新常态下的消费品供应链调整

而正确的思维模式就是要始终将客户的需求放在第一位，这已经成为消费品公司能否在今天的中国消费品市场上胜出的决定性因素。

国际管理咨询公司科尔尼在近日发布的消费品供应链管理报告中指出：消费品供应链需要加以调整，以适应中国经济的“新常态”。

作为世界第二大经济体，中国的消费人口占世界总消费人口的五分之一，国内市场一直是本土和国际消费品公司的发展重点。过去十年，中国经济经历了超高速的发展，带动消费品行业每年增长10%（2005-2014），这一增长速度令人艳羡。但这种增长来得“太过容易”，催生了“只要能够生产出来，就能卖出去” 的心态。

经济与消费品行业的显著变化

经济增长放缓，行业竞争加剧——“零和”博弈

两位数的增长不可能一直持续下去。中国零售销售增长速度将从17%下降到9%。未来的消费品行业的竞争更像是一场“零和”博弈——各家消费品公司越来越多地争夺同一类消费群体的钱包份额。他们开始大力投资研发、建设品牌与促销，从而满足消费者的不断变化的需求和建立消费者忠诚度。但是，将这些新开发的产品和促销产品及时推上零售货架离不开优秀的供应链。

企业经营成本攀升——利润率受到挤压

中国几乎所有的关键生产要素都面临成本的上涨，例如，过去三年关键节点城市的物流地产成本每年上涨5-10%，中国单位产出劳动力成本已经超过美国。此外，对外商投资的税收优惠和补贴也在不断减少。随着法律的不断完善和执法力度的不断强化，企业“节约”成本的灰色地带变小了，而且，企业需要增加对安全、环保和知识产权保护的资源投入。

消费者变得更加精明——看重服务水平/有货率、价格和新鲜度

社交媒体使现在的消费者比以前更加精明，更加成熟。值得注意的是，最近两年社交媒体上的零售交易翻了一番，估计2015年已达到50亿元人民币。通过网络，消费者能够比较产品的方方面面，包括功能、服务、价格等。例如：消费者可以通过一淘网对比各大电商的价格，从在线零售平台获得大量真实的客户评论与反馈；京东还通过微博和微信等社交媒体轻松获得真实的产品评价。此外，“新鲜度”成为食品饮料产品和时尚产品的一项关键绩效指标，而决定服务/有货率、价格/成本和新鲜度的关键因素是供应链。

现代零售业兴起——顾客议价能力和服务要求提高

现代零售渠道逐渐建立了在中国零售市场上的主导地位。以食品和杂货为例，2014年现代渠道在食品杂货零售额占比已经超过60%。现代渠道零售商对服务水平的要求高而且议价能力很强，这使得消费品公司的供应链需要以经济划算的方式实现很高的产品的货架有货率。

电子商务对传统渠道的颠覆——对传统实体零售供应链带来挑战，但也提供了O2O的发展机遇

中国电子商务经历了迅猛增长，预计未来几年仍将以每年30%以上的速度增长。2014年，电商渠道零售额占比超过了10%。电商不仅颠覆了传统实体零售的供应链（请参阅科尔尼白皮书《打破物流黄金法则》），提供了更加快速和经济的供应链解决方案，还鼓励实体零售商创建了O2O模式，该模式的出现对供应链设计有着深远的影响。

这些经济与行业的变化要求消费品公司提高客户服务水平与效率，供应链在这其中发挥着至关重要的作用。

“现在的中国消费者早已超越了满足于基本产品和服务的初级阶段。随着消费品市场增长的放缓、消费者变得日益挑剔、以及消费品行业的其他结构性变化，消费品公司需要积极采取措施，提高自身的创新和响应能力，采取更具经济性的方式来满足消费者的需求。”科尔尼公司合伙人、大中华区总裁石德瑞（Dan Starta）指出，“在这样的市场环境下，供应链转型的重要性比以往任何时候都更为重要。那些不愿意加快脚步追求自身进步的公司只会逐渐过时，最终被市场淘汰。”

企业供应链不能与时俱进的“七宗罪”

中国很多领先企业已在加速解决供应链挑战，并取得了显著的进步。科尔尼公司经研究发现，中国消费品的供应链设计与执行方面仍存在七个常见的有待改善领域。

缺乏对市场真实需求的掌握，导致高库存和低服务水平的并存。在中国的企业多采用第三方销售的模式（如通过经销商）来获得消费者，中国有很多规模数十亿美元的大型企业通过经销商销售90%以上的产品。“只要能够生产出来，就能卖出去”的心态导致企业采用推动模式，重点放在向经销商“推销”产品上，因为以前这种推动模式能够保障产品的销售。而如今，采用推动模式销到经销商的产品要再卖给零售商和消费者已不那么容易。很多消费品生产商的计划需求和实际订单量存在明显的出入。销售区域层面的单品需求预测准确率仅有50-60%。消费品公司和他们的经销商都存在成品库存高企、以及在“老/旧”产品促销上投入资金过多的现象。

人工干预增加波动性。因为不了解市场的真正需求，往往出现畅销产品库存不足，而滞销产品库存积压的情况。很多消费品公司从订单处理环节一开始就增加人工干预，例如：当被订购的商品缺货时，让经销商终止订单或延迟订单，从而真实的订单信息无法流入供应链的各个上游环节。此外，消费品公司的计划部门也往往根据扭曲的经销商订单对需求进行猜测。这样会增加波动性，产生典型的牛鞭效应。供应链上游的波动性可能达到终端市场波动性的2-3倍。

次优的网络布局，牺牲了客户服务水平，带来高昂的供应链成本。历史增长和扩张使消费品公司保留了一些遗留下来的供应链网络。这样的网络往往存在很多不足之处：例如产品在不同工厂之间的分配不够优化、基础设施不具规模、库存点过多和产品流向不合理等。不论是国内公司还是在中国的国际公司，很多消费品企业在中国都有几十间工厂，而物流中心的数量也旗鼓相当，缺乏优化。

缺乏以服务水平为导向的库存政策和补货规则，经常同时出现断货和库存积压的情况。在恰当的地点设定恰当的库存水平可以支持销售，并缓解市场波动对供应链上游的影响。然而在中国，供应链习惯上采用推动模式，在这种模式下市场需求信号和库存补货计划没有任何联系。总体库存水平一般根据上面下达的业务目标来规划，不一定与客户服务水平挂钩。而对于制定了库存政策的企业来说，库存管理比较粗放，没能深入到单个品类的层级。

推动式供应链的结果就是经常同时出现部分产品库存不足和部分产品库存积压的情况。对于食品或易腐产品，这意味着可能出现新鲜度问题、库存过期甚至食品安全问题。

缺乏应对市场需求变化的灵活性。在类似中国这样的一个迅速变化的市场，高预测准确率只是一个理想状态，这就要求供应链具有一定的灵活性，能够在需求计划不准确的情况下快速响应。中国很多消费品公司仍然采用僵化的供应链，生产和物流活动根据原有的月度产销协同计划确定，而不是根据计划制定后的实际市场情况确定。其中关键的绩效表现通常用“计划依从度”来衡量，而不是根据对市场需求的高效响应。由于担心修改生产排期和物流计划会带来高额的成本，所以企业选择去忽略更加实时的市场需求。

缺乏差异性，导致次优的服务水平和成本。在扩大渠道/客户/产品多样性的过程中，很多公司仍然采用一刀切的供应链管理方法。他们没有针对满足多样性产品需求或具有不同服务水平要求的客户群进行细分，所以导致部分客户/产品服务水平过低，部分服务水平过高，进而造成了次优的服务水平和成本。

组织架构与KPI不匹配。很多消费品公司供应链的不同职能部门之间采用孤岛式管理，缺乏端到端的责任制。此外，受以前推动模式的遗留影响，关键绩效指标专注于计划依从度，而不是下游活动的服务水平。这引发了一种现象，即每个部门关键绩效指标（KPI）表现都特别好，但是整体供应链表现却很糟糕。

加速供应链转型

随着“超高速增长”的逐渐消失，建立高效且灵敏的供应链成为企业关注的课题。如果想在中国建立并保持长期竞争优势，消费品公司应向新一代供应链转型。

建立新一代的供应链需要模式上的根本改变，包括向以市场为导向的拉动模式转型，创建灵活性与适应性，采用“端到端”的可视性和服务的思维模式。根据科尔尼在中国的项目经验，快消品公司能够在保持成本结构不变的情况下将服务水平提升10%以上，这意味着用同样的成本结构来创造更大的收入增长。

转变为以市场为导向的拉动模式

拉动模式要从市场需求入手。客户订单产生了拉动信号，这一信号将传递给物流分拨中心，通过那里的库存来满足客户订单。然后物流分拨中心的库存变化会向生产环节发出信号，继而发出原料采购信号。拉动模式的实施有以下几个关键要素：

最终拉动力应来自于终端零售市场。中间经销商订单不能100%地反映零售市场的需求，而且经销商有很多动机歪曲终端市场的需求表现。所以，终端市场销售数据的可见性非常关键。

在拉动模式中，库存战略发挥着重要的作用。零库存（JIT）生产在消费品行业中并不常见。恰当的产品、存放在恰当的库存地点、恰当的库存水平以及恰当的补货机制有助于优化供应链上游的经济性，并应对市场需求的波动。

设定恰当的关键绩效指标有助于建立正确的行为。在拉动模式下，供应链的每一个环节都将与自己最近的下游环节视为客户。例如，工厂的客户是成品物流分拨中心。恰当的KPI能够激励工厂确保分拨中心保持健康的库存水平。这一点也适用于原料供应商，即使用服务水平来衡量原料供应商的表现。

建立灵活性和适应性

面对快速变化的市场，推动式供应链已经过时。拉动式的供应链因为其具有灵活、适应性强等特点，在中国消费品市场中的重要性与日俱增。建立供应链灵活性的方法有很多。首先可以从采购开始，例如适度增加供应商数量和制定灵活的合同条款（如供应商管理库存VMI），这样有助于快速上调或下调原料供应量；其次，采用恰当的外包生产战略、产品在生产线之间的分配优化（如专门生产大宗产品的生产线和专门生产小单品的生产线）、提高产品换线效率等举措，使生产更为灵活；提高物流网络各节点的库存共享水平可以增加物流的灵活性。

“端到端”的可视性及服务的思维模式

消费品供应链要平衡服务、成本和资本效率等要素。孤岛式思维往往能够局部优化小范围的绩效，但却会牺牲整体效益。例如，如果销售部门的关键绩效指标中不包括对库存水平的衡量，那么他们的服务水平可以高到极端；而如果生产部门的绩效评估不用考虑对下游的服务，那么他们会尽力延长生产周期，减少产品切换频率。在新一代的供应链中，无论组织结构还是关键绩效指标的设定都应该做到整合，这样才能够实现端到端的全面效果。而要实现这样的效果，需要恰当的组织架构、合理的关键绩效指标和有效的IT工具。

如今的中国消费者早已超越了满足于基本产品和服务的初级阶段。随着消费品市场增长的放缓、消费者变得日益挑剔、以及消费品行业的其他结构性变化，消费品公司需要积极采取措施，提高自身的创新和响应能力，采取更具经济性的方式来满足消费者的需求。在这样的市场环境下，供应链转型的重要性比以往任何时候都更为重要。那些不愿意加快脚步追求自身进步的公司只会逐渐过时，最终被市场淘汰。

科尔尼公司合伙人李健认为，“在新一代消费品供应链的设计中，正确的思维模式与恰当的技能和分析工具同样重要，而正确的思维模式就是要始终将客户的需求放在第一位，这已经成为消费品公司能否在今天的中国消费品市场上胜出的决定性因素。”