制造企业服务化路径的差异化选择研究

赖红清　曹宗平

摘要：制造业服务化对我国制造企业创新发展、转型升级和提升竞争力均有着非常重要的现实意义，选择合适的服务化路径是制造企业实现向服务化成功转型的关键。从顾客对产品不同阶段关注点的变化入手，采用矩阵分析法找出基于顾客不同阶段需求而产生的差异化服务商机，然后针对不同类别的制造业服务化效果展开比较分析，最后结合不同行业的制造企业服务化路径的特点和方向进行归纳及举证，进而提炼出制造业服务化的多元路径，为我国制造企业服务化提供参考及借鉴。

关键词：制造企业；服务化；顾客需求；路径选择

中图分类号：F426.4 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2016）08-0086-05

当前，全球经济呈现从“工业型经济”向“服务型经济”转型的总趋势。美国的先进制造业产业规划、德国的工业4.0战略和《中国制造2025》第八点都明确指出要积极发展服务型制造和生产性服务业，其实都是指向制造业服务化。全球制造业都面临着消费需求多变、产品同质化所致的利润率下降和行业竞争日益严峻等诸多挑战，国内外一些制造企业，如国外GE、IBM、ABB、SIEMENS、NIKE等公司纷纷实施服务化战略，成功转型为服务提供商，大大提升了企业的收益率和竞争力。

虽然制造业服务化对我国制造企业转型发展提供了难得的机遇，实践中也不乏通过实施服务化战略而取得卓越业绩的企业成功案例，但实施过程中“制造企业的服务悖论”现象经常发生。那么，中国传统制造企业如何在技术创新较落后、市场体系欠完善的条件下取得服务化战略的成功，这是颇值得探讨的问题。

通过梳理相关文献发现，服务经济的到来使得制造业服务化倍受理论界的关注。众多学者从制造业服务化分类、制造业服务化机理及实施的挑战、制造业服务化实施路径、制造业绩效和服务化建议对策等方面进行了深入探讨。然而，从现有的文献来看，在不同能力和特点的制造业企业实施服务化战略过程中，对于不同服务化路径选择和效果究竟有何差异的关注不够，且缺乏可操作性的服务化价值分析方法。基于弥补和完善既有研究的不足，笔者试图对上述问题进行系统研究。

一、相关研究理论回顾

（一）制造业服务化定义

制造业服务化（The Sterilization of Manufacturing）最早是由Vandermerwe和Rada（1988）提出，是指制造企业由物品提供者转变为“物品-服务包”提供者，完整的“包”（Bundles）包括物品、服务、支持、自我服务和知识，并且服务在整个“包”中居于主导地位，是价值增值的主要来源；White（1999）指出，制造业服务化就是制造商的角色由物品提供者向服务提供者转变，它是一种动态的变化过程；Reiskin（2000）把服务化转型定义为企业从以生产物品为中心向以提供服务为中心的转变；Szalavetz（2003）认为制造企业服务化包含两层含义：一是服务要素在制造企业的全部投入中占据越来越大的比重，即投人服务化；二是服务成分在制造企业的全部产出中占据越来越大的比重，即产出服务化。

在后续研究中，国内外学者延伸了相关概念，如生产性服务业（producer services）、服务型经济（service economy）、知识导向型制造（knowledge oriented manufacturing）、服务导向型制造（service oriented manufacturing）等，其主要观点如表1。

制造企业服务化是在经济全球化、客户需求个性化、信息技术和制造技术高端化及环境保护至上的背景下，制造与服务相互整合的一种新产业形态，也是一种新的商业模式和生产组织模式。制造业服务化是基于客户全程参与，通过“产品+服务”创新和基于知识资本、人力资本和产业资本的相互融合，通过制造网络资源集成，最终实现客户与企业共同的价值创造，从而实现规模经济，规避风险为目标的系统创新过程。制造企业服务化体系框架如图1。

二、制造企业服务化路径选择

（一）制造企业服务化路径选择原则

在制造业服务化路径选择上，应坚持合适性、针对性原则，根据制造业的特点确定服务化内容，在推进制造业服务化进程中，选择与所在制造业领域相符的模式与路径。

合适性是指并非所有制造业均需服务化，可服务化或需服务化的制造业也并非要求保持相同的服务化比例。制造业种类繁多，各自的功能、属性差距甚远，且不同类型的制造业所需的服务投入及其服务产出类型亦存在差异，因此制造业服务化并非全部的、同步的服务化。针对性是指要根据制造业的特征确定服务化的具体内涵，选择与所在制造业领域相符的服务化模式与路径。如食品加工业领域的服务化显然不同于医药制造业，而医药制造业又与汽车制造业迥异。

（二）制造企业对不同服务商机判断

制造企业如何进行服务化？其关键点是找出产业价值链上增值的主要来源。这就要求制造企业尽可能挖掘客户潜在需求，并通过整合产业链上下游生产及服务资源，拓展服务增值空间。面对复杂的客户潜在需求与市场需求波动，可以通过需求矩阵分析法进行识别，如表2。

需求矩阵分析法是指由不同的“客户”和不同的“需求”（即产品/服务）两个维度组成矩阵，通过对客户需求（包括明确的需求、不明确及已满足的需求、未满足的需求）和市场的现状及特征（包括已提供的服务、未提供的服务及预见的市场商机、未来潜在的商机）的细致刻画与分析，识别企业的目标客户与市场需求空间（GAP），从而向客户提供满足其潜在价值的产品服务组合。具体分析步骤如下：

步骤1：通常是先从描述已有产品的关键属性人手，接下来找出企业当前已服务的客户群，同时厘清此类客户群已满足的产品种类，尤其是企业自身已经提供的产品与服务，整理后填人第一象限。

步骤2：接下来企业要根据收集到的市场反馈信息及对市场需求的认识找出目标顾客群中“已知客户”与尚未提供产品或服务的“未服务的客户”交集。同时找出符合“客户明确指定的需求”但又属“尚未被满足的需求”的交集，分别填人第二象限的Ⅱ和Ⅲ中，并将客户需求信息及企业识别出的市场特征整合形成对未来产品专有技术及服务属性的认识填人第二象限的I中。由此，完成了创新矩阵第二象限，其中I刻画了企业识别出的未来产品或服务应具有的属性或形态，而第二象限中的Ⅱ和Ⅲ分别表示产品与服务未来市场细分及需求特征。

在步骤2中完成了第二象限，即完成了从企业角度对未来产品及服务属性、形态的分析。从现有的产品及服务（第一象限）出发，通过对未来客户群（第二象限Ⅱ）和对未来产品服务需求特征（第二象限Ⅲ）分析，提出企业未来产品及服务创新的方向及目标（第二象限I）。

步骤3：从客户潜在需求的角度出发，进行企业未来形态的情景分析。

情境分析主要是从通过再定义出目标顾客群需求的GAP：哪一块的市场是还不明确且未被服务到的及该目标客户群的需求GAP，即有哪些潜在需求是尚未被满足的，并填人创新矩阵第三象限Ⅱ和Ⅳ。基于不同“情境”假设，企业可以识别出不同的GAP，而GAP就是企业未来产品服务创新需要解决的问题。

从顾客需求点出发，利用矩阵分析法对生产过程（售前、销售、售后、供应链）和产品本身等多个环节进行分析，以期寻找制造业的服务商机，如表3。

（三）不同制造企业服务化路径效果比较

从国内外制造业服务化的典型案例和发展趋势来看，制造业服务化应选取潜力行业进行重点突破。基于此标准，本文选取了装备、家电、电子通信、汽车、船舶、钢铁、化工、服装、家具等一些典型制造行业进行研究。当然，选择合适的服务化路径是这些制造企业实现向服务化成功转型的关键。由于制造业不同行业产品的技术特征、智能化水平及竞争市场存在差异，制造企业需结合各自不同能力、特点和环境，往往选择最能增强产品竞争力、提高产品附加值的服务环节作为切入点，选择最合适的服务化路径。当然对所有制造企业而言，各路径本身并无好坏之分，而只有适合与不适合之别。制造业服务化本来就是一个长期而复杂的过程，在制造业服务化的道路上，不同企业将选择不同的服务化途径和模式。不同的服务化路径效果也不一样，如表4所示。

（四）不同制造企业服务化路径选择

结合不同行业和领域的产品特征，不同的典型制造业应选择不同的服务化路径。

1.个性化的产品设计

随着市场同质化竞争的加剧和消费文化的变革，传统制造企业不断寻找新的价值增长点，逐渐把个性化的产品设计作为企业产品竞争力的重要来源。通过不同服务化路径效果比较，服务、家具、家电制造业比较合适选用个性化产品设计服务化路径。将消费者的个性化需求融入到产品设计过程中，让消费者成为“合作消费者”。企业根据客户个性化需求，量身定做相应的产品和解决方案，在价值链各环节为消费者提供符合其个性需要的“产品系统”，实现顾客的价值。

例如：尚品宅配针对传统家具生产经营方式存在库存量大、资金周转慢、附加值较低等弊端，大胆改革创新技术和商业模式，把生产技术与信息技术紧密结合起来，采用满足个性化需求的“定制化”柔性生产技术，最大限度满足消费者的个性化需求。通过“云计算和大数据”技术对不同人群在不同生活空间的行为和功能需求进行深入研究，研发出数百万个海量的“空间整体解决方案”的“方案库”。再加上全国600多家实体体验店及佛山工厂的“大规模定制”系统无缝连接和全流程信息化，实现了真正的C2B和020商业模式。通过一系列变革，尚品宅配的日产能力提高了10倍，材料利用率从85%提升到93%以上，出错率从30%下降到3%以下，交货周期从30天缩短到15天左右，年资金周转次数比传统家具企业快了4-5倍，同时也由于先下单、后生产而实现了零库存。

2.实时化的在线支持服务

作为消费者，都希望其购买的有形产品能稳定地发挥产品的功能和作用。在工业企业，特别是一些资本密集型产业，如能源化工、汽车装备、集成电路、平板显示、电信、航空、轨道运输、船舶等行业，能提供实时化在线支持服务尤为重要。现在，越来越多的企业把实时化的在线服务支持作为增加收入的重要来源。企业通过对大型及关键设备实行实时监控，开展备品备件服务、检维修等业务，将产品售后服务专业化，保证设备及生产线正常运行。此类服务包括：①远程诊断服务。如全球最大的飞机引擎和汽油涡轮机制造商罗尔斯·罗伊斯就把在线远程诊断服务作为产品服务合同的核心内容；②实时维修服务。开展检修专业服务，提升产品的可靠性和减少客户因设备故障造成的停工损失；③外包服务和运营服务。提供基于实时维护的服务产品，采用按服务时间进行收费的模式。如我国的沈鼓、陕鼓、三一重工等企业利用远程监测中心，利用机组监测诊断技术，对用户机组实时监测和分析，提供运行状态评估、故障预警与分析、维修建议、指导现场问题处理等服务，把设备运行风险降到最低，保证用户生产不因设备故障而受损失。

3.动态化的个性体验服务

随着信息技术应用的不断深化及网络使用的普及，硬件产品与内容服务的有机融合所带来的个性体验成为了产品发展的基本趋势，也成为了企业竞争的焦点。通过不同服务化路径效果比较，电子、汽车制造业就比较合适选用动态的个性体验服务化路径。如在手机通信终端、个人娱乐终端等领域，如我国创维电视依靠差异化策略，采用基于“数字电视嵌人式系统”与第三方软件打造开放性智能平台，实现网页文字、FLASH浏览，并可自行安装、卸载由第三方提供的软件程序，不断对电视的应用程序进行无限扩展，为用户提供多元化服务，已分别与央视国际、上海文广百视通等达成战略合作，利用其网络技术实力和互联网内容巩固了在互联网电视产业的龙头地位。

4.多元化的金融融资服务

随着卖方市场向买方市场转变，生产企业为了解决消费者一次性巨额支付等问题，在产品流通销售、消费及使用阶段提供包括分期付款、赊销等金融服务，降低了购买者一次性固定设备资金投人，提高了资金使用率和收益率，促进了产品市场规模的快速扩张。在船舶、航空、大型装备机械等制造业领域选用此类服务化路径较多，其主要服务包括消费信贷服务和融资租赁服务。客户通过购买（租赁）实物产品在一定时期内的使用及相关支持服务，从而享用其效用，在这一过程中实物产品的产权并没在发生转移。如全球营运的1.2万架商用飞机中，租赁的飞机大约有2880架。目前我国的东方电气、沈阳机床、徐工集团、柳工股份等行业翘首均已纷纷组建融资租赁公司并积极开拓相关业务，2015年我国工程机械租赁总额预计将达到1425亿元。

5.精准化的供应链管理服务

企业间的竞争不仅仅是品牌、质量和成本的竞争，企业供应链的竞争力日益成为竞争的重要环节。制造企业在关注生产环节的同时，不断提升供应链服务能力和水平，尤其是面向客户的供应链服务能力。制造企业通过整合上下游资源，建立产供销各方面的物料流、信息流和资金流协同一体的运作体系，提供面向客户的库存管理、实时补货和物流配送等服务，对客户交付需求实时响应。一方面通过开辟服务项目增加了企业的收入，另一方面也通过优化的业务运营提高了合作伙伴的效益。根据IBM对部分国家的企业供应链管理体系进行的调查发现，我国准时供交率（OTD）比较低，仅有32%的中国内地受访者准时供交率达到98%以上，这一比例低于欧洲和北美地区的受访者（分别为48%和47%）。同时，我国企业在主要产品平均客户订单周期方面与发达国家的差距也比较明显。我国相关工业品的交货周期少于5天的仅为12%，而欧美工业品的这一比例超过50%。在钢铁、石化、电子、汽车等制造领域，我国骨干企业大多实现了物流资源统一管理，制订并执行全程物流计划，进行全程物流跟踪，并与外部物流资源紧密协同，成为企业业务增长的重要来源和提升核心竞争力的重要手段。如海尔成立海尔物流，实施WMI和JIT管理模式，注重供应链全流程同步，使资源在流动时实现增值，支持客户实现快速获取与满足订单，鼓励供应商参与产品设计。

6.便捷化的电子商务服务

随着信息技术在市场交易环节的广泛应用，面向客户的便捷化电子商务服务成为企业竞争力提升的重要来源。当前环境下，制造企业广泛采用了电子商务，不断创新交易模式，提高交易效率。通过建立面向客户的电子营销体系，实现经营管理系统与制造单元、分销渠道信息系统的集成；通过质量异议全程跟踪和客户订单全程跟踪，强化了从工厂到客户的全过程服务，提高了客户要求响应速度和客户满意度。如我国宝钢公司的宝钢在线、中国石化物资采购电子商务网、上海汽车的上海大众斯柯达E购中心为其大客户提供精细化的物流服务，有效帮助客户进行采购管理，降低了交易成本。

7.总集成-总承包商

制造企业面对的客户需求在很多时候并不是单一的产品，而是产品组合及其协调运转所带来的某种功能。制造企业在多大程度上能为客户提供产品的集成及全面解决方案，正成为企业提升竞争力的重要手段与途径。在涉及交通、通信、能源等重要装备制造企业，企业不仅出售装备产品，而且还负责设备成套和工程承包，直至确保各种设备能够正常运转。企业把面向客户的一体化成套安装作为提升产品价值，将客户从繁杂的项目管理中解放出来，增加核心竞争力的重要手段。如我国大连冰山集团已经形成的石油装备成套、中央空调成套、工业制冷成套、农产品深加工成套、食品流通冷冻冷藏成套的五大成套十大系列产品，初步实现了“售前服务——成套设计——产品制造——安装服务——售后服务”一条龙的企业发展模式。

8.集成化的专业运营服务

制造企业通过整合产为上下游生产与服务资源，构建面向客户需求提供全解决方案的产品供应模式。在交钥匙基础上进行全面维护和管理，提供设计、规划、制造、施工、培训、维护和运营一体化的服务和解决方案——解决总体方案。在电子通信、装备、汽车、家电等制造业领域较为明显。如华为通过打造全球通信设备集成化专业服务体系，全面提升通信设备集成化专业化服务能力。华为一直把为运营商提供集网络设计、方案咨询、网络部署、成套安装和运行维护等为一体的集成服务作为其竞争力的重要组成部分。2014年华为年报显示，当年中国区的服务收入达15亿美元。

9.从基于产品的服务到面向需求的服务

企业不再是产品的提供商，而是利用其在价值链上的运营优势，提供不依托产品的专业服务。主要以设计、品牌、渠道为核心竞争力，围绕客户的需求为客户提供全方位的解决方案和专业服务，NIKE、ADDIDAS等是其中的典型代表。当前，我国制造业服务化多是基于有形产品，着眼提升产品功能，促进产品交易，实现产品整合。无工厂化的生产组织模式和面向需求的服务化模式主要在纺织、服装制造业有了初步的探索。事实证明，采用这种开放式的生产经营模式，资源优势得到了充分整合利用，企业的核心竞争优势也得到快速形成。如凡客公司通过“全互联网？的营销模式，将生产外包出去，聚集于销售、物流和管理，不到两年就成为了网销服装的“龙头老大”。

三、结语

可以预见，制造业服务化在中国制造业领域将日益成为普遍现象。然而制造企业实施服务化战略过程中，首先应根据自身特点及服务化过程中经历的不同阶段，重视对顾客需求信息、市场环境、行业发展及竞争对手的变化，及时主动调整经营理念，积极推动服务化战略；其次，在推动服务化过程中，按照既定目标，加强制造业服务化各路径的风险分析以及风险管控，进行组织结构、组织环境合理调整；最后选择合适的服务路径确立服务化流程，使得服务化战略得到有效实施，并在实施过程中逐渐总结完善，形成系统的服务化实施蓝图以及路线图。