复星：面向未来的财务管理

王腾

如果有人来问复星财务的职责，可以说只有价值创造，没有所谓的边界。在复星这样的“智慧生命体”中担任CFO，并非易事，需要有独到的眼光和面向未来的管理能力。

谈起复星集团，用集团副CFO宋巍的话来说“外人看起来会觉得复星集团很神秘”。的确，作为投资集团，很多时候复星集团就像是聚光灯下走红毯的主角，各种巨额投资、收购，前沿产业的进军和布局都刺激着大众的神经，其巨大的体量也让人瞩目。截止到2015年底，复星集团总资产达到4，053.4亿元，同比增长24.8%；复星集团自2004年起11年间归属于母公司股东之净资产复合年增长率达到惊人的43.1%，2015年归属于母公司股东之利润为人民币80.4亿元，同比上升17.3%。这个增速放在现阶段较为低迷的市场大环境中，可以说相当亮眼。

然而在宋巍看来，复星集团并不难懂。复星是个投资集团，组织结构非常扁平， “任何人只要你愿意都可以跟决策层直接沟通，团队设置可以不断增加，无上限。很多人之所以觉得复星的组织搞不清楚，是因为他们总是摆脱不了传统的‘人管人的金字塔式组织设计理念。”宋巍谈到，在传统的金字塔组织结构之下，一个人总有上级和老板，上级要对下级的工作负责，上级的权力总是比下级大等等。从岗位职责来看，在传统的金字塔结构下，部门、汇报关系、职称决定了一个岗位的内涵，而这些在复星统统不适用。

复星认为目前的扁平化组织是一个智慧“生命体”，每个人都是一个可以直达中枢的信息细胞。宋巍解释道：“生命力、战斗力顽强的细胞总会不断复制，虚弱的细胞会自然被淘汰。如果非要用传统的组织理念去理解复星，方向就错了，永远也搞不清。如果有人来问复星财务的职责，我们只能说一个‘底线，而‘上限是无限的，可以说只有价值创造，没有所谓的边界。”

独角兽战略

我们从复星集团近几年的投资战略和维度上不难看出，复星集团的投资有着长短结合、风险兼顾的特点，宋巍告诉《首席财务官》，复星集团有三个维度的战略：第一个维度是“保险+投资”，复星在全球有六家保险公司，并且匹配全球化的优秀投资能力。第二个维度是“中国动力嫁接全球资源”。在全球的复星的投资都希望跟中国的发展动力相结合。比如复星投资了地中海俱乐部和太阳马戏团之后，支持和帮助他们在中国的快速发展。第三个维度是复星的投资会更加集中于能够为家庭生活带来“令人尖叫”的产品和服务的公司与企业。

事实上，复星集团这三个维度的投资战略和以往有着很大的区别，确切地说，在2010年之前，复星集团还是一个以在房地产、钢铁、矿业和医药流通行业投资为主的投资集团，但是随着房地产高点的到来以及钢铁行业的下滑，复星集团开始转型，向着轻资产战略迈进。

作为轻资产战略的一部分，从2016年初开始，复星大力推进“独角兽”战略。复星认为，除了过去的互联网企业，未来在财富、健康、快乐和创新制造等行业中，通过推动传统产业主动嫁接移动互联网及人工智能，通过成熟的产品或模式聚集闲散的、低价的资源，也同样可以打造出一批极具竞争力的独角兽企业。

因此，复星首先在新增投资上大力推进“独角兽”战略，包括通过VC、PE投资于独角兽，如挂号网；也包括绿地项目从头发展独角兽，如浙江网商银行、菜鸟网络等；还包括在公开市场的投资，如分众传媒；也可以是积极参与国企重组打造，如国药控股；其次大力推动存量项目转型成为“独角兽”，例如复星医疗、复星旅游；还要持续加大与独角兽企业的合作，最终将复星集团自身变成独角兽。

事实上，投资公司和被投企业有着一种互相依存、各取所需的微妙关系，企业对复星这样的投资方的需求更是五花八门，所以复星对投资的每个企业都会有一个“百日对口服务计划”。在一百天里，双方先紧密合作，对方需要复星做的事情，复星会全面对接，在对接之后，复星就会有计划性地从提升企业价值方面进行努力，这也是复星集团认为对被投企业最好的扶持。

面向未来的财务管理

宋巍不仅担任复星集团的副CFO，同时还担任复星集团最重要的板块健康控股和复星创业投资的CFO，是复星“独角兽”战略重要板块的“大管家”，然而，在复星这样的“智慧生命体”中担任CFO，并不容易，需要有独到的眼光和面向未来的管理能力。宋巍坦言，“面向未来的财务管理是财务业界人士常常提及的一个语句。深究起来，这句话似乎赋予了财务管理人员一个不切实际的使命‘预测未来。如果回想过去30年间改革开放的国内社会经济大环境，市场化、城市化、工业化、生产力和生产效率提升、全球化、比较优势原理作用、世界工厂、人民币升值等等…… 这些耳熟能详的词汇似乎又给了我们预测未来的能力和逻辑。”

在会计理论中不断宣导全面的预算与规划管理、乐此不疲于全面预算以及管理会计核算与PDCA（plan-do-check-adjust）的循环，但是当我们抬头看到2008年以来的金融危机；4万亿8万亿经济刺激的失效；原油和大宗商品价格的暴跌； Facebook上市和梅特卡夫定律的风行；中国互联网企业的崛起；云计算、3D打印、万物互联、基因工程、无人机、新能源、无人驾驶汽车……我们不禁自问，这个世界是否真的能够被预测？企业的生存与价值创造在多大程度上取决于财务管理的水平？财务是否真的在创造价值？这些问题是宋巍一直在思考的问题，同时，这也让他从三个维度去看待复星集团所投企业的财务管理：财务是通用的商业的语言；财务是激烈波动的市场环境中的理性与常识；财务是深刻理解和主动拥抱“周期”，“开放”，“混乱”与“创新”的力量。

通用而非通解

当然，财务作为通用的商业语言已经在全世界范围内得以认可，这也是一个企业想要正常运转所必须具备的，但在宋巍看来，即便是全世界通用基本财务报表、审计核算也要学会从中看出来不同的答案。

而即使是财务的最基础的工作，宋巍依然有着不同的要求，他认为很多财务都很看重利润报表，但作为投资公司的财务管理人员来说却更要注重现金流量表，而且还要具备现金流的预测能力，宋巍给我们举了一个例子：“比如我们看到某一个公司利润报表不错，但是一方面却是在烧钱，公司业绩每年都增长得很好，也有利润，但公司还是要往里贴现金。这种企业能不能投呢？显然这种公司业务模式的构建以及对上游供应商和对下游客户的议价能力很可能是存在问题的，再看公司的现金流，如果发现公司库存管理能力和公司发展不匹配，库存周转慢再加上业务的账期长，那么这样的公司即使有10%—15%的利润率，他做的越大意味着他贴的钱越多，这种业务从自身周转上就把他的资产消耗光了。所以很多时候利润表、利润率不能说明问题，必须从现金流和对现金流的预测中发现隐藏的问题。”

在宋巍看来，会看财务报表仅仅是在投资公司做财务管理的标配，更重要的是要会看财务报表之外的东西。“我们在衡量一家互联网公司的时候会关注这家互联网公司的DAU（日活跃用户）或者MAU（月活跃用户），但我们必须要从财务角度看DAU或者MAU是怎么涨起来的，是自发性的增长，还是做硬广推出来的。如果是自发性增长，就相当于这家互联网公司的‘雪球可以自己滚动起来，对这些能力的判断就需要财务对这些数字和数字背后的故事进行量化分析，从数据倒导到逻辑。”正如宋巍所说的那样，在复星这样的企业力做财务，确实看上去非常的不像财务。

从看财务报表、做尽职调查、再到挖掘数据背后的逻辑以及对数据的真伪进行作证，这些都已经远远超出一个常规财务人员的工作范围。但这些看似和财务不太相关的工作内容，在宋巍看来反而是对现有财务知识的有力补充，让从业者的知识水平和认知水平达到阴阳平衡，宋巍认为：现在的财务越来越讲究一种阴阳平衡。以前财务基本上都是讲“阳”的东西比较多，一是一、二是二，现金就是现金、利润就是利润，黑白分明。而从业务上来讲，则模糊很多，或者说讲“阴”的东西比较多，这里所谓的“阴”，简单来讲是行业潜规则，复杂来讲是可能扩展的空间，我们不知道的事。“未知比已知重要的多得多”。这些都是让财务更好地理解“阳”面上数据的背后的故事，作为财务也是必须要懂得的。综合看来，现代财务要学会结合业务和财务，就必须能够平衡阴阳，永远去拥抱和探索“未知”的领域。

不同维度的财务思考

宋巍的对于市场的判断在外人看来实在是太不一样，“我认为财务是否能作为激烈波动的市场环境中的理性与常识存在。在现在市场环境下，很值得思考。”宋巍认为，常识这种东西很多时候是没有规律可循，而且很多时候跟人性是不协调的。

“我们投资，除了核心的投资逻辑判断、基本的尽职调查、创始人/管理层的理念和水平无论怎么强调都不为过。就常识来讲，创始人、管理层在本行业的视野和判断应该远高于投资人，否则就不要混了。这种情况下，投资人什么该管什么不要管就很有讲究。”宋巍说。

那投资人能做什么呢？

宋巍认为首先要注重范围经济，如果投资的企业多而且有主线逻辑，那么可以做加法，优势叠加优势显然可以帮助企业快速发展；慎对跨界竞争，一些来自非本行业的竞争对手跨界而来的威胁往往是最大的，而这时候投资人需要眼界比企业管理层要宽；守住风险底线，强调基本而公正的审计，分板块的业绩评价要做到位。

事实上，真正的投资逻辑和我们大众日常所思考的和常识确实有非常多的不同，比如很多时候我们看到的企业的内部创业，甚至企业都在致力于内部孵化独角兽，不惜投入资源和人才。这时往往需要财务部门的预算资源支持。面对这种情况，宋巍却认为95%以上的内部孵化是不应该支持的。“即便是有比较好的大环境在，但是这种内部创业的成功概率依然比外部创业还要小。此外，员工内部创业是拿着工资创业，有退路。而且在企业的镁光灯下创业，管的人太多，而所谓的大公司资源，内部创业团队能够真正调动的有多少？如果真的想鼓励内部创业，管理者把他们放到企业的边缘，放到人们看不到的地方，而非镁光灯下，充分授权，才有可能成功。可怕的是，一旦创业团队做出一点成绩，被高层关注到了，很有可能就是末日降临。”

这样的例子宋巍能够举出很多，这些事情已经成了他工作和决策的重要部分，如果放在多年前，当他发出否定的语句时可能心中会有一种担心，那就是被指责“不理解不支持业务”。但是今天，他认为这种“担心”就是不够理性的心理状态，是需要克服的。

宋巍属于非典型的CFO，从个人经历到工作方式都非常独特，他始终认为最好的企业组织并不是把所有细节都管理到位的企业，而是最能让员工“自驱动”起来的企业。在投资行业工作多年，宋巍非常重视学习能力的培养。“一万小时”理论认为任何一个人在一件事情上用一万个小时去学习，就可以成为专家，而宋巍更赞成的是“一千小时”理论，因为在我们完成大学教育之后，基本的学习能力和基础知识已经具备了，也就是说已经有了9000个小时的学习累计。宋巍毕业于北大经济系，真正让他在财务方面更加专业是得益于在ACCA的学习，有了在ACCA的一千小时的积累，才能让他学会用行业的眼光，用产业需求的变迁的角度去看一个公司的文化、战略、报表等。“不断地跨界学习才是面向未来的人才所必需的素质。”