对企业全面预算管理的认知

傅守兰

摘要：全面预算管理是一种现代企业的管理模式，通过信息、资金和业务的整合以及适度的分权、授权、业绩评价等，实现合理配置资源、有效贯彻战略、持续改善经营、价值稳步增加的目标。本文分析了我国企业实施全面预算管理的重要作用，介绍了我国企业实施全面预算管理过程中出现的问题进一步阐述了全面预算的编制流程及注意要点。

关键词：预算管理；认知

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）002-0000-02

一、我国企业实施全面预算管理的重要作用

所谓全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有问题融于一个体系之中的管理控制方法之一，企业在战略规划的框架内，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，以中期经营目标为导向，以事务职能的划分为基础，通过内部资源的配置及绩效考核，最终实现企业战略目标的一项系统工程，就企业本身来说编制预算可以促使企业的经理们认真的地规划未来；改善组织内部的沟通也能更好地协调企业各部门的行动；企业通过预算设立了绩效目标和标准，管理者根据预算可以监控企业的目标实现程度和经营状况；为员工的绩效评估提供了一个标准、工具和指南。它可以提升企业的管理水平，有效解决信息不对称、内部协调合作、资源优化配置等问题。

二、我国企业实施全面预算管理的现状

目前，国内企业开展全面预算管理的时间不长，经验不足，虽然取得了一定成效，但仍然存在一些问题，随着改革开放的步伐，我国的国有企业逐步建立起“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度。伴随着我国市场经济的逐渐完善，西方国家一些先进的管理方法，如预算管理，开始传入我国，被一些企业采用。

全面预算管理开始通过对业务流、资金流、信息流、人力资源等的整合，通过明确适度的分、授权，使企业战略得以有效贯彻，经营持续改善，达到价值增加的目标。但就整体应用情况来说，我国企业的全面预算管理在实际运行中还存在目的不明确、缺乏战略导向性、全面预算松弛且预算指标的有效性不高、缺乏组织体系保障、考评机制不健全等问题。

三、全面预算的编制

“欲工其事，先利其器”。要做好预算的编制工作，首先必须要求相关预算编制人员具备相应的专业能力，了解各种预算编制的方法及特点，再结合企业的业务类型、组织结构、经营特点、经营策略，对企业的总预算或总预算中的不同组成部份采用不同的编制方法（编制方法不再累述，可查阅相关专业书籍）。

笔者结合多年的实务工作经验，对企业实务工作中全面预算工作的开展进行了流程设计，认为企业全面预算管理工作可以分为以下五大部分，并对应依据流程开展全面预算管理工作。

（一）预算目标的确定

预算目标是年度经营目标的分解和细化，是预算管理工作的起点，是预算机制发挥作用的关键。而要确定科学合理的预算目标，就必须解决以下两个方面的问题：第一，设置科学的预算目标的指标体系；第二，确定先进合理的预算目标的指标值。在企业全面预算目标的确定过程中，应遵循如下基本原则：一是预算目标具有战略性。预算目标的战略导向性是指企业在确定预算目标时，要考虑企业集团的长远发展规划，不能只顾眼前利益。其预算目标要使企业保持可持续发展的竞争优势，而不是追求短期利益最大化的短视行为。二是预算目标具有可行性。这是指预算目标在具有先进性的同时，是可以通过努力实现的。三是预算目标具有科学性。科学性是指预算目标是在收集大量可靠、真实的数据基础上，经过科学分析和计算制定得出的。

（二）预算编制与汇总

确定好目标后，编制经营计划书及相关附表，上报分管领导审核，上报预算部审核，预算部将各预算单位的经营计划书汇总整理后，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议并提出审议意见，上报董事会审议平衡，预算部将董事会审议平衡通过后的经营计划书定案备份并下达各预算单位的过程。

预算编制是全面预算管理的基础环节，预算的激励与约束机制能否充分发挥、预算的控制和考评是否有效与预算编制是否恰当息息相关。企业可与实际情况结合考虑，提高预算编制结果的客观与准确（编制方法因企业情况及各因素不同而适用，在此不展开叙述）。

成功的预算编制至少具有以下特征：

1.与企业战略管理流程相一致，

2.预算指标体系科学合理，

3.计划与预算相结合，

4.假设合理，预测的准确性高，

5.与公司的绩效评价系统相一致，

6.预算编制方法选择适当。

（三）预算外事项执行

预算外事项执行是指各预算单位提出预算外事项申请，上报预算部审核，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审批，若超过预算管理委员会的权限，上报董事会审议，审议通过后的预算外事项进入出纳付款流程的过程。

（四）预算控制

预算执行一段时间后，就需要及时的分析预算执行情况，并根据差异大小和性质采取相应的控制策略和控制措施。预算控制的策略主要有以下三种：一是企业的实际绩效基本上按照预算进行，差异很小，不采取纠偏措施；二是差异超出范围，需要采取纠偏措施；三是预算目标或预算标准不合理，需要调整预算目标或标准。

1.预算分析

预算分析是是预算控制的重要前题和基础。指各预算单位收集信息、比对数据、分析差异，根据预算部提供的预算执行情况分析报告模板，编写预算执行情况分析报告，上报分管领导审核，上报预算部审核，预算部汇总整理后，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议，若超过预算管理委员会的权限，上报董事会审议，形成审议通过的预算执行情况分析报告，由预算部下达各预算单位，给预算单位落实改进意见的过程。

预算分析一般定期进行，至少需每季度进行一次，一般情况下，每季度或每月进行的预算分析只需由预算管理委员会审议通过即可。预算分析注重于差异分析，应注意以下几点：一是统一分析数据；二是与战略分析、行业分析和相关宏观经济分析相结合；三是改进预算分析方法；四是完善预算评价指标；五是提出改进性建议。通过预算差异分析，可以找出影响企业全面预算执行情况的许多原因。在进行预算差异分析时，一定要抓住产生差异的主要矛盾，牢牢把握影响预算目标完成的关键问题和主要因素并对其加以细致分析。对一些细枝末节的问题不必浪费过多的精力。

2.预算调整

预算调整是指当企业的内外部环境或者企业的经营策略发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致企业的预算执行结果产生重要偏差，原有预算已不再适宜时而进行的预算修改。

在预算调整过程中，容易存在以下的问题：一是过于强调预算刚性，不能根据环境变化而及时调整，导致资源重大浪费；二是有些企业走向另一个极端，预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”导致预算调整的随意性较大；三是预算收入和利润目标一般调低不调高，削弱了企业经营战略的有效实施。

所以，企业的预算调整应坚持以下原则：预算调整必须基于客观因素发生重大变化；预算调整必须有利于企业战略的实现；按规定程序进行调整；调整频率、调整范围（局部或整体）要适当。

（五）预算考核

预算考核指通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核、评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见，是企业进行有效激励与约束、提高企业公司绩效的重要内容。

所以预算考核要遵循以下几个重要的原则：

1.目标性原则：预算考核的目的是为了更好的实现企业战略和预算目标，所以在企业预算考核体系的设计中，应遵循目标性原则，以考核引导各预算执行单位的行为，避免各责任中心发生只顾局部利益，不顾全局利益甚至损害全局利益的行为。

2.可控性原则：考核预算必须公开、公正和公平，各预算执行单位以其责权范围为限，对其可控制的预算差异负责，利益分配也以此为基础，做到“责、权、利”相统一。

3.动态性原则：预算考核要讲究时效性，企业可根据管理基础，内外部环境变化，以及经营需要来选择合适的考核时点，如果等年度预算期结束后再进行考核，则消弱了预算考核应有的作用。

4.例外性原则：在企业的预算管理中，可能会出现一些不可控的例外事件，考核时应对这些特殊情况作特殊处理。

5.公平公开原则：公平即相同的绩效要给予相同的评价；考核的标准必须是公开的，考核标准公开是考核公平的前提，公开标准便于员工监督。

6.总体优化原则：当产生局部利益与整体利益之间矛盾时，预算考核要有利于企业总体目标的实现和价值的最大化。

综上所述，企业实施全面预算管理可保障企业发展战略的实施，建立合理的管理机制、运行机制，协调平衡各方关系，实现资源的优化配置，有效降低企业营运成本，并提供绩效评价标准。要达成全面预算管理的目标，仅靠建立全面预算管理的流程体系是不够的，更为关键的是看所制定的流程能否得到切实有效的执行，如果不能有效地执行，无法充分发挥企业的核心竞争力与企业价值的作用。