打造百年齐鲁石化

○文／本刊记者赵玥

打造百年齐鲁石化

○文／本刊记者赵玥

专业化重组、人力资源优化、带领地方企业共同环保……齐鲁石化直面改革难题，以图齐鲁石化的百年发展大计。

不求轰动一时,但求有利长远。以凌逸群为带头人的齐鲁石化领导班子正在为这简单的12个字殚精竭虑。

挪威人用生猛的鲶鱼促使沙丁鱼不停地游动，以确保它们能活着运到渔港。过于平稳的生活，往往反而暗藏危机。

企业前进的征途中，总伴随着破与立的更迭。打破旧制、冲出禁锢，企业才能褪去陈旧，保持活力。

今年的齐鲁石化50岁，职工平均年龄46岁，它老了吗？事实上，一项项切中肯綮的改革措施犹如一条条“鲶鱼”，正在逐渐激活这个老企业。向着改革深层次的攻坚，使得齐鲁石化的未来更加明晰。

专业化重组

“要深刻认识到,改革有困难,但是不改革会更困难。倘若没有那么一股劲,不想、不敢、不愿触碰矛盾,发展很难乘势而上,员工很难过上长久的好日子。”

企业的活力来自员工。

2015年7月，崔玲军和另外16名来自氯碱厂氯乙烯车间的转岗人员第一次走进胜利炼油厂催化裂化车间，他们即将成为新建S-Zorb装置建设开工的主力军。

转岗职工大部分年龄都在45岁以上,记忆力不比年轻时,又是新手，车间只得打破常规，采取了多种培训手段。为了督促他们自觉学习,车间采取了“每周一考”的形式,考试结果与当月奖金挂钩,而且占比较大。技术员还针对每个人考试时出现的错误进行一对一指导,使得“考试”不流于形式。

为了尽快上手，崔玲军和其他转岗员工随身带着流程图和资料书,随时随地有空就看，回家也不休息。高强度的培训,终于帮他们完成了从“门外汉”到“开工主力”的华丽转变，为炼油产量上规模贡献了巨大的力量。

这只是齐鲁石化近年来进行专业化重组的一个小小缩影。

齐鲁石化是中国石化集团所有的炼化企业中职工人数最多的。作为老国企,近年来，齐鲁石化到了一个必须立刻抉择的十字路口:欠账多,包袱重,改革的任务尤其艰巨。

2013年10月,经过深入调研、风险评估以及科学论证后,凌逸群提出了推进专业化重组,明确了指导思想。

两年间,专业化重组过程中,齐鲁石化加强了顶层设计,领导班子多次组织专题研讨,确保积极稳妥，并组织相关人员先后到燕山石化、上海石化、茂名石化等兄弟企业调研学习。

外出调研，齐鲁石化生产运行维护中心经理冯向玉最直接的感受就是：兄弟企业和我们太不一样了！最大的区别在思维上，他们“更灵活、更市场化”。

通过调研，齐鲁石化走出了自己的一方天地，看到了和先进企业的差距。他们意识到，以前“大而全、小而全”的模式应该淘汰了，专业化才能促进企业人才发挥活力。

每一次装置检修都带来新的飞跃。

员工们担心重组会被公司“扫地出门”，担心收入和稳定性不能保障，领导就面对面地解答他们的疑问，一直解答到他们心里踏实才作罢。

一开始，冯向玉他们提交的方案相对比较保守，但是凌逸群反问，为什么不让机修、电气、仪表三个专业同步进行重组？“要深刻认识到,改革有困难,但是不改革会更困难。倘若没有那么一股劲,不想、不敢、不愿触碰矛盾问题,发展也很难乘势而上,员工很难过上长久的好日子。”凌逸群说。

运维中心机电仪专业化重组涉及到10个生产厂、26个车间、224个基层班组、2700余名员工,人员多、范围广、战线长,是专业化重组的重头戏。

重组之初,各车间的管理现状并不尽如人意，项目自干率差距相当大,有的能达到百分之八九十,有的却只有百分之三四十。为此,他们多次召开学习讨论会、经验介绍会,不久后把项目自干率作为一项重要考核指标。

现在,运维中心的项目自干率稳步提升,很多以前由承包商干的活,都被“抢”回来自己干。2015年,运维中心9大项措施累计实现优化增效5131.77万元,其中外委转自干2206.01万元,修旧利废1607.84万元，成立运行第一年即实现开门红。

到目前为止，齐鲁石化已经顺利完成14个专业化重组，涉及员工达7400余人。如此模式和规模的专业化重组,在齐鲁石化50年历史上是第一次。正是专业化重组，打破了“厂与厂”的传统壁垒，让人员、机器、技术等要素流动起来，集中力量攻坚克难，为企业带来源源不断的活力。

借船出海

凌逸群错过了当天炼油厂举办的送别仪式，这使得他感到很遗憾。从此以后，再有“走出去”的职工，他不管有多忙，都一定亲自送别。

近3万名员工，用活了，是最大的财富；用僵了，则可能变成最大的负担。

凌逸群上任后不久,明确提出了通过两条途径来加快发展的战略构思：一要“做强齐鲁发展齐鲁”；二要“走出齐鲁发展齐鲁”。

“做强齐鲁发展齐鲁”赢得认同与喝彩,而对于“走出齐鲁发展齐鲁”，职工们则心存疑问。“过去我们都说，父母在，不远游。职工们都不愿离开家，离开山东。”冯向玉说。

要扭转人的思想很难，要克服人对未知的恐惧很难，但齐鲁石化明白，这条路再难也必须走，否则就会“落后挨打”。看看上游兄弟企业,“走出去”已然成为一种常态:胜利油田、中原油田等早就走出本部承接业务。拥有10万员工的中原油田,逐步形成了三万员工在本部,三万员工在外省,三万员工在国外的稳固“金三角”结构,连续十多年入选中国对外承包工程企业50强。

领导班子把“走出齐鲁发展齐鲁”誉为“借船出海”。虽然齐鲁石化自身的资源有限,资产有限,资金有限,但是有中国石化这个坚实的后盾。借助这个大平台,可以激活人力资源,加快齐鲁发展。

一方水土养育齐鲁石化，齐鲁石化也以高明的环保技术回馈桑梓。

走出齐鲁主要有两条途径:一是走出去开展业务承揽,人力资源输出；二是走出去建设项目、运行项目、经营项目。

2013年10月29日，10名炼油厂职工在公司的鼓励下，成为第一批“吃螃蟹的人”，奔赴海南，承揽中国石化香港石油公司海南油库。

这是齐鲁石化走出去的第一步。

凌逸群错过了当天炼油厂举办的送别仪式，这使得他感到很遗憾。从此以后，再有“走出去”的职工，他不管有多忙，都一定亲自送别。

在他看来，每走出去一批员工，就让齐鲁的发展更进一步。

而齐鲁石化的员工则把自己当做齐鲁石化的“代言人”，他们所参与的工程甚至成为公司的一块金字招牌，为企业拉来新的项目。

2014年4月,中石化总部按照盘活优化系统内人力资源的部署,要求青岛LNG新上项目实施系统内招标承揽，这是世界上第一套从液化天然气中提取轻烃组分的工艺运用于工业生产的化工装置。2014年6月29日,齐鲁LNG项目部第一批工程技术人员来到位于青岛董家口的装置区,发现装置建设才刚刚起步,现场土建还一片凌乱荒凉，原本三个月开工正式运行的想法化为泡影。

带队的烯烃厂裂解车间主任师李志庭要求员工们:我们的一举一动代表公司形象，要不计条件干到最好！

他们是唯一从事过乙烯装置深冷分离工艺生产、经历过齐鲁乙烯一次次改扩建工程施工配合的团队。从2014年6月末到11月末,齐鲁LNG团队30多人暂时居住在离装置15公里以外的泊里镇,一家非常简陋的小宾馆里。他们中最小的25岁，最大的55岁，离开家庭，在偏僻寂寥的小乡镇生活、工作。那段时间，他们“除了散步锻炼,就是在宾馆里学习。”一年中,李志庭穿坏了四双劳保鞋。团队的其他人和他一样，一心扑在工作上，对一些从没接触过的新设备、新技术,更是不放过任何学习的机会。

最终，他们完满地完成了任务。

2015年4月,当青岛LNG公司需要人力承揽槽车充装业务时,他们直接向齐鲁伸出橄榄枝,希望再增派员工来。“这第二个项目,是李志庭他们用自己的实际行动换来的。”烯烃厂副厂长王吉平说。

两年多来，已有十几批608名优秀员工走出去承揽业务或帮助工作，每年为公司增加收入7400多万元。

精细化管理

以前开关阀门是论圈,现在是论毫米。

魔鬼存在于细节之中。在麦当劳，肉饼的煎制时间为40秒到90秒，薯条的制作时间精确到3分钟……在严苛的MFY系统下，开始点餐到送出餐点的过程保证在90秒以内。正是如此细致的管理，使麦当劳一直保持快餐巨头的地位。

竞争优势归根结底是管理的优势。

在齐鲁石化企业管理处处长孙俊学的办公室，有几本厚厚的册子，分别是《齐鲁石化管理制度体系建设实施方案》，《业务流程手册》，《业务职责手册》……这是他们的得意之作。

凌逸群为首的领导班子十分重视管理，刚刚就任便向孙俊学提出要狠抓精细化管理的要求。在他们看来，当前的炼化企业已经进入微利时代。“微利时代一个很重要的特点,就是要求精细化管理,这样才能做到人无我有、人有我优、人优我精。”凌逸群说。

齐鲁石化曾研究过行业内外多个企业的精细化管理，比如镇海炼化，最典型的例子就是引入“分子炼油”，全面实施“分子管理”,每年增效近亿元，而这主要就是依靠精确的分馏切割。

事实上，尽管近些年来齐鲁石化在管理方面有所进步，但总体依然比较粗放，导致很多工作事倍功半。然而，齐鲁石化有机关有企业，那么多生产单位各不相同，“管什么”和“怎么管”就像两只拦路虎，曾经让孙俊学颇为踌躇。一天，他在用手机时灵光一闪：现在手机那么多功能那么复杂，使用者得先看快速使用指南，然后再学更复杂的手机用户手册。

他一拍大腿，嗨！这不就跟我们的生产一样吗！

天下难事,必作于易 ,天下大事，必作于细。

手机用户手册是分解功能，生产工作就先分解业务流程，想通这一点后，孙俊学向公司领导汇报了推进精细化管理的工作思路，获得公司领导肯定后，马上组织开展了业务流程绘制工作,还组织制定了《齐鲁石化管理制度体系建设实施方案》。

业务分解后便落实到部门和人，责权利一清二楚，考核也有了依据。

安全培训必不可少。

精细化管理带来了效益。胜利炼油厂厂长王玉亮以他们厂为例，对记者说：“我们并不缺少必要的管理手段和规章制度,缺少的就是规范化的持续落实,形成有效闭环。”2014年2月份,炼油厂强化了冬季伴热动态管理规范落实,严格管线伴热管理,蒸汽耗量最大由145吨/小时降到112吨/小时,光这一项算下来每天可增加效益十几万元,一年下来就是一笔可观的效益。

精细化管理也带来员工工作状态的改变。塑料厂高压聚乙烯车间曾经创造过连续运行210天和212.5天的纪录，追根究底就是实行了精细化管理。车间五个运行班组开展了“争创装置运行长周期”劳动竞赛,巡检时间也由以前的30分钟改为50分钟。为了达到最佳操作值,他们随时根据天气变化情况进行调整。以前开关阀门是论圈,现在是论毫米,一天不知要来来回回跑上多少趟。工作标准提高了,效果自然显现出来了。

精细化管理涉及到企业生产过程的每一个环节，它的主旨就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化要求每一个管理者都要到位、尽职，毫无疑问，这将是未来齐鲁石化向前发展的有效推动力。

区域环保的“带头大哥”

由于地方化工企业水质成分复杂,曾有专家断言:“齐鲁石化的污水能够处理好了,就没有处理不好的污水。”

共赢，是企业发展的最高追求之一。

企业如何良性发展，与周围居民、周边企业、当地政府乃至大自然都保持和谐的关系，这是齐鲁石化探索的命题。

开店近20年的孙姐对齐鲁石化第二化肥厂厂区北门尤为熟悉，一说起附近的环境问题，感触最深:“前些年出门有时要戴口罩,这几年空气比以前好多了，听说厂里上了很多的环保设施。”

孙姐的女儿大学毕业参加工作,选择了二化厂区对面的一家改制企业，其中一个重要原因便是觉得“这里的环境越来越好”。

要让环境越来越好，齐鲁石化没少下功夫。2013年下半年,中国石化对外宣布将实施“碧水蓝天”计划。其中,齐鲁石化投资13.47亿元,占总投资的5.89%,是中国石化炼化板块中投入最多的企业。

在环保方面，齐鲁石化不仅仅是独善其身。

前些年,随着我国进一步强化环境保护,淄博市政府加大了对当地化工园区和企业的治理力度，关停了多家环保不达标的小化工企业。大量的地方企业因为环保不达标到了生死存亡的关口,这对地方经济的发展也带来了极大的冲击。为了既能实现达标排放又能发展当地经济,经山东省政府协调,把保留下来的地方化工企业的排污治理移交给了齐鲁石化。从此,齐鲁石化带着地方企业共同达标共同发展成为了一种社会责任。

由于地方化工企业水质成分复杂,曾有专家断言:“齐鲁石化的污水能够处理好了,就没有处理不好的污水。”

齐鲁石化各生产厂都有相应的污水预处理设施,近年来通过清洁生产、节水减排,企业排水COD、氨氮指标都得到有效的控制。污水排放有序,水质稳定,污水处理没有什么难度。

而地方企业则不然，由于缺乏专业人才，只能靠齐鲁石化供排水厂指导，或者进行预处理后,才进入齐鲁石化污水处理装置。这被齐鲁石化形容为:“肉你们吃,硬骨头我们啃。”

2015年，齐鲁石化带领周边127家地方企业实现全年达标排放，全年共接收处理地方企业污水275万吨，占到齐鲁石化总处理污水量的23.5%。

按照山东省政府关于小清河流域这一严格的排放标准,齐鲁石化各污水处理场连续达标天数均创历史新纪录，这种新模式也得到了地方企业的欢迎以及当地政府的高度赞誉。

“齐鲁石化‘十三五’规划中专门有一个环保的规划,要投资十个亿,这在历史上是前所未有的,我们赶上了一个非常好的时期。”齐鲁石化供排水厂厂长王卫华说。

齐鲁石化不仅为自身赢得一个长足发展的机会，也在环境、周边企业和政府部门之间营造出和谐氛围，它的可持续发展之路将会走得更广阔更深入。

责任编辑：刘淑菊

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