高校驱动型财务管理体系构建与实践

劳富顺+黄璐

摘要：高校发展环境和发展路径正在发生巨大的转变，高校在不断加大的发展压力下，越来越重视战略发展，以树立竞争优势，客观上要求财务管理通过科学的资源配置和有效的资金管理为战略目标实现提供保障，为适应新发展形势和管理环境，高校财务管理急需转型。本文首次提出了构建驱动型财务管理体系的新观点，阐述了驱动型财务管理体系的特点，分析了驱动型财务管理转型面临的问题，并提出驱动型财务管理体系的构建思路。

关键词：高校 驱动型财务管理 战略发展目标

经过十多年的扩招，高等教育从原来的精英化向大众化的过渡已经基本完成，随着教学资源的日益丰富和我国人口结构发生的根本性变化，高等教育资源的供需矛盾已经不再是最突出的矛盾，未来一段时期，高校将面临更加激烈的质量竞争，包括国内同类高校的竞争、不同类高校的竞争及国外高校的竞争。在这种发展背景和趋势下，高校发展重点正从规模发展转型为内涵发展，业务宽度已从单一学历教育转化为多元化社会服务。相应的，高校收入渠道和支出结构更加复杂，静态的收支平衡难以维持，对资源配置和资金效率提出更高的要求，现行的服务型财务管理体系已然显得落后、被动，必须进行转型，实行与新形势更加适应的驱动型财务管理模式。

构建驱动型财务管理体系，就是基于学校战略发展目标，通过更为长远的财务规划、更加积极的资金筹措、更加科学的资源配置、更加有效的风险控制，促进经济决策科学开展，引导各项业务健康、高效运转，培育学校核心竞争力。

一、驱动型财务管理的特点

（一）战略性

驱动型财务管理要求财务工作立足于高校事业发展全局，工作思维要高瞻远瞩、总揽全局，工作落实要抓住重点、统筹兼顾。财务管理应与高校事业发展战略高度融合，在高校事业发展战略指引下，做好财务筹划、资金安排、资源配置，为实现事业发展战略提供财务支持。因此，驱动型财务管理的视角要更高更远，要站在更高的战略高度，做出更为长远的财务规划，制定长远的财务目标，克服财务管理中的短期行为。

（二）主动性

在高校财务管理传统模式下，财务工作往往处于被动和附属地位，对决策多是事后执行，缺少事前的参与，对资金管理强调“看菜吃饭”，寻求静态的收支平衡。驱动型财务管理要求财务工作要以更加积极主动的姿态，积极参与决策，成为领导决策的参谋；通过财务资源配置，主动引导业务良性发展。

（三）开放性

高校现行财务管理是一个半封闭的系统，在学校事业发展需求的指引下，进行会计核算、资金管理和信息提供，缺少与其他业务模块的业务衔接、信息共享和沟通协调。驱动型财务管理要求财务管理要更加开放，业务触角要向外延伸，与业务部门的联系更加紧密，形成更为有效的业务互动。

（四）精细化

驱动型财务管理明显强化了财务工作的管理职能和作用，同时也提高了对财务工作的要求，财务工作的广度和深度都大大拓展，这种改变客观上要求财务工作需要更加精细化的管理，包括更加规范的财务制度、更加精准的财务信息、更加科学的管理行为、更加高效的资金效率等。

二、驱动型财务管理转型面临的问题

一直以来，高校财务管理的角色定位都是以服务为主，对外视同于政府会计职能的延伸，按财政要求开展会计核算、提供会计信息和办理资金支付，对内主要为学校发展和日常运转提供资金保障，唯业务是从。在这种管理模式的长期运行下，高校财务管理形成了固有的管理思维、管理体制、管理习惯以及与之相适应的管理队伍，财务管理转型面临着一定的难度。

（一）传统观念需要更新

高校作为非营利性机构，过去办学经费基本上依赖财政拨款，财务管理围绕着“要钱、花钱”这样单一线性开展，长期以来，形成了传统的管理观念和僵化的思维模式，学校领导仅仅把财务视同“提款机”，财务人员把财务看成教学业务的“服务员”，导致高校财务管理粗糙、低效、僵化。在高校收入来源不断多元化、资金使用追求效益的发展趋势中，传统的管理观念和僵化的思维模式已经成为高校财务管理的绊脚石，不再适应高校发展的要求。构建驱动型财务管理体系，是一场重大的管理变革，首先需要管理观念的更新，特别是高校领导和财务管理者急需创新管理理念，树立科学理财观念，重视成本效益管理，发挥财务资源配置的导向作用，使财务管理与事业发展相互促进的关系更为紧密。

（二）管理目标需要重新明确

管理目标是管理行为的导向，不同的管理目标会产生不同的管理行为。在过去，高校财务管理追求简单的收支平衡，决定了高校财务管理是保守、封闭的，随着高校经济活动的发展，收入渠道和支出范围不断扩展，静态的收支平衡被打破，高校财务运作有了提高效益的内部诉求，但长期形成收支平衡的惯性目标难以彻底改变，导致高校财务管理出现了目标混乱。在新的形势下，需要对高校财务管理目标进行重新梳理和定位，把高校价值最大化作为财务管理的总目标。为实现价值最大化，高校财务管理在整个管理体系中的地位和作用得到提升，财务管理的着力点也应从单纯的收支平衡转为更深层次的价值管理，要求高校财务管理从被动的服务转为主动的驱动。

（三）管理体制需要创新

《高等学校财务制度》规定：高等学校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制；规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制。首先，在领导体制上，高校财务工作实行校（院）长负责制，一般设置总会计师或者专职主管财务工作的副校（院）长负责具体财务领导工作，但对总会计师或者主管财务工作的副校（院）长在财务管理中的责权利并没有明确的规定，在现行的体制中，他们往往无法在学校经济决策层面发挥独立性和专业性的作用，更多是受党委和校（院）长所托进行决策执行和落实；其次，在机构设置和分工上，除财务部门外，人事、资产、基建、图书等部门都有资源配置和管理的职能，财务部门仅仅能在固化的资源配置框架内进行有限的预算分配和资金管理，无法对学校的经济资源进行统筹安排和灵活运转，在这种资源分散的管理体制下，高校资源配置中处处受到部门利益平衡的梗阻，重大而全轻效率，导致资源配置普遍存在重复、低效等弊端。因此，实行驱动型财务管理需要在财务管理体制上有所突破，保证财务管理在学校经济活动中的独立性和专业性，强化财务在资源配置上的统筹职能，强化财务管理在学校经济活动中的地位和作用。

（四）管理人才匮乏亟待解决

高校财务管理人员长期处在简单、保守的管理环境中，整体素质偏低，知识结构单一，且与社会经济环境脱节，缺乏开阔的经济视野和敏捷的市场反应能力，还无法完全满足驱动型财务管理的素质和能力要求。因此，要实现财务管理由服务型向驱动型的成功转型，首先要求高校财务管理队伍的转型和升级，实现转型和升级的途径可以通过管理队伍的更新换代和学习培训并举。

三、驱动型财务管理体系的构建思路

构建驱动型财务管理体系是一个系统工程，应包括驱动发展战略目标实现、驱动核心竞争力培育、驱动经济决策科学开展、驱动业务高效运行等四个层次。

（一）以发展战略为统领，制定财务发展规划

当前，在竞争日益激烈的背景下，高校越来越重视战略发展，纷纷制定战略发展目标，高校战略发展目标理应是学校发展的总纲领，对学校各项工作具有指挥、统筹的重大意义。但在实际执行中，很多高校仅仅把发展战略当成一个激励人心的口号，缺乏现实可行的实施方案，没有真正把实现战略目标落实到日常工作中。

构建驱动型财务管理体系，首要的是战略驱动，以学校的发展战略确定财务发展战略，以财务发展战略引导财务管理工作的开展，从而推动财务管理为实施学校发展战略提供资金保障和业务服务。财务发展战略通过财务发展规划来具体化并落到实处，在制定财务发展规划过程中，首先要分析研究实现学校发展战略的资金需求和管理要求，对未来财务工作的资金筹措、资金投入和资金管理等进行全方位的谋划，并分步实施落实。

在这种管理体系中，财务工作和其他业务工作都以战略驱动为统领，在战略发展目标的引领下，既使得财务和业务形成一致的发展目标和努力方向，又便于利用学校财务资源引导各项业务为实现学校战略发展目标助力。

（二）以培育核心竞争力为目标，促进资源有效配置

资源配置包括资金、资产、人力等资源的分配，是高校经济活动的重要内容。目前，大部分高校对资源分配处于一种分散、无序的状态，资源配置大而全，平均主义严重，资源使用效率低下。构建驱动型财务管理体系，要求资源配置要与培育核心竞争力相衔接，以培育核心竞争力为目标，引导资源投入的方向，把有限的资源用在刀刃上，最大程度发挥资源对培育核心竞争力的促进作用。

首先，形成资源配置统筹规划的机制，改变目前资源配置条块管理的状况。所有这些有形资源的形成和使用都涉及资金的流动，影响着办学成本，属于财务管理的范畴，高校应该从资源管理的高度进行全局考量和统一安排，在这个框架内再逐级下放资源管理权限。

其次，制定科学的资源分配制度和规则，保证资源配置有利于培育核心竞争力。要以培育核心竞争力为目标，制定科学的制度和规则，才能打破小团体和个人的利益堡垒，使资源配置对培育核心竞争力起到驱动作用。

再次，在资源分配上引入竞争机制和绩效管理制度，营造追求成效的竞争氛围。特别是在专项资金分配中，可以竞争性分配，择优扶持，对专项资金使用要制定绩效目标，开展绩效评价，引导资源投入绩效更优的项目和方向。

（三）延伸财务管理触角，推进财务管理重点由决策执行转向决策参谋

完善的财务管理体系包括事前、事中和事后的管理，目前，高校财务管理主要集中在事中管理，按部就班地组织收入、控制支出和提供信息，属于单纯的决策执行管理。驱动型财务管理体系中，财务管理重点由决策执行向决策参谋转型，充分发挥其决策参谋的职能，为学校经济决策提供参谋服务和导向作用。要求财务管理触角由单纯的事中管理向事前、事后管理延伸，科学开展财务规划和安排，主动地进行财务预测，积极地参与经济决策，及时实施财务分析，将财务管理触角延伸到学校经济管理活动的整个环节，驱动学校经济活动更加科学、高效地运行。

（四）建立财务与业务的互动关系，推动业务发展

在驱动型财务管理体系中，财务不能仅仅作为业务的追随者，还要成为业务的引导者，财务与业务之间要建立一种新型的互动关系。首先是信息互动，通过建立一体化的数据处理系统，财务能主动为业务提供有用的财务信息，促进业务决策、执行和总结，同时，业务相关信息也能快速传达给财务，为财务预算编制、财务政策制定和财务分析等工作提供依据；其次，通过制度完善，以资金使用为切入点，用资金流来影响业务流，规范业务的运转，提高业务效率；建立专项资金项目库，做好项目储备，促进项目提前论证，解决目前高校存在的项目论证不充分、进度滞后等问题；最后，建立绩效评价制度，引导业务更为科学、高效地流动，提高业务绩效。

参考文献：

[1]徐莹.我国高校财务核心能力研究[D].江苏科技大学，2012.

[2]蒋利梅.战略管理会计视角下高校财务部门的责任及其实现[J].现代经济信息，2011（11）.

[3]郑义.高校财务管理制度的缺陷与对策研究[D].山东师范大学，2010.

[4]魏娜.当前高职院校财务战略实施优化探究[J].才智，2016（2）.

[5]倪宁蔓.试论企业财务战略管理中存在的主要问题与对策[J].新经济，2016（1）.

（作者单位：广东科学技术职业学院）