基于印度文明的企业管理模式思考

范徵　吴昀桥　李妍

笔者以对印度文明的探索为起点，从印度文明的“积雪层”、“冰冻层”、“河水层”展开对印度企业管理模式的思考。

2016年4月，一则关于印度风能大厂Suzlon宣布一口气收购5家海外太阳能公司的新闻，引发了笔者对印度企业的再次关注。印度企业非常擅长通过并购，尤其是跨界并购，实现跨越式发展。笔者联想起，近期美国高盛集团持续上调了对印度经济发展的预期，并在印度“硅谷”班加罗尔设立了继纽约之后全球第二大办公室，红杉资本、IDG资本、Accel资本、老虎基金、软银集团等全球顶尖的风投机构扎堆进入印度，此外，还有阿里巴巴通过投资印度电商Snapdeal和支付平台Paytm进入印度市场等等事件，期冀将研究的触角再次伸向印度，就印度的独特管理模式进行一些思考与探讨。

任何国家的企业管理模式都是以其自身文明为基础的，可以说，文明是一个国家的各种文化的集聚与融合。在讨论文化时，有三个比喻常被用来使文化的抽象定义形象化，它们是：洋葱、睡莲和冰山。“洋葱模型”将文化分为表层（我们平时能观察到的东西）、中层（一个社会的规范和价值观）、核心层（一个社会共同的关于为什么存在的假设）。“睡莲模型”则将文化解构化为花和叶（包括组织构架和各种制度、程序）、枝和梗（代表公开倡导的价值观）、根（暗示各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉）。“冰山模型”将文化划分成两个部分，即显性部分（浮在水上可以看见的部分）和隐性部分（隐藏在水下看不见的部分）。通过进一步分析，“洋葱模型”从横断面角度解读文化的内外层次之分，“睡莲模型”和“冰山模型”则从纵断面角度解读文化的深浅层次之分，它们共同的理论缺陷是：都是基于“文化观”提出，而不是基于“文明制度观”，仅适合于描述一个单体的状况。文明制度观中拥有一些相互渗透的层面在三个模型中均未能被表示出来。因此，笔者对现有理论进行拓展与发展，形成了“冰河模型”，其结构依次划分为显露于外的“积雪层”、若隐若现的“冰冻层”、隐藏于内深不可测的“河水层”，各层之间并非铁板一块，而是犬齿交叉，就像冰雪融化般相互渗透，文明与模式之间也存有相互渗透、排斥或强加作用。基于此，笔者以对印度文明的探索为起点，展开对印度的企业管理模式的思考。

印度文明的探索

印度文明最为显性的特征，体现为英国殖民与“半社会主义”，这可以从印度近现代的发展历程中比较清晰地看到，故其属于印度文明的“积雪层”，显露于外。印度当前平和包容的文化特性与保守安分的人民状态，则是印度长时间内外文化力量交互作用的结果，其呈现出一种若隐若现的状态，故其属于印度文明的“冰冻层”。伴随着对印度文明探索的进一步深入，我们察觉到隐藏在印度文明最深处的经雅利安文明与英国殖民渗透下所形成的种姓、村社制度、印度教与英文思维，应属于印度文明的“河水层”。

英国殖民的深度影响与“半社会主义”的发展特点

英国殖民。17世纪中叶英国人开始在印度着手建立殖民政权，英国人征服了印度的土地，还极力破坏印度文明，英国殖民主义者用西方的价值观念评判印度文化，试图按自己的模式改造印度。在英国文化的渗透和猛烈冲击下，印度传统文化开始发生质的变化，印度的社会意识形态和传统宗教文化受到极大冲击，新旧思想的冲突和各种社会矛盾日益尖锐。当今的印度，可以说，在国家、企业、家庭等各个层面，都受到了英国殖民所带来的西方文明特质的深刻影响。反映到企业管理中，印度民族开始一定程度上摆脱固守成规的管理模式，学习和引进西方管理理念、方法。

“半社会主义”。印度自1947年独立以来，在政治上吸收了以英国为代表的“西方民主体制”，而在经济上实行的却是“前苏联的计划经济”，体现出一种“半社会主义”的发展特点。印度开国总理贾瓦哈拉尔·尼赫鲁的民主政治观既包含着西方资产阶级的“自由、平等、博爱”等主张，也吸收了社会主义的消灭贫穷、保证经济平等的理念，同时还掺入了印度传统文化中的自我修养和自我净化的特点，是一种融合资本主义和社会主义的综合型民主观。像诸多第三世界国家一样，印度政府在经济管理中起着积极的作用。

印度文化平和包容的特性与印度人民保守安分的状态

平和包容。印度数千年来多次遭外族入侵，在不同的历史发展时期不断承受着来自不同民族所带来的方方面面的影响。印度历史上只有三次相对的统一（孔雀王朝、笈多王朝和莫卧儿帝国），分裂是印度历史的主旋律，就如印度诗人泰戈尔所说，“印度从来就不是一个国家，而是一个地理概念”。每次外来民族的入侵，都给印度文明带来新的成分，并逐渐与本土文化融为一体，实现了印度文化的不断更新与丰富。可以说，与外族文化的一次次融合，充分体现了印度这个民族的包容性。当今的印度，在弥漫着香料、咖喱和汽车尾气等混合气味的空气中，小汽车、卡车、三轮摩托车、人力车、自行车，外加慢悠悠的神牛在狭窄的街道上并行，耳边是无休止的喇叭声、不耐烦的乘客拍打公共汽车车身的砰砰声、喊叫声，还有狗叫声，便道上则被乞丐、报童、神秘的舞蛇人、头顶货物的妇女所占据，偶尔还能看到随地小便的男人，所有这一切似乎都是那么和谐，像一个奇妙的混合体，任何东西都能被吸纳进去，变成其中的一部分。印度文化的这种平和包容的特性，也许就是印度企业创新和企业家精神的重要来源。

保守安分。长期被英国殖民的经历，加上自古以来的种姓制度的影响，使得印度企业的员工在组织中严守自己的身份，懂得并履行着安心做好分内事情的信条。在现代企业管理中，印度人等级分明，员工服从度很高，容易管理。同时，印度崇尚自由民主的观念也使得作为印度经济发展主力的知识分子善于接收西方管理经验，既立足于传统，又不拘泥于教条，现代企业的管理者不再仅仅用严格的等级制度展开管理，而更偏好于用“引导”而非“驾驭”的方式来领导下属。

种姓、村社制度、印度教与英文思维方式

种姓制度。种姓制度是随着公元前1000多年前雅利安人入侵印度后逐渐出现的。在人类各种制度当中，印度的“种姓”（caste）堪称最独特而又最具持久性的制度之一，深刻影响着印度社会从古到今的社会生活的各个方面，至今仍有强大的生命力。“种姓”一词在梵文中叫“瓦尔那”，即颜色或品质的意思，是按照人的皮肤颜色、社会地位、职业、对土地和财富的占有量来进行分类。传统上，印度社会阶层被划为四个等级，分别是婆罗门（僧侣贵族）、刹帝利（军事和行政贵族）、吠舍（商人）和首陀罗（被征服的奴隶）。此外，还存在着一个没有种姓的群体——贱民，由于其地位远在前四种种姓之下，因此又被称为“第五种姓”。到孔雀帝国时代及其之后，种姓制度又有了进一步发展，该制度实质上是古代印度的社会等级制度，也是古代印度发展的核心内容，自古代至近代，经历了几种社会形态，种姓制度一直延续下来，成为历代剥削阶级的统治工具。

村社大家庭制度。在近代以前，以封建土地制度、等级森严的种姓制度、世代不变的社会分工制度以及遍及印度农村的村社制度等为基础的自给自足的自然经济决定了印度经济具有特别的稳定性和保守性。与该时期印度经济发展最密切相关的是“村社制度”。村社制度是原始社会保留下来的一种古老制度，它不仅是阶级国家建立的牢固基础，也是封建剥削制度的牢固基础，是印度社会的基层组织。该制度的最基本特征是：农民没有土地，他们使用封建王公的土地；在向封建王公缴纳田赋的前提下，对所耕种的土地具有永久的占有权。印度村社生产的大部分粮食，除由农民自己消费之外，还得为各类手工业提供原料，因此，农业和手工业紧密结合。当时，印度从事商业和手工业者占少数，大部分从事耕作的印度人在自然给予财富的意识下，没有太多占有的欲望，自己的劳动成果更多的是交于王公贵族，自己只满足基本生活需要。

印度教。印度是一个宗教盛行的国家，宗教历史悠久，内容庞杂。印度人把宗教完全当做自己生活必不可少的组成部分，甚至把宗教当作生活目的和依靠。在这样一个人人都信仰宗教的国度里，宗教已经深入到印度人民生活的各个领域，宗教不仅支配着人们的思想，也影响着人们的行为方式，成为人们物质生产和精神活动中不可缺少的一部分。在当今印度存在的众多宗教中，影响最大的是印度教和佛教。印度教和佛教都产生于以婆罗门阶级为中心的印度。印度教以吠陀天启、祭祀万能、婆罗门至上为三大纲领，夹带着浓厚的神权色彩；佛教却否认印度教原有的万能之说，主张四姓平等，人人皆有佛性，以现实人生的考察，着重实际的修持与体证。两教不同的诉求方式，形成各自独特的思想体系。相对于佛教，印度教更符合印度的民族文化，有更加深厚的社会基础。故佛教发源地虽然在印度，并对印度下层人民有强烈的吸引力，但不符合社会上层以及较高种姓的利益，所以在印度并没有广泛的社会基础。佛教的真正发展及广泛传播是在古代中国和深受中华文化影响的一些东方国家。今天的印度教是印度最为古老、正统的宗教，其没有一个固定的中心，这也使它具有异常的灵活性和包容性。

英文思维。英国殖民主义虽然给印度带来了深重的灾难，但从社会文明角度看，英国殖民者所带来的西方文化对印度的文化发展起到了积极作用，其中，最主要的便是英语教育和西方式教育制度的实施。印度对西方科学思想的引进与吸收，产生了一大批受西方文化影响的资产阶级知识分子，这些人吸收了大量西方文化的素养，能以一种融合东西方文化的全新视角看世界。此外，在印度现代企业管理中，由于英语的普及并成为印度的“官方语言”之一，消除了与欧美民族交往的语言障碍，印度人民逐渐形成了英文思维的方式，可以说，这作为竞争优势使印度企业迅速将自己企业的核心能力移植到海外并购企业或合资企业，也是印度服务和软件外包产业得以迅速发展并成为国家支柱产业的一个很重要的原因。

印度管理模式的思考

我们基于对印度文明的探索，从印度文明的“积雪层”、“冰冻层”、“河水层”展开对印度企业管理模式的思考。

英国殖民与“半社会主义”的显性文明特征形成了印度内部控制与自我约束的管理状态

在英国对印度长达200年的殖民统治中，殖民者对印度的侵略和经济掠夺严重破坏了其社会生产力，同时也摧毁了印度原有的封建生产关系，破坏性地消灭了旧的亚洲式的印度封建社会。特别是19世纪上半叶， 英国在实现工业革命后，改变了殖民统治政策，采取以资本输出为主、商品输出为辅的剥削策略，使印度成为英国的商品销售市场和原料产地。因为农业商品化的发展，印度地区间经济联系逐渐扩大，促进了印度商品经济的发展，从而为资本主义工业的建立和发展提供了前提条件。19世纪印度的民族资本主义工业开始发展起来，至19世纪六七十年代被卷入资本主义全球市场，印度的资本主义和市场经济得以发展。可见，英国殖民对印度所带来的并不完全是痛苦，也将西方先进的资本主义文化与现代的管理控制体系带到印度经济社会发展历程中，并在印度传统文化的基础上实现了渗透与融合，形成了当前印度注重内部控制的管理状态。

此外，综合型民主观作为印度“半社会主义”的重要基础，其先导思想在印度教经典古书《薄伽梵歌》（Bhagavad-Gita）得以深刻反映。《薄伽梵歌》是宗教性经典，而非哲学性论著，其意思是“绝对富有者的歌”。它记载的是圣主奎师那的教导，以毁灭性的玛哈巴茹阿特战争即将开战前、圣主奎师那与王子兼战将阿尔诸纳之间的对话的形式呈现在我们面前。阿尔诸纳弃他作为战将的责任于不顾，决定不作战，促使他做这个决定的个人原因是：他的亲属和老师们都在对方的阵营里，他害怕必须杀死亲属和朋友而浑身瘫软无力。对话的内容是，阿尔诸纳提出一系列问题，奎师那在回答中解释了一系列形而上学的概念，如“躯体与灵魂”（物质与灵性）的区别、“非功利性活动的原则”、“纪律（瑜伽）和冥想的优点”、“知识的地位”及“奉爱服务”。奎师那教导阿尔诸纳：“出世”并不是完美的体现；相反，怀着不执着结果的心态，按规范守则活动，才是完美的体现。《薄伽梵歌》指导向内收缩，向内自省，增进自己对自身以及世界的理解，改善“集中、持续和合作”的能力，强化商业领袖对内的作为。印度企业强调集体的发展而不是只强调个人利益，强调忠诚和可持续发展。正如《薄伽梵歌》中奎师那在成为神的过程中，在战场上曾经深陷道德的迷惘，最后凭借超越肉体的精神的力量，终于摆脱外界的干扰成就不朽。从其成神的过程中可以解释热爱、行动、沉思、学识的重要，使领导者明白如何不顾外在情绪化的干扰而真正将责任置于个人财富之前，并最终成就事业，形成了当前印度领导者自我约束的管理状态。

平和包容与保守安分的若隐若现文明特征形成了印度外包与并购的独特流程化管理模式

印度长期遭遇外族入侵的历史与英国殖民管理的经历，使其不断处于与各种外来文化相互渗透的过程中，形成了介于显性与隐性之间的平和包容与保守安分这种若隐若现的文明特征，并深刻影响着印度的企业管理过程，使印度企业形成了非常独特的流程化管理模式。美国高等学府的许多印度裔管理大师、管理教授（在美国顶尖的商学院有10%的教授是印度人）认为印度企业这种独特的流程化管理模式主要体现为“外包能力”和“并购能力”。

1990年，印度裔管理学家普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表“企业的核心能力”指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考，接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。他从战略角度提出了“外包”的概念，就此推动了印度外包行业的发展。在美国，服务业的成熟要晚于制造业，相应的服务业外包至今最多十年，而制造业外包其实从二战后日本的复兴就已经开始。相对于中国，印度在外包上的优势是英语的广泛运用。在商业合作中，印度和西方国家在语言沟通上不存在任何障碍，印度有大批的软件人才从小运用英语，触及西方文化，也都在诸多西方名校深造，带回来的不仅是先进的技术，还有先进的管理。可以说，印度的服务外包能力走在世界前列，并有着广阔的发展前景。

除了外包能力，并购能力是印度独特的流程化管理模式的另一重要特点。一般而言，企业发展有两种基本模式：新建与并购。中国企业往往投入大笔资金展开国际并购活动，而印度企业则更愿意买一个小企业，学习怎么运作，然后让被并购的小企业逐渐转变、发展、成长，进而再展开下一次的并购。在展开并购行为时，印度企业大多没有充裕的资金，所以他们总是习惯于很谨慎地学习和试探。因此，很多印度企业的扩张方式是，通过购买海外经营不善的企业，然后注入自己的优质管理经验，去改善整个公司的业绩。比如，Tata汽车，他们在2000年韩国大宇濒临破产时，购买了大宇卡车。两年之后，该公司的出口量增长了5倍，市场份额大大增加，并实现扭亏为盈，这是印度并购的一个典型案例。

同样的并购，中国企业倾向于把对方的品牌和技术嵌入自己产品，结果大多以失败告终。印度企业则能发挥较高的流程匹配（合作）能力，这是源于印度大企业用流程管理控制公司，这与西方管理非常相似，他们并不需要领导者花费大量时间在人员的安抚上。所以即使没有企业文化和管理的再重组，印度企业也能在并购之后实行有效的管理和控制。这也许才是印度国际并购成功率较高的“秘诀”。此外，出色的管理复制能力以及被英国殖民的经历和语言优势，使印度企业能够迅速将自己企业的核心能力移植到海外并购的企业或合资企业当中。

种姓、村社制度、印度教等隐性文明特征形成了印度利他主义的管理哲学

印度文明的种姓、村社制度、印度教等隐性特征，对印度的企业家形成了内在的深远影响，塑造出有别于东西方的印度管理哲学。当人们大谈美式、中式、日式、韩式管理时，基于印度文明的管理思想正无声无息地浸入、影响人们。正如《薄伽梵歌》强调的是增进自身，包括自己所领导的企业在内的修为，“集中”力量，希望通过内部因素的强大而强大，而非在与他人的竞争中靠外部的刺激而强大。它倡导心态平和，可以使管理者平衡多方面的关系，从而有助于这些管理者更好地保持专注、创造力以及更好地为公司创造价值。这种基于内在的领先才是绝对的领先。又如《薄伽梵歌》宣扬人应恪尽职守，而非只看结果，它引申出的“仆人领袖”及“绿色企业”等理念，促使企业管理层摒弃一贯以股东利益为前提的观念，建构更持久的经营观，让公司在盈利之余，兼顾雇员和顾客利益。不同于大部分东西方企业领导人，印度的企业家们经常在考虑那些对社会有益的事情，可以说，利他主义的管理哲学深深地嵌入印度企业家的内心。

2005年，印度政府为了更好地发挥印度企业家的作用，特意聘请了知名的人力资源管理咨询公司合益（Hay）集团对印度30多位卓越企业领导人进行了研究。通过对这些领导人过去成功与受挫经验的深入访谈，合益集团的研究者们在长达18个月的调查研究之后给出了《印度卓越企业领导力素质报告》，报告所确立的使印度企业家有别于其他国家卓越企业领导人的关键因素中，充分验证了利他主义的管理哲学对印度企业家经营管理行为的深刻影响。

基于印度文明的冰河模型——以塔塔并购捷豹、路虎为例

在对印度文明探索的前提下，我们着眼于印度管理模式思考的主要内容，构建了基于印度文明的印度管理冰河模型（如图1）。

在基于印度文明的印度管理冰河模型右下方，体现的是印度企业领导者独特的领导形象。印度最大的企业Tata集团、最大的IT服务和外包企业TCS、最显赫的家族企业Aditya Birla、拥有最先进管理手段的HCL、最大的培训企业NIIT，还有Moser Baer等在短短的时间内跨入世界级企业之列的公司，所采取的策略具有相似性，即兼并收购，尤其是跨国并购，这在印度企业以往的发展历程中，以及近期正在发生的事件中，突显得非常明显，可以说，印度世界级成功企业家存在一个相似的领导形象，即国际“职业买家”。

2008年塔塔集团以23亿美元收购了捷豹、路虎，当时的收购行为颇受争议，一度被诟病为“摆阔”及“昂贵的错误”。在收购刚结束，捷豹、路虎就陷入困境，未曾想，塔塔集团迅速稳住了当时的不利局面，扭亏为盈，财务层面快速提升，2015年税前利润达到了惊人的26亿英镑，并且在过去三年中，捷豹、路虎公司每年利润均超过了10亿英镑的规模。同时，捷豹、路虎还比收购前累计增加了9000个工作岗位，并且还会持续增加。

与单纯的资本逐利不同，塔塔集团的热情和宽容，让捷豹、路虎获得了张扬个性的空间和资本。作为回报，捷豹、路虎的报表也越来越漂亮。在此，基于印度文明的印度管理冰河模型，对塔塔集团并购捷豹、路虎的管理模式展开应用性梳理与分析。

印度内部控制与自我约束的管理状态：塔塔集团并购前自律与并购后放权

塔塔集团所有的并购行为，都充分体现了其内部控制与自我约束的管理状态。在收购前，其非常看重前期的调研与准备，同时先做三道题：是否对所在国有利；是否与本公司发展目标相符；能否带来“新的东西”。只要有一个答案为“疑问”或“否定”，并购计划就必须取消，因为“失败的风险太大”。在收购捷豹、路虎的前期阶段，塔塔集团对这三个问题进行了分析，并都得到了肯定的答案，随即果断展开收购行为。

收购捷豹、路虎后，塔塔集团迅速将其扭亏为盈的最主要的原因是，没有插手捷豹、路虎的管理工作，也没有有意无意地让英伦风的捷豹、路虎印度化。收购伊始，捷豹、路虎的管理层公开提出，收购不应该对公司文化产生影响。对此，塔塔集团的管理层全无异议。在收购完成后，如其之前承诺的，印度塔塔集团绝对放权，英国公司的人员构架与收购前没什么差别，对公司日常运营依然拥有绝对权威。

印度外包与并购的独特流程化管理模式：塔塔集团将并购视为合作而不是兼并

塔塔集团始终将并购行为看成一次双方平等的合作，而不是居高临下的兼并，这充分体现出典型的印度并购的独特管理模式。对于被收购的企业，塔塔集团更多的是提供资源的帮助，实现产业的整合，结束收购行为后，并不会将一大群人派到新公司，也从不会对新公司进行文化与管理的改变。相反，只是派出几名整合人员与新公司形成关键联系，并基于新公司业务发展的需要提供核心支持。塔塔集团同捷豹、路虎的原管理团队共同制定了合并后公司的愿景，而不是将自己的想法强加于捷豹、路虎，大大强化了捷豹、路虎员工的凝聚力，并激发了工作动能。

印度利他主义的管理哲学：塔塔集团并购后不裁员与增加工作岗位

塔塔集团刚完成捷豹、路虎的收购，二者就深陷危机，在此背景下，塔塔集团大举投入，废除了关闭英国一间工厂的计划，保住了数千人的饭碗。同时，之前从老东家福特传下来的若干项目，都在收购后的几年中依然继续开展下去，塔塔集团没有展开任何干涉举措。

此外，塔塔集团还在并购之后继续投资。2011年3月，其宣布在英国的哈利伍德工厂雇佣员工1500人，目前已经成为英国招聘员工最多的公司。同时，塔塔集团在2011年前保留了捷豹、路虎在英国的汽车制造厂的1.8万名员工，两大品牌在英国的生产和设计工作也照旧。可以说，这一切的行为与举动，充分体现了塔塔集团的利他主义的管理哲学。

注：本文所获多个基金项目：国家社科重大项目“中国企业走出去跨文化大数据平台建设”（批准号：14ZDA063）；国家自科“基于网络信息主动发现的‘文化距离对跨国公司进入模式影响路径的研究”（批准号：71402097）；上海外国语大学校级重大科研项目“基于多语种文化数据仓库的无国界管理战略路径研究”（批准号：2013114ZD001）。

范徵：上海外国语大学国际工商管理学院院长、教授

吴昀桥：上海外国语大学国际工商管理学院讲师

李妍：上海外国语大学国际工商管理学院副教授