大型煤炭企业集团财务公司发展策略研究

摘要：随着煤炭行业经济进入缓慢发展期，国内大型煤炭集团大多面临资金管理等各种财务管理问题，而集团财务公司能否真正发挥集团金融服务功能，并以自身的财务服务功能促进集团财务管理的提升，对于煤炭集团能否真正实现良好的财务管控具有重要影响。精细化管理及德国财务公司的成功发展经验对我国煤炭集团财务公司的发展具有借鉴意义。文章介绍了精细化管理及德国财务公司成功发展经验，并结合当前煤炭行业国家战略，给出了国内煤炭集团财务公司发展策略。

关键词：精细化管理 集约化 风险控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）18-0076-03

了加强资金管控，促进资金的灵活运用，避免出现子分公司盈余与贷款同时存在的现象导致的财务费用与成本增加及总部对集团内部现金流量控制力较差等现象，目前大多数煤炭集团成立了集团内部的财务公司。然而，从集团财务公司运行的实践来看，在发挥重要的财务服务功能的同时，也存在定位缺失、风险管理意识淡薄等薄弱点。将精细化管理理念和德国财务公司发展经验融入到煤炭集团财务公司的运营管理中，对于提升煤炭集团财务公司的发展策略具有重要意义。

一、精细化管理的涵义

精细化管理是一种科学、高效的管理理念、管理过程和管理方法。管理过程将根据管理对象、管理目标和环境的改变而精细化的方向有所不同。精细化管理是以国际准则和规范为指导，以风险可控为前提，采取精细、严密、科学和系统的管理，由多个子系统构成，主要包括精细化规划子系统、精细化操作子系统、精细化控制子系统、精细化核算子系统、精细化分析子系统等。

精细化管理的内涵可以分为三个层面：（1）精细化及前沿的管理思想。以精细化的各部门及各环节的管理作为科学决策的依据，再以科学化的决策作为基础工作提升和资源优化配置的指导，促进风险预警的超前性。（2）高度一致的管理目标。每个管理部门、岗位、环节、层级的目标都必须与集团战略发展的目标相一致，并根据此一致的目标，向下分解、细化到最小的工作单位。（3）管理模式的全面化。将全面管理的思想融入到集团企业运营的所有工作中，最小单位的基础工作都要根据集团统一要求规范化、标准化，用标准的业务流程规范所有的业务，在集团的计划、生产、质量、成本、财务、物资等管理层面都要纳入精细化管理。（4）层级性精细管理。在决策过程中体现集团高层的精细化管理，在二级决策和执行中体现中层的精细化管理，在执行层面中，体现基层的精细化管理。

二、国内煤炭集团财务公司的现状

（一）定位缺失导致资源不能优化配置。集团内部财务公司在为集团内部成员服务时，经常忽视各子公司的信用调查，审查较为粗放，同时受集团总部扶持政策的影响，在资金投入时对子公司的经济效益考量并没有放在首位，从而影响整个集团价值的最大化。另外，部分集团子公司只能通过财务公司进行筹资和融资，财务公司实际上在集团内部处于金融垄断地位，竞争的缺失会导致财务公司管理提升的压力降低。

（二）产权基础不合理导致金融资本与产业资本无法双向融合。现有煤炭集团财务公司一般为集团及各子分公司投资监理，即各子分公司为财务公司的股东，即产业资本通过产权结合渗透到了金融资本中，形成产业资本与金融资本的单向结合，但国家政策又不允许财务公司反向地向股东进行产权投资，这样，金融资本便无法反向地向产权资本渗透。金融资本与产业资本无法双向融合，就无法实现产融结合共同成长。

（三）功能单一。目前国内煤炭集团财务公司的主要业务是以集团内存贷款及结算业务为主的传统业务，业务单一，不能满足集团发展所需的多层次、多方位的服务。同时，新的利润增长点少，下属企业的存款资金规模较小，期限不稳定，只能一定程度上调剂余缺，无法借助外力加大对企业发展的帮助。

（四）未能充分发挥金融服务职能。由于煤炭集团财务公司所服务的集团公司的行业特征，大部分的经营现金流都分布于煤矿等施工地，现金流较为分散，归集程度较低，影响了财务公司资金融通功能。

（五）风险管理意识缺失，风险管理水平偏低。随着集团财务公司的发展和金融体制的改革，财务公司的业务不断拓展，在证券投资、中间业务领域投人了很多精力，偏离了其基本定位是对内服务，影响对内金融服务职能的发挥。同时，部分财务公司的管理层对财务风险认识不清晰，在短期利益的诱惑下可能发生违规操作的现象。另外，现有煤炭集团财务公司在风险管理、内部控制等各方面存在不健全的现象，导致其经营运作不规范，面临着较大的财务风险。

探究财务公司管理现状的原因：其一，我国金融市场及信用体系尚待健全。与发达国家相比，我国金融体系、资本市场、货币市场起步较晚，多个方面需要完善，信用体系尚未健全，集团财务公司无法通过金融市场进行有效的资金筹措，现金流的不充裕严重影响了其功能的发挥。其二，金融监管政策滞后于业务发展。我国对财务公司实行统一的、较为严格的机构监管模式，使得集团内部财务公司的业务经营范围、融资渠道等受到了严格的限制，加上政策的制定落后于财务公司发展的业务实际，指导性和监管性都不强，而且对财务公司的研究和认识与发达国家相比比较滞后，政策内容很难适应财务公司发展的需求。其三，受所属集团发展影响。集团公司如果能建立较为畅通的融资渠道和低成本的资金筹集，则财务公司发展的环境较好，如果集团公司由于行业环境、内部原因等经营管理受到影响，或者经营效益大幅下滑，财务公司则法顺利开展相关业务，更谈不上迅速发展和完善。

三、德国财务公司发展的启示

从德国、美国、英国等国家企业集团的财务公司的研究及比较来看，虽然主要业务仍旧是服务于所在的集团，但其业务发展不限于集团内部。除了为本企业集团提供金融服务，例如融资、信贷、租赁等，还积极参与收购兼并领域和国际金融市场，而且突破行业区域，向国际化发展，且由专业服务向综合服务发展，积极采用新技术和信息化手段，实现金融服务跨越式发展。在这其中，德国财务公司近年来发展迅速，其发展经验较为典型，值得国内煤炭企业集团财务公司学习和借鉴。

（一）健全的金融监管体系。德国金融体系较为健全，资本市场较为成熟，在市场调控和良好的金融监管下进行各种筹资、投资等业务。同时，财务公司有宽松的金融运行环境，在发达的资本市场上，如果财务公司信誉很好，就可以吸收到资金成本较低的资金储存，提供充裕的资金，便于发挥其金融职能。

（二）宽松的金融环境和弹性化管理。德国对财务公司实行弹性化管理，德国将财务公司分为两类，一类是资金来源属于自有资金，运用金融手段服务于自身集团的，给予相当宽松的政策，并加以扶持。另一类是资金来源于外部，可以对社会服务的，其设立及营业品种等均需政府审批。宽严不一，起到了激励和促进作用。

（三）注重风险管理工作。德国公司从集团总部到到财务公司都很注重风险的管理，通过形成有效的风险控制和风险管理形式，加强风险预警，及时发现风险、评估风险、测量风险、控制风险，定期编制风险报告，并通过风险管理部门及时处理各项风险。

四、基于精细化管理和德国经验的财务公司发展策略研究

将精细化管理的思想融入我国大型煤炭集团财务公司的经营管理中，从多个方面实现组织内部的精细化，促进集团内部资金融通、提高资金使用效益，将提高我国大型煤炭集团的整体价值和国际竞争水平。

（一）定位明确。借鉴国际大型企业集团财务公司成功经验，煤炭企业集团内部财务公司的正确功能定位应为：

1.资金融通。集团内部财务公司应围绕集团长期发展战略，充分发挥资金融通的金融服务功能，努力发挥自身力量帮助集团实现各产业的规模效应。加强各子分公司的资金收集，并应用于集团最需要资金的地方，从而盘活资金，发挥资金最大使用效益。而且，应在了解集团内部各子分公司业务发展需求、发展特点及该公司业务与其他子分公司业务关系的基础上，因地制宜地、有针对性地提供专业服务。

2.投资监管。为了分散金融风险和增强资金的流动性和收益性，财务公司不仅要发挥集团内部资金余缺调剂功能，而且要充分发挥投资各种金融品种或股权的投资功能，充分利用财务公司中金融专家和金融服务群的优势，配合集团公司的战略扩张，加强投资监管，促进投资收益的提高。

3.资本控制。财务公司应作为代理人对集团的现金流量进行控制，按照集团资金统一监管原则，对分子公司资金统一结算和管理。同时，作为贷款人，控制客户的债权，与子分公司签订有针对性的资金融通合同，明确贷款条件。加强对分子公司的资本控制，当分子公司违反集团的规定或业经营状况恶化时，财务公司应作为代理人和债权人的角色，强化对企业的监控，改进分子公司管理、调整结构，甚至清算或者债务重组，保证信贷资产的安全和使用效益不受损失。

4.筹资融资。财务公司应加强对煤炭行业和各成员单位所从事行业的经营情况及资信情况的了解，尽快发放贷款，解决分子公司的资金急需。防止出现外部银行由于对企业不熟悉产生的审贷手续繁琐、耗时长的问题。同时，充分发挥金融驱动功能，利用集团闲置资金满足集团战略发展中面临的资产重组与资本运营中需要的资金。

5.资源优化配置。财务公司应凭借自身资金融通平台，通过信息化手段，为成员子企业提供便捷的流通平台和沟通系统。在大量筹资的基础上，注重将较为稳定的短期借款变为长期贷款，保证短期流动性的基础上，最大化满足长期资金需求，减少外部贷款。建立客户信息评价平台，在贷出资金时要选择有行业发展前景的、发展潜力好和收益较高的分子公司，充分发挥资金使用价值。充分利用资金融通的手段，帮助企业集团进行资本置换和资本调整，实现资源的优化配置。

6.内部结算。分子公司均在财务公司开户，将富裕资金存入财务公司，财务公司按照集团统一要求，进行资金的统一调拨，将集团富裕的资金投入经济效益较好或者经营前景较好的公司，降低外部融资金额，做好内部结算工作，防止乱开户、乱投资现象。

（二）提高企业风险管理的水平。随着我国经济市场化程度越来越高，大型煤炭集团内部财务公司面临着巨大的财务风险，这就要求财务公司一要建立健全风险防范制度，按照标准的规范进行操作，严格审批信用，降低贷款风险。二是借助于外部审计和咨询，建立岗位牵制机制，规范业务流程，加强各个环节的风险识别，最大化分散和规避风险。三是建立信息化程度较高的资金管理平台，加强网上银行等先进技术的运用，发挥快捷融资和投资服务功能的同时，降低交易风险。四是利用信息平台，全面搜集分子公司相关信息，深入了解分子公司的经营实际，减少款项贷出后发生呆账、坏账的几率，降低贷款收回风险。

（三）健全金融监管，为财务公司提供良好的发展空间。一是银行业监管部门应充分认识财务公司健康快速发展的重要意义，加大对集团内部财务公司的指导和支持。二是积极为财务公司培育较好的金融市场环境，以健全的金融监管和资本市场促进财务公司相关功能的最大化发挥。国家应制定相关政策，鼓励财务公司进行金融工具创新和金融服务机制创新，使得财务公司更好地与资本市场沟通和交易。

（四）运用现代管理制度，加强公司治理。集团内部财务公司应按照现代企业制度，建立完善的法人治理结构。集团财务公司作为集团子公司，既要服从集团整体发展战略，又要遵从法人治理原则。实际经营中，应首先依据现代企业管理制度和法人治理结构，确保财务公司董事会、监事会、总经理是财务公司法定的决策、监督、经营者，依法对财务公司分别拥有决策权、监督权、经营管理权；其次，集团是财务公司的控股公司，只能以其股份行使股东所有的管理权，即在坚持法人治理结构的前提下，兼顾集团管理，这样才能符合集团和财务公司的长期利益。

（五）建立集约化金融服务体系。借鉴德国财务公司的经验，集团财务公司应提供集约化金融服务，以满足集团企业的集约化经营管理的需要，应重点按照集团行业发展和销售情况来提供相关的金融服务，积极为集团和子分公司提供有针对性和有效的金融服务和财务服务方案，以金融服务和财务服务的集约化，帮助集团公司实现企业价值最大化。

（六）建设专业化团队，提高服务质量。做好人才储备，按照财务、金融业较高标准要求，招聘高学历、经验丰富的员工组建专业化团队，增强业务创新能力。建立激励机制，鼓励员工在专业化方面加强学习和研发，以更高的专业化水平和创新意识，提高财务公司的服务质量。

（七）创新资金结算模式，助力集团资金集中管理。由于国内金融监管和环境尚待健全，国内财务公司尚不属于人民银行清算体系范围，没有相应的清算和结算的统一编号，财务公司自主结算存在较多障碍。为了实现类似于外部商业银行的结算方式，财务公司可以创新性的以“银企直联”系统为平台，运用信息化手段，自主开发一种自主结算与银行代理相结合的结算系统，一方面发挥自主结算的功能，另一方面充分利用银企直联中银行代理的优势，两者结合，根据集团行业和产业特点，优化结算模式，优化现金流管理，最大限度地发挥统一结算功能。同时，建立财务公司网上银行，通过电子支付网络，更快捷、更明晰地进行资金结算，服务于分子公司。

（八）抓住煤炭企业国际化的战略机会，发挥优势，提升专业化服务水平。随着国家“走出去”战略的实施，煤炭企业国际化具有了国家政策支持，大部分煤炭集团正在逐步提高国际化水平。国际化过程中使得煤炭集团跨境经营活动急剧增加，涉及多币种与大量的外汇结算，随着经常性项目和资本项目的进一步开放，外汇相关的风险将会急剧上升。而财务公司由于自身专业化优势，可以利用机遇和专业化能力，获取更多的全球金融咨询，并利用先进财务和金融工具进行挖掘分析，为集团国际化经营献计献策，同时，筹集更多资金，支持集团加快国际化步伐。

（九）加快信息科技建设，用先进手段支持财务业务发展。财务和金融业务的快速发展离不开信息技术的支持，加强信息科技建设对于财务公司开发更多业务品种，提供更快捷的服务具有巨大的保障和支持作用。财务公司应加强自身信息科技建设，将前沿的、最新的信息技术与金融领域的前沿理论和工具相结合，创新支付与结算、风险管理、信息查询、资金融通等方面的财务和金融工具，将大大提升财务公司的财务和金融服务能力。

（十）建立长期的人才战略和专家信息库。引入金融业和财务行业专家和专业化人才，并从战略高度建立选人用人、培训人才等系统，不断提升员工素质和专业化水平。专门建立可以用于随时咨询的专家库，以便实时接触本行业的最前沿的理论和业务实际，保持财务公司业务发展的专业性和前沿性。

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