时机、价格进行股权进退流转，渝富集团实现资本运营收益117亿元；在进入端，渝富立足战略新兴产业的运用范围，联合各类社会资本投入146亿元，带动项目总投资967亿元。

据了解，渝富集团目前的投资方向包括三大领域：金融资本、战略新兴产业资本以及其他有投资价值的资本。“既然是投资管理，就要讲究投资组合，我们希望是‘战略投资+财务投资+创新投资’的三合一。强调股权投资向价值投资转移、强调投资组合的管理、强调既要服务国家和区域发展战略，又要开展市场化的投资业务。”李波表示。

运营“工具箱”

在资本运营公司试点过程中，渝富探索的另外一个重要命题，是资本运营的工具。“国资运营应该有工具箱，以应对各种形势变化。”李波表示，渝富目前基本形成了三大工具，包括利用资本市场平台工具、组建多层次基金平台工具，用好AMC资产流动平台工具。

三大工具中，基金是渝富破题的重点，目前基本形成或正在筹备运营以战略性新兴产业股权投资基金为代表的产业基金、以中新互联互通基金为代表的开放型基金、以国企并购重组基金为代表的供给侧结构性改革基金、以高科技创新投资基金为代表的风投基金等四大类基金群。

“模式上，采用母子基金型运作方式，通过国有资本运营收益引领地方财政出资，再吸引金融机构资金，由此引领产业资本和其他社会资本以及信贷资金。”李波表示，这是功能多级放大，与资本运营本质要求一致。

《上海国资》了解到，重庆战略性新兴产业股权投资基金，正在演绎200亿元引领带动6000亿元投资、形成10000亿元产值的资本故事。首先，运用国有资本市场化收益205亿元，牵引吸收政府财政的产业引导基金50亿元，形成一级放大，组建成255亿元的产业母基金；之后引导募集银行、信托、保险等金融资金545亿元，形成二级放大，通过撬动金融资本，形成800亿元的战略产业基金；此后，再按1：2撬动战略新兴产业龙头企业产业资本，通过三级放大共同形成2400亿元的资本金；最后，在项目落地实施时，按1：1.5杠杆撬动配套信贷资金，四级放大形成6000亿元投资规模，共同培育发展十大战略性新兴产业。

再以中新互联互通基金为例，渝富抓住了中国新加坡第三个政府间合作项目的落地机遇，与新加坡相关金融机构、国内相关金融机构共同出资设立、引入社会资本共同参与、按市场化方式运作的中新互联互通基金，其中基石基金出资200亿元，募集社会资金约800亿元，设立金融服务、航空旅游、交通物流、信息通信4个板块专项基金，共同培育发展金融-航空-物流-信息生态圈。

渝富的基金运作，有参与有主导，但强调母基金的主导，如战略性新兴产业股权投资基金就由渝富集团旗下重庆渝富资本管理。

自2014年以来，由该集团主导成立的基金，规模已达到1000多亿元以上，到2020年前，由渝富集团主导的四类基金规模将达到3000亿元，将进一步为其股权投资运营提供动力。对于基金运营，渝富集团希望能形成一个良好的生态闭环，“根据退出确定投向，提升管理实现退出，防范风险强化管理，实现价值覆盖风险，识别风险量化募集。”李波表示，基金运营一般只有募、投、管、退四个环节，渝富更注重抓住背后的7个重点：方向、项目、安全、运营、流动、增值和退出。

目前，渝富集团已拥有良好的投资基础，其投资现金流目前为正，即其收回的资金已大于投资的资金。这对于立足于股权运营的企业来说，并不容易。

内部市场化

开展国有资本运营公司改革试点的效果立竿见影：与2013年底改革转型前相比，渝富总资产增长了10%，净资产增长了61%，净资产收益率提高5.8个百分点。在重庆市属重点国有企业中，渝富集团2015年利润总额、利润总额增幅等指标均列第一位，2015年前3季度利润增幅在全国国企中排位前五。

“积极股东、进退流转、运营工具的探索等，初步构建了有效运营型的市场化经营机制。”李波认为，但同时，另外一条腿，探索构建活力保障型现代企业制度至关重要，必须通过内部市场化的改造，适应外部市场的改革，不断增强资本运营的活力和效率。

在具体路径上，渝富聚焦公司治理、内控制度、风控体系、激约机制和企业文化开了“五刀”，动了系统性的手术。如规范化董事会建设，实施“内部董事+专职外部董事+兼职外部董事”建设试点；引进国际著名机构协同建设全面风险管理体系，开展常态化风险预警提示和有效防控等。

值得一提的是，渝富在市场化激励约束机制上下了真功夫、啃了硬骨头。包括将集团副职也纳入与分管板块业绩挂钩的考核，实现了考核评价的全员化、程序化和精细化。通过制定年度经营计划，由董事会下达并层层签订目标责任书，开展定期调度、评价和考核。拉开业务和职能人员、骨干和一般员工、绩效考核结果和业绩贡献大小等“四大”收入差距，按照不同业务板块的市场化经营程度，探索建立市场化的薪酬激励约束机制。如今，集团员工绩效考核拉大了收入差距。

内部是否市场化运营的一个重要标志，是能否降低成本和提高效率。渝富按照业务流程，逐步建立了内部的市场化交易机制。比如，旗下子公司之间相互借钱要付利息；每个岗位需要竞聘上岗，有职责描述有考核指标，用工基于合同，考核基于岗位能力和业绩。

“内部资源主要是人财物，在解决人的问题方面，我们实施了存量员工岗位双选、专业人才市场海选、中层人员内部竞选。”渝富集团相关负责人表示，其内部市场化最让人印象深刻的是，部分单位实施“阿米巴”化的内部项目制。所谓项目制，即工作任务并不是指派，而是体现定价、谈判、组织团队、竞争、优胜劣汰等规则。

比如编制年报或者编制战略发展规划，以前会天然落地到相应的岗位，但现在此类任务会以项目的方式，在内部公开招投标，有资格的人或团队都可以竞标，如竞标成功再由竞标人组建团队承接项目，完成项目后接受考核，兑现奖励。

“这样，员工可以成为项目带头人，部门领导也可以成为团队中的普通一员。”上述负责人表示。

国务院国有企业改革任务落实情况督查组对渝富的探索给予高度评价，称“渝富初步具备资本运营公司雏形，实现了从功能性向体制性转变，是改革转型的重大突破”。

上海国有资本运营研究院秘书长罗新宇表示，国资国企改革是全面深化改革的重要内容，国有资本投资公司和运营公司的改组建设是国资国企改革的一项重大制度创新，没有成熟的教科书，渝富集团根据重庆实际，大胆创新实践，非常具有范例意义。

但诸多课题尚需破解，国有资本投资、运营公司改革仍在路上。