关于新医改下的绩效管理问题探讨

文/李　惠



关于新医改下的绩效管理问题探讨

文/李惠

在当今的医疗卫生环境中，公众对医疗服务质量提出了更高的要求，因此，医院必须不断加强医疗改革，提高自身的服务水平以及医疗技术，从而适应市场经济的大环境。医院管理层必须把绩效管理放在极为重要的位置，同时建立与市场经济相适应的绩效管理制度和体系，这些问题，都是现在各大医院必须面对的。本文通过分析当前条件下绩效管理的意义，找到目前绩效管理中存在的问题，从而改革绩效管理制度，为医院绩效管理找到正确的发展路径，希望对我国医院管理水平的提升有所帮助。

新医改；绩效管理；工作效率

随着新医改的不断深入，我国医疗卫生环境得到了极大地改善 ，与此同时，社会公众对于医院的医疗技术水平以及服务质量等都提出了更高的要求。在当前经济环境当下， 提升自身的医疗服务水平成为了改革的重中之重，医院管理层对绩效管理也越来越重视，如何提高医院的绩效管理已经成为医院管理工作中的必须要解决的问题。

一、医院实行绩效管理的意义

（一）绩效管理是医院管理中极为重要的一环，具有十分重要的意义与价值，绩效管理的好坏关系着医院的发展情况，只有一个好的绩效管理制度，才能激发医院的活力，从而不断深化我国医疗改革。

（二）绩效管理有助于推动医院管理工作的实践与发展。实行绩效管理有利于医院外部评价体系的优化与完善，通过绩效管理，保险承办机构为了可以对医院医疗费用的合理性进行确认，确保外部评价发挥其积极作用。绩效管理则为这些评价的开展提供了便利，从而为外部评价构建了一个宝贵的平台。

（三）此外，绩效管理还可以促进医院内部管理水平的全面提升。绩效管理可以为医院战略发展方向提供有效的管理，从而对医院绩效管理的应用可以推动医院管理水平的全面提升。通过绩效管理的方式，为医院发展战略的实现提供有效的管理工具，从而对医院内部人事管理、质量管理以及成本核算等工作进行一个全方位的优化与调整。绩效管理可以提高医院职工的工作效率，提高职员自我约束能力，有助于医院管理的模式化、规范化，推动医院医疗制度的改革。

二、绩效管理中存在的问题

（一）绩效管理执行力不强，医院职工参与度比较少。许多公立医院绩效管理的参与面相对狭窄，在医院实行绩效管理过程中，职工缺乏相应的执行力，使得绩效管理形式大于实际。大部分医院的绩效管理计划是按照医院发展的整体战略及目标而制定的，基层职工对医院整体规划了解较少，理解不足，使得医院职工对绩效管理计划的认知度不足，部分计划执行起来十分吃力。由于职工的参与性相对较少，医院绩效管理陷入难以执行的尴尬境地

（二）不合理的绩效考核指标设置，或是对绩效考核缺乏标准化规定，导致考核标准模糊不清。从目前情况来看，我国大部分医院采取的绩效考核指标不符合实际情况，员工的工作岗位实际情况与绩效考核指标出入很大，无法体现医疗岗位技术含量高、工作强度大等特点。每个科室任务各不相同，因此考核指标应根据实际情况而定。医院是一个特殊的服务型组织，其包括了众多的服务功能，职员应当有明确的分工，绩效考核指标的设置也必须更为细致和全面。大多数医院都未将考核指标细分，导致绩效指标过于单一化。一个稳定的绩效考核体系设置，要保证考核范围的全面性，以及满足在不同层面进行细化，为考核内容提供足够的数据支持。只有全面、细致的考核指标设置，才能保证绩效制度与职工实际情况的接轨。

（三）绩效管理效率低。在绩效管理实施过程中，往往会出现医院内部责任分配不合理的情况，虽然公立医院在绩效管理的分配制度上进行了一系列的调整，并且对报酬奖金制度进行了优化、改革，但依然存在着许多问题。许多医院通常会根据科室工作量大小、为医院收入贡献的大小将各个科室绩效进行等级划分，以等级为依据，对各个科室进行相应奖励，但在上行过程中，却出现了许多不公平现象，如过多强调定量的绩效考核造成许多医生开高价药、大处方的弊端，严重制约了医务人员积极性和创造性。不能保持绩效考核的公正性、客观性，导致医院大量的人才的流失和工作效率的低下。

（四）医院绩效管理对考核结果缺乏应用。绩效管理的重点在于根据绩效考核的结果对医院内部职工的基本工作能力进行评价，并根据绩效对职工进行奖励、评优。然而，绩效管理工作基本上处于表面形式，医院实际上缺乏对绩效管理考核结果的应用，在医院实际运行中，如评优、奖励、晋升等方面，完全忽视职工的日常的绩效考核成绩。

面对医院绩效管理存在的问题，了解到我国医院绩效管理存在许多不足之处，有必要做出具有针对性的改革措施，加大改革力度。同时，汲取在管理中积累的宝贵的经验，提高管理水平，创新管理制度，使绩效管理发挥更大功效。

三、绩效管理问题的解决方法

（一）建立健全完善的绩效管理系统，在注重定量的绩效考核的同时，把医院未来的发展战略、领导的职责、管理的手段方法和职工的绩效目标等内容放在同样重要的位置上，使绩效管理贯穿医院工作的始终。各个科室应当协同努力，相互提供支持和帮助，绩效目标的制定应当与各个科室想联系起来，共同完成绩效目标的制定，以此来提高各个科室的参与度，促进各科室对绩效成绩的重视。

（二）明确岗位职责，对每个岗位进行合理评价，制定切实可行的绩效标准。在绩效考核过程中，要注重绩效考核方案向一线工作人员倾斜，但同时，又要保证绩效工资的公平、合理，对不同工作性质的工作进行分类评估，严格确保考察时的公平、公正。未达到基本指标的，应给出相应的惩罚，超额完成作并且保证质量的，应给予一定量的奖励，以此来激发职（三）加强绩效管理过程的沟通。当新的绩效方案提出时，许多职工会提出反对意见，甚至采取抵触的态度，这对绩效管理带来了极大的不便，严重时可能导致绩效计划的失败。因此，做好管理层与职工的沟通显得尤为重要，通过沟通，可以让职工充分认识到绩效管理方案实行的必要性和重要性，让职工意识到绩效管理的意义所在，从而调动职工积极性，促进绩效方案的实施。

工的工作热情和创造性。

（四）明确权责，制定规范的标准，使得考核标准有循可依，将绩效考核和绩效管理区分开来。严格制定绩效管理办法，并将绩效管理方案制定与绩效考核机构区别开来，确保职权的规范合理。员工由直接主管负责初考，部门经理复考，再由总监审核，人力资源部备案，从而形成规范化的绩效管理监督体系，进而防止违规行为的发生。

（五）加强对考核过程的监督领导，确保绩效管理正常运行。要想绩效制度发挥其应有的作用，医院必须提高对绩效管理的监督，确保绩效管理办法制定合理、规范，绩效考核公平、公正。绩效管理人员应当接受严格培训，减少因为人情而造成的腐败。因此需要建立完整的绩效考核监督体系，使每个考核的环节流程化、透明化。人力资源部门应当严格审核信息，对考核方法和指标的设定起领导作用。同时根据可能发生的问题提出相应的解决办法，不断提升工作水准。

（六）制定行之有效的人力资源管理机制，构筑具有医院战略目标的人力资源管理系统。绩效考核工作的开展离不开医院的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，有效的人力资源管理机制，可以推进绩效管理的实施，促进医院文化建设。通过人力资源管理机制，可以使医院各个环节紧密的联系在一起，推动医院内部培训的开展，以及管理沟通的加强，从而形成人力资源管理的良性机制，提高医院效率。

（七）根据实际情况制定并不断完善绩效制度，结合医院的实际情况，根据职工能力确定相应的选择绩效指标，确保绩效管理科学合理。同时也应当客观地描述绩效指标，使得绩效指标最大限度的适应医院的发展规划和要求。

四、总结

绩效管理作为医院内部管理体系当中的一项重要手段与工具，绩效管理的真正实施，能够为医院管理带来诸多的方便，同时也能够促进医院内部结构的优化与完善，使之更好的应对新医改的挑战。确保绩效考核制度的科学性、可操作性，多层次、多角度的提高绩效考核水平，不断提高绩效考核的满意度。通过对绩效管理问题的研究，找到解决绩效管理问题的办法，让医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。

［1］郝薇.论医院绩效管理如何应对新医改的挑战新财经（理论版）.

［2］崔亚楠.新医改环境下医院绩效管理问题探析［J］.企业文化（下旬刊）.

［3］鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策［J］.当代医学.

（作者单位：普洱市中医医院）