浅议县域农行信用风险管理存在不足及完善对策

汪 玮

（桂林电子科技大学，广西 桂林 541004）

浅议县域农行信用风险管理存在不足及完善对策

汪 玮

（桂林电子科技大学，广西 桂林 541004）

本文对现阶段，县域农行在信用风险管理中存在问题进行了分析，提出了进一步改进和完善的对策。

县域农行信用风险；风险架构；信贷文化；完善对策

0 引言

经过几年体系建设，农行已经建立了覆盖信用风险、市场风险、操作风险的全面风险管理体系，而作为风险控制体系中最基础部分的信用风险管理得到进一步的夯实，但县支行处于政策传导的末端，其信用风险管理存在不足，有待进一步改进和完善。

1 当前县域农行在信用风险管理存在不足

1.1 经济资本管理没有起到引领县支行经营决策的作用

经过几年，经济资本管理理念在经营中的实践，农行一、二级分行对经济资本管理的传导和贯彻较为顺畅，风险管理水平也得到一定提升，但县支行层由于缺乏技术和数据的支撑，只采用标准法为基础计量模型，风险的计量较为粗略。在经营考核目标的设定、统计测算以及落实方案上耗费精力，导致经济资本对经营管理的导向性作用发生偏离，从而使经济资本管理在控制环节或操作环节中失效。

1.2 县支行风险架构不完善，权力制衡乏力

目前，县支行取消了风险管理部门，改为派驻风险客户经理制，由上级行下派专职履行风险监督管理职能的管理岗位人员，对县支行的整体风险识别、计量、监测、分析、控制和化解等工作进行指导和监督，赋予知情权、审核权、暂停权、监管权和考核权。该制度架构设置的初衷是通过上级下派风险客户经理，增强监督的权威性，从而起到加强内部控制管理的目的。派驻风险客户经理除了编制、工资不属于驻地行，日常工作和生活环境，必要的办公、住宿、饮食和交通通讯等条件均依赖于驻地行。由于长期与驻地行的人员一起工作，派驻风险客户经理在行使监督职能时，往往顾忌驻地行人员的情面，怕影响团结，长此以往，思想麻痹，进而产生意识误区。同时，派驻风险客户经理不列入党委班子成员，虽上级行赋予知情权和考核权，但他们不能参与行长办公会和党委会，对经营决策和人员管理无法发表意见，对 “人财物”毫无支配权和影响力，其知情权和考核权也形同虚设。此外，上级行对派驻风险经理的管理在于主管信贷行长的主观重视程度，有些主管行长重视，该行的派驻监督作用就大，反则就小。此外，由于长期缺乏具体的约束机制和奖惩措施，缺乏定期的考核评价结果，派驻业务经理对县支行的经营管理者不可能起到应有的权利制衡作用。

1.3 风险管理意识淡薄，盲目抢夺市场，业务存在真实性问题

在县支行信贷经营中，存在二个极端，一是垒大户问题。在县域金融市场中，大客户群体少，规模稍大一点的企业是各家商业银行抢夺的对象，银行往往迷信企业头上的各种光环，对客户基本情况、生产经营和财务状况的真实情况掌握不够，简单采信客户提供的不真实甚至虚假的财务报表、购销合同等资料进行评级授信，造成评级虚高、授信虚大、担保虚增等问题，同时也没有持续跟踪企业的变化，掌握企业生产经营中出现的问题，导致风险客户不能及时退出，造成资产损失。二是小额农户贷款问题。在县域金融市场中，农户对资金的需求量巨大，但因达不到贷款条件而无法获得正规信贷支持。农行有着“服务三农”的使命，在追求完成“三农”指标任务时，基层信贷人员往往发放农户贷款时，存在对贷款对象的调查不深入，甚至出现不论贷款用途是否为“三农”，仅依凭抵押物就审批贷款的问题，这样在贷款管理不严格的情况难免会出现内控制度乏力。业务背景真实是银行信贷正确决策的前提，也是信贷风险控制的基础，如果信贷业务的评级、授信、担保、贷款支付用途等都建立在虚假背景的基础上，资产运营没有安全可言，信用风险将失去控制。

1.4 基层信贷人员数量素质与业务发展不协调

随着对县域业务的重视，县域农行的贷款总量已成倍增长，但信贷队伍的人员数量基本没有增长，并且队伍很不稳定，不少基层客户经理从业时间短、经验很不足，信贷队伍“断层”现象明显。由于人少，户多，转贷频繁，使得案头工作多、实地走访客户时间少。据了解，除了个别基层客户经理实地走访或直接接触客户的时间超过总工作时间的50%，大部分基层客户经理实地走访客户的时间不足30%，平均每月走访客户的时间不到3天，客户经理走不出去，导致的后果是贷后管理不到位，发现风险不及时。因此，基层支行信用风险频发的原因不仅是没有选好选准客户，还在于有没有一支与信贷业务发展相适应的队伍。

2 完善县域农行信用风险管理的对策

2.1 强化资本刚性约束，推动业务转变，实现价值最大化目标

一是根植经济资本管理理念。按经济资本回报率水平，列明重点推介产品，进行分类指导客户经理有营销，从末梢贯彻经济资本管理的目标。二是围绕单位信贷资源价值最大化和单位资本回报最大化两大目标，综合平衡资本约束和价值回报要求，增加经济资本和效益回报的联动配置和动态调整指标，提高资源配置效率。三是以经济资本约束为导向，以守住风险底线为底线，将信贷资源优先配置于高资本回报、低资本占用、风险相对较低的业务、行业和客户，保持信贷业务规模、资本与速度的协调发展。在客户准入时，优先发展高信用等级客户，提升高价值客户占比；优化担保结构，增加抵质押比率，降低信用担保方式比率，提高第二还款来源保障度等。

2.2 完善县支行风险管理内控体系

一是整合人力资源，设立县支行风险管理部门，对辖内各类风险实施集中管理。支行风险管理部由支行的领导班子成员直接管理，业务方面接受二级分行风险管理部和内控合规部门指导。二是明确部门职责，强化县支行风险管理部在内部控制体系中的职责和作用。县支行风险管理部是银行信贷业务流程环节风险控制的基础。同时，建立完整的考核机制，包括风险管理部对支行各条线的风险指标考核，支行风险管理部岗位人员的考核，通过考核传导风险经营理念，提高对风险的有效管理。三是风险关口前移，加强风险部与业务部的联动，有效监督各环节履行真实性核查职责。构建“支行-二级支行-客户经理”风险联动体系，实施“分散受理、前后联动、集中管控”的信用风险运作机制，在客户准入前完成相关风险评价工作，做到主动筛选客户。

2.3 端正经营理念，培育良好信贷文化

银行作为经营主体，第一要务是发展，面对各种信贷风险，务必保持健康的经营理念，培育良好的信贷文化。一是端正决策层的经营理念。银行发放每笔贷款都要承担风险，如放错一笔款，则遭受本金和利息的损失，而错过一个商业机会，实际损失的是一个利息的机会，因此，决策层必须牢固树立信贷质量的重要性远远大于拓展一个新的商业机会的经营理念，大力倡导积极的信贷文化，使信贷人员树立正确的价值取向和行为规范。二是打造科学的风险责任追究制度。首先，实行贷款终身责任制，责任细化到岗位，落实到个人，不论问题何时2.4 加强信贷队伍的建设，提升信贷人员素质

暴露，当事人都要对所做的事情负责。其次，实行管理问责制，明确一把手为主责任人，对制度的贯彻执行和监督负总责。再次，对不良贷款责任追究实行公示制度，同时设置举报电话和电子邮箱，以及实行“不良必问责，问责必问卷”的，对不良贷款的相关岗位人员在员工中进行问卷调查。第四，推行尽职免责。对小微企业、住房按揭类、农户小额贷款以及信用卡等，适度提高容忍度，实行尽职免责，使得信贷人员能正确把握发展与风控的关系。

一是建立县支行人力资源管理制度，适度放宽的人员招收标准，确保基层人员充足。对于人员流失较多的县支行，要适当给予当地行自主招收人员的权限，及时增配配够，以便在业务量大的县支行，降低员工的工作强度。二是坚持持证上岗制度，对信贷从业人员实行聘任制。员工必须通过资格考试方可从事信贷管理工作，实现信贷岗位管理规范化。三是激励政策，对取得考取经济类和法律类相关资格证书的员工予以待遇上的提升或提高薪点，以促使员工自觉学习，提高综合素质。四是加强人员交流，建立跟班学习制度，培养综合性人才。根据实际情况，县支行的业务骨干定期到市级分行信贷部门进行轮岗培训，期满结束后，返回县支行工作，达到人才交流的目的。

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10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.19.261