中圣集团：逐鹿BOT

王腾

从输出工具层面的技术和设备到输出结果层面的BOT运营，看似简单的切换，实则对中圣集团整个运营体系的挑战都是巨大的。

在中圣集团工作了12年的葛萃苹，作为CFO，从来没有像现在这么忙碌过。中圣集团作为一家以节能减排产品为主的科技创新型企业，一直以来发展比较稳健，早在2005年，中圣集团就在新加坡上市。葛萃苹表示：“中圣集团业务多年来非常稳定，业绩也一直稳中有升，流动资金相对充足，在企业内部的财务管理上可以说压力不大。许多境外上市的企业都会在海外聘请一个CFO专门负责处理资本市场的相关事情，但是在中圣，内部管理和在境外对接资本市场都是我来承担，但是由于这两年的转型需求，我的工作异常忙碌起来，我们也在正在寻找能处理内部财务管理工作的财务总监。”

中圣集团总部位于南京江宁国家高新技术产业园，是以节能环保工程为龙头，高效节能装备制造为基础，研发创新为动力的国家火炬计划重点高新技术企业。作为一家高度负责任的上市环保企业，中圣集团积极配合国家能源发展、节能减排战略规划，立足于客户需求，秉承“增产节能，效益型环保”理念，坚持用科技的力量带动环保事业的发展，业务范围涵盖清洁能源绿色投资、节能环保工程服务以及高端装备制造。主要的业务范围包括：废水治理及节水工程，废气资源化处理及余热利用，新能源及综合利用工程，热电联产及集中供热，高端装备设计、制造和安装，长距离节能管网及配套产品，工业节能技术研究与应用等方面。多年来，中圣集团不断进行创新研发，在高含盐污水零排放技术、火炬气及火炬气回收、蒸汽管网长距离绝热输送系统、LNG冷能综合利用、高效传热技术、低温热棒、气化器国产化等方面取得了丰硕的研究成果。

葛萃苹笑言，“这些术语听上去很难懂，但是从应用层面上来解释，就容易懂得多，比如我们的热棒技术，现在就应用在青藏铁路解决冻土的问题。冻土层对铁路路基造成的危害是很严重的，因为到了冬天，地下是冰，体积膨胀，而到了夏天，冰融化成水，体积缩小，这样冻土层地带的路面就像搓衣板一样，在青藏铁路的建造中如何克服冻土层的问题一直以来是个世界难题。但现在如果你乘坐青藏铁路列车，在可可西里段你就会看到铁路两边一根一根深埋在土里的热棒，通过热棒的单向导冷作用，冬天在地下冻土层中储存大量冷量，在夏季使冻土不致融化，形成“永冻层”，使得铁路路基变得稳定，以保障列车的安全运行。

从卖设备到“卖运营”

中圣集团多年来在业务上一直处于“订单式”研发生产，基本每一个客户订单都要进行有针对性的设计和研发。葛萃苹直言：“整体经济大环境的低迷对我们的影响也比较明显，尤其是我们的客户，一些大型国有企业正处在调结构的过程中，投资也有所下降，这对我们的业务带来了比较大的压力，所以，我们从2015年开始就开始依托现有的技术优势寻求业务转型，以寻找新的发展机会。”

2015年末，中圣集团在河北保定开始了自己的第一个集中供热项目，依托着中圣集团独有的技术优势，中圣集团的集中供热可以达到长距离供热却降温极少的效果。葛萃苹说：“河北保定高阳县是纺织工业大县，其纺织产量约为华北地区的三分之一，但是现在的情况是每家企业都是自备小锅炉，散烧煤造成的污染很严重。随着京津冀对雾霾的治理力度加大，整个河北省都在逐步落实‘拔烟囱工程，所以我们就开始运作所这个集中供热的项目，投资额度在8亿元左右。”

据了解，高阳县集中供热项目一期工程竣工后可满足全县60多家印染企业蒸汽需求，拆除约70台低效高污染小型燃煤锅炉。将满足近零排放要求，大大降低区域内的大气污染。

中圣集团的绝热保温专利技术，实现了高品质蒸汽长距离输送，蒸汽管线长达54公里，为国内领先技术。该项目输煤系统、水系统、烟风系统、锅炉系统、发电系统、蒸汽输送管网系统六大部分，均以节约能源、循环经济、效益环保为理念进行设计、建设，打造了循环经济示范项目。。一期项目运营后，将年节约标煤1万吨，减排烟尘500吨、二氧化硫3000吨、氮氧化物700吨。

葛萃苹欣慰地表示：“我们将和附近的污水处理厂合作，他们处理出来的中水，可以经过处理成为我们的锅炉给水，他们的污泥原先需要花钱去填埋，现在我们可以去掺烧把它变成燃料，充分燃烧之后的炉渣还可以去制砖，这就形成一个小的循环经济产业园。我们利用我们的技术来处理这些污染物让它们发挥最大的能效并且让环境达到最好，这都是我们擅长做的事情。”

原本是针对某些客户的特殊需求进行研发的技术和产品经过系统性的整合，成为一个循环经济产业园中的核心技术，这让业务模式以B2B为主的中圣集团得以顺利转型成为一家以BOT项目为主的企业。据了解，这样的类似的项目在江苏和安徽也正在推进中，这一系列的动作，让葛萃苹也感觉到了莫大的压力。“中圣集团正在进行转型，在原有业务维持稳定的基础上，现在重点发展的方向就是这些BOT项目。然而推进这些项目的进行，从资金到政府关系以及各项批文、文件，都是异常繁琐的工作。”

财务转型要跟上

在葛萃苹的主导下，中圣公司的组织架构，经过近两三年重组，已经从原先的内部事业部管理体系，成功转化为按照产品线分类的子公司管理体系，这样可以更清晰的明确各子公司管理层的责权利，充分调动管理层的积极性。业务整合之后，各实体子公司也全部成功申请到了国家高新技术企业认定，降低了税负。

在订单式生产的业务模式下，葛萃苹会将日常管理重点放在风险控制和资金管理上。“在订单式生产的模式下，如果我们将每个工作程序都去精雕细琢的话，成本反而会非常高的。所以我的日常工作重点就是在大的风险防控和资金管理上。”因为业务的稳定，使得财务管理工作都是在常态中进行，所以传统业务模式下日常的财务管理工作，对葛萃苹的压力并不大。

但是随着中圣公司业务的转型，2015年底开始几个BOT项目的上马，就让葛萃苹深切感受到了运营体系转型的压力，“中圣集团在新加坡上市，从海外资本市场上融资到的钱用于国内项目的投资有一套相当繁琐的流程要走，甚至会涉及到国家部委的各种批文。而且，中圣集团总部在南京，但是这些B0T项目在外地，从考察项目、投资分析、境内外融资工作的开展等等，都需要花费大量时间和精力去做准备和协调。”

对于葛萃苹来说，经历了转型期的煎熬之后，也进入了迅速的调整期。葛萃苹表示：“我现在给自己的定位是对拟投资的项目去‘打前站，最大程度发挥我这些年积累的经验，而其他日常的工作将交给别的同事去完成。此外，在境外资本市场的部分，我会更加关注融资的进程和资金的配比。”

中圣集团的此次转型是嫁接在原有技术力量的基础之上，但在业务形态和管理模式上都发生了巨大的变化。在葛萃苹看来，一个企业想要顺利转型必须从管理架构上针对业务结构进行重新梳理，而且团队要进行重新组建以适应新的业务形态。