浅议构建医院战略成本体系，提高核心竞争力

文/仇　洁



浅议构建医院战略成本体系，提高核心竞争力

文/仇洁

在新医改形势下，将核心竞争力融入医院战略成本体系，建设有核心竞争力的医院战略成本系统是目前我国医院管理工作的主要发展方向。

医疗市场；战略成本体系；竞争力

众所周知，医院战略管理会计是对传统管理会计的发展，医院战略成本管理是一种兼具全面性与前瞻性特点的成本管理方法， 目的在于帮助医院确立正确的竞争战略，并采取与竞争战略相适应的成本管理制度， 适应环境变化，创造竞争优势。从战略高度对医院成本结果与成本行为进行全面的分析、控制和改善。战略定位、成本动因分析和价值链分析构成了战略成本管理的核心内容。

一、战略成本体系的定义和特征

（一）定义：“战略成本管理”这一概念曾经由美国著名管理学家迈克尔波特这样叙述：管理工作人员把成本放于战略管理工作这一空间内，并且使用专门的方法为之提供材料进行分析，也就是指站在战略的高度对管理成本的行为和结构进行分析，从而指导决策者战略管理工作的一项管理活动。“战略成本体系”则是指通过成本数据等信息，制定的一种有效的计算方法，从而形成自身独特的竞争优势、提高核心竞争力。［1］

（二）相对于传统意义上的成本管理，战略成本管理有着这样几个明确的特点：（1）工作目的以及侧重点都发生了改变：传统意义上的成本管理工作重点在于对成本的节省，将其分成固定成本以及变动成本两类；而战略成本管理工作重点则是降低成本，从而创造形成长久的竞争优势。（2）工作重点的转变：传统意义上的成本管理更加重视材料费用、药品费用或者管理费用等这些成本因素，但是忽略了隐含的一些成本因素；而战略管理成本则是要改变传统的不足，加强对医院规模、文化建设等隐含成本因素的重视程度。（3）工作范围拓展：传统意义上的成本管理并不能完全地展示出医院真正的成本构成，这些信息对管理者的决策也没有很大的帮助；而战略成本则是从全方位角度出发。

二、建立专科医院战略成本分析体系

专科医院在成本分析体系中有其独特的地方，而形成一套符合自身特点的战略成本总体分析框架对医院的核心竞争力的提高是非常必要的。战略成本分析方法主要包括四个内容：

（一）价值链分析：包括医院内部价值链和产业价值链

医院的主要收入渠道包括财政补贴、医疗服务、药品加成，然而随着改革的深入，医疗收费结构性调整，药品加成逐步取消，内部价值链的分析就主要集中在材料、药品、设备等物资采购和劳动力供应上。我们应该明确地定位药品供应商、专科类医院以及病患者之间存在的价值链中的各项活动所创造的价值。医院的价值活动大致可以分为两大类：

1.基本的价值活动：

（1） 生产作业。医院这一个特殊行业，服务活动目的就是维护人们的身体健康。这类基本价值活动包括比如说医务人员开办的医疗活动等。

（2） 辅助类服务。主要包括本着让患者更加了解所有医疗服务、提高医疗服务价值的一类活动，比如说医院开办的义诊活动、免费咨询活动等。

2.支持价值活动：

（1） 经费投入：就是指用在医院的整条价值链上的投入活动，它不仅仅包括医药用品、卫生材料等，还包括市场预测、信息系统设计等其他资源类。目前医院专门成立了集中制招标程序，医院设备科和纪监审等多个科室共同完成招标工作，尤其是在一些超大型的医疗设备采购上，更要做到严格把关。

（2）科研活动开发：是指一些和经营相关活动相关的技术，比如说医院开展的各种各样的科研活动。

（3）科室管理：涉及到医院各类职能的管理，它和其他活动有着明显的不同，它是通过整条价值链起到帮助作用的。［2］

产业价值链的分析：随着我国医疗事业的不断发展，医疗市场的竞争越来越激烈，目前民营制和股份制医院也都纷纷加入整个医疗市场竞争中，这将会把医院内部结构和整个市场环境相结合，价值链以及成本都会在很大程度上影响着医院的竞争战略，与此同时，各医院自身活动经营的结果又将变成顾客价值的输入部分，这样也就构造成为了一条产业价值链。那么，在战略成本管理体系下，医院成本管理工作并不仅仅由自身价值链决定，还受到医院供应商以及患者对价值链理解状况的影响。

医院对价值活动业绩的评判标准主要依据这几点：满足后续活动所需价值、尽可能降低后续活动的成本问题、确保后续活动的质量，只有这样，才能真正提高医院竞争力。

（二）作业成本分析

（1）对消耗性资源以其关联性以作业形式进行归集到各成本对象，有助于识别和分析成本动因，从而对医院加强成本管理工作打开了一条全新渠道。（2）分析介绍作业关系。在医院的成本管理工作中，按照资源和成本的独特关系区分了“增值”与“非增值”作业，有利于避免不必要的作业成本（3）成本核算：主要有四级核算单位，医院、科室、项目、单病种。从不同角度分析成本形成动因。医院任何经济活动都会发生成本，只有对全过程形成一个成本管理框架结构体系才能起到控制成本提高竞争力的作用。

（三）战略定位分析

取得竞争优势，有赖于对外部医疗市场竞争态势和内部自身的介绍，充分利用SWTO分析（也就是成本优势——弱点——机会——威胁）对于专科医院而言，优势在于具有专业特色，资源集中，物质采购相对集中。而弱点在于由于科室集中，没有形成综合资源。外部机会在于某种疾病的特色治疗引来某地区甚至全国的患者，产生的威胁就是病种相对单一，没有综合学科支持。从战略角度分析，抓紧内部集于一点的优势和在全国的知名地位不断减少不必要的经济支出，增强自身竞争力。

（四）实施专科类医院战略成本保证医院战略成本管理工作本来就是本着提高成本管理工作效率的目标而建立的各种规范，在激烈的市场竞争环境中，特别是专科医院，因为有其特殊性，以皮肤科为主，其他科为辅的经营就医模式，对外部环境的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，特别是现在医改政策的实行，分级诊疗的推进都要有相应的分析，从而给予医院足够多的时间对此作出反映。与此同时，实施绩效类评价法也是医院战略成本管理工作中的一项必要内容。

体系以及绩效类测评法

三、战略成本管理体系在医院管理工作中的作用

战略成本体系管理也使得整个成本管理工作目标明确，因此我们应该把战略成本体系的理念充分地融进医院管理中，发挥其作用：（1）只有充分了解战略成本体系的目标，才能更好地利用成本管理，并因此促使医院形成良好的竞争优势。（2）医院的战略成本体系目标还要顺应成本管理系统本身的特点，从分利用这一系统为医院的各项管理工作提供有效的解决策略。（3）战略成本体系的最终目的就是将医院的成本实现不断降低，医院可以根据不同的战略成本信息筛选出不同的战略，此外还可以利用成本信息对整个医疗服务市场进行分析，以更好地采取策略。作为全国皮肤专科医院的引领者，我院对于自身的建设发展，目标就是做实做强、再创新。通过皮肤科这个品牌加强医院的核心竞争力，培养患者对医院品牌的忠诚度。医院只有通过严格的质量成本控制和持续的服务流程优化，以低成本、高质量、高效益取得在竞争中的优势，以达到医院有效地适应外部环境持续变化的目的，为战略管理服务。当规模及其它服务成本优势差时，要突出特色吸引患者以差异、特色取得竞争优势，做到“人无我有，人有我优”。

总之，构建完整的医院战略管理体系，对专科医院的发展，提高其在医疗市场的核心竞争力有着深远的意义。核心竞争力理论已经渗透到医院战略管理体系的各个方面。

［1］王桂荣.战略成本管理在医院的应用［M］.中国总会计师，2013（5）：133-134.

［2］费峰 医院战略成本管理中的价值链分析［M］.卫生经济研究，2003（4）：27-28.

（作者单位：仇洁 上海市皮肤病医院；张焜琨 上海市肺科医院）

张焜琨）