大型建设项目风险动态管理的组织模式研究

付洁　肖本林

摘要： 大型建设项目风险因素多、项目周期长，在施工过程中应根据项目建设内容及特点，建立面向各参与方的风险动态管理组织模式。论文分析了大型建设项目风险管理的组织职能和人员组成，构建了跨组织、跨专业、协同合作的风险动态管理组织模式，介绍了某医院门诊综合楼项目风险动态管理情况，对风险动态管理的有效性进行了分析。

Abstract： Due to multiple risk factors and long project period of large construction projects， it is necessary to establish a dynamic risk management pattern orienting at all participants in the process of construction. This article analyzes the organizational functions and personnel of large construction project risk management， establishes an inter-organization interdisciplinary cooperated dynamic risk management model， introduces the dynamic risk management for the outpatient service building project of a hospital， and analyzes the effectiveness of dynamic risk management.

關键词： 大型建设项目；动态风险管理；组织模式

Key words： large construction projects；dynamic risk management；organization pattern

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）07-0056-03

0 引言

大型建设项目投资大、周期长、建设风险高，在实际的项目执行过程中，施工单位长期沿用传统的风险管理模式，对风险进行一次性识别后，制定静态的风险预防措施和应对方案，没有认识到大型建设项目的风险是动态变化的，随着项目的推进风险因素、发生概率、风险影响程度都是动态变化的，导致风险管理组织模式无法适应实际需求。随着风险管理理论和实践的丰富，人们认识到风险管理是变化的管理（Change Management），风险管理是一个动态的过程，风险动态的管理的理论、方法逐渐得到了人们的认可。

1 风险动态管理的组织职能

大型建设项目涉及的组织众多，根据在风险动态管理中的职责，参与单位可以分为直接责任单位和间接责任单位，直接责任单位是直接参与项目建设，对项目动态风险管理具有决定性的、直接的责任，包括业主、施工单位、监理、设计单位等。间接责任单位不直接参与项目建设，对项目动态风险管理具有影响且承担一部分责任，包括项目投资单位、供应商等。建设项目风险动态管理组织中应包括全部直接责任单位和部分间接责任单位。

1.1 风险动态管理的决策

业主是建设项目成果的所有者和买方，项目的总体目标、验收标准都是由业主指定的，在项目建设过程中业主是资源提供者和决策者，决定着建设项目的管理模式和重大事项。因此，在项目风险动态管理的组织模式中，业主是天然的主导者和决策者，应由业主负责项目动态风险管理体系建设、工作流程制定和管理制度制定。

1.2 风险动态管理的监督协调

根据我国建设行业管理规定，监理单位虽然是受业主委托开展工作的，但具有较强的第三方监督职能，监理单位在确保业主权益的同时，也应该维护施工单位、设计单位等大型建设项目参与单位的权益，在大型建设项目风险动态管理的组织模式中，监理单位承担着风险动态管理的监督协调职能。大型建设项目的风险是动态的、连续的，每一阶段风险因素受到上一阶段风险管理措施的影响，也会影响下一阶段的风险管理，对风险的动态管理应该是连续的，监理单位在项目施工过程中应充分发挥法律赋予的第三方监督职能，督促业主单位做好项目风险动态管理，做好设计单位、施工单位、原材料及设备供应商间的沟通协调，确保项目风险动态管理有序进行。

1.3 风险动态管理的执行

在大型建设项目施工过程中，建设单位是项目施工的主体，也是项目风险动态管理的直接关系人。按照国际风险管理的惯例，风险管理采用“近因易控”的原则，能够最有效、最方便处理风险的部门应负责风险管理的执行，因此施工单位承担了大型工程项目风险动态管理的执行职能。设计单位是工程项目设计方案的制定者，应承担大型工程项目风险动态管理的部分执行职能。

2 风险动态管理组织模式

2.1 组织形式

根据风险管理组织的职权和组成，大型工程项目风险动态管理的组织分为两种形式，分别是风险管理小组和风险管理委员会。

①风险管理委员会。由项目参与单位共同组成风险管理委员会，作为风险管理的决策机构，按照项目进度定期召开专题会议，对风险动态管理涉及的问题进行讨论和决策。风险管理委员会能够整合项目各参与单位的资源，能够更加全面、系统地进行风险动态管理。

②风险管理小组。由项目直接责任单位组成项目风险管理小组，作为项目的风险动态管理机构，负责项目风险的动态识别、实时监控和风险管理。矩阵式组织结构形式灵活，其组织、变更、解散都是随着项目进展进行的，各单位选派专业人员参与项目风险管理小组，能较好地兼顾组织的灵活性和工作效率。

2.2 组织人员

①风险管理委员会组织人员。风险管理委員会由各相关单位本项目负责人组成，委员会主席一般由业主单位项目经理担任，在保证委员会风险动态管理决策机构职能的同时，确保委员会做出的决策能够有效执行。

②风险管理小组组织人员。风险管理小组是大型建设项目风险动态管理的执行机构，负责具体的风险动态管理工作，组长应由监理单位该项目负责人担任，组长对项目风险动态管理工作负责。小组成员由各直接责任单位专业技术人员、风险管理人员和项目经理组成，采用专职和兼职相结合的人员组成方式。

2.3 组织结构

大型建设项目风险动态管理的组织结构如图1所示。

如图1所示的项目风险动态管理组织结构中，风险管理委员是对风险管理进行审议、决策的机构，主席由业主方的项目负责人担任，委员会成员由各单位的项目负责人组成。风险管理小组由项目直接单位组成，在运行过程中以横向的单位职能为主、纵向的风险管理工作内容为辅。信息中心是风险管理小组下的实体部门，应由专职人员组成，负责项目风险动态管理过程中的信息交流、资料管理和信息化管理，包括制定项目统一的风险管理规则、编号、语言，及时汇总并保存项目风险管理涉及的信息和数据。

3 职责分工及工作流程

3.1 职责分工

在大型工程项目风险动态管理的执行过程中，应根据国内建筑行业的法律法规，依据项目合同中对各方责任、权利、义务的约定，进行风险动态管理组织搭建和职责分工。

3.2 工作流程

根据风险管理相关理论，大型建设项目风险动态管理的工作流程可以分为四个阶段，分别是风险识别、风险评估、风险跟踪和风险应对，这四个过程在大型建设项目执行过程中是动态变化、循环进行的，形成了一个闭环的风险动态管理过程。需要注意的是，上述四个风险动态管理阶段的循环不仅发生在项目执行的整个过程，在项目执行的不同阶段风险管理的四个过程也是循环进行的。风险动态管理就是针对大型建设项目中每一个风险循环过程，进行风险的实时识别、动态管理和积极应对，将项目整体的风险降到最低。

4 案例分析

在某医院门诊综合楼建设项目中，运用了风险动态管理模式，取得了比较好的效果。该医院门诊综合楼是集门诊、治疗、保健多功能为一体的智能化综合性医疗建筑，建筑面积为132000m2，综合楼建筑高度60.34m，地上13层、地下2层。该项目建设地点在市中心地区，医院对工程质量提出了很高的要求，项目具有工期紧、质量要求高、分包单位多、交通组织压力大等特点。为了确保项目按期高质量交付，施工单位采取了风险动态管理模式，成立了由业务单位牵头的风险管理委员会和由各参见单位共同组织的风险管理小组，制定了风险动态管理机制。项目计划阶段，风险管理小组经过评估，将重点风险纳入风险动态管理，具体风险情况如表1所示。

项目风险管理小组对以上风险产生的原因、可能造成的后果进行了深入的风险，量化评估了风险发生的概率和风险损失，如表2所示。

在表2中，风险损失为风险发生可能造成的经济损失，包括人工费用、材料费、设备租赁费、赔偿金等。例如，一旦发生项目资金无法按时到位的情况，将导致项目停工，将产生较大额度的人员和设备闲置费用。上述风险都是随着项目推进不断变化的，按照风险动态管理的组织模式、职责分工和工作流程，项目风险管理小组采取了风险动态管理的模式，主要采取以下措施：

第一，风险信息动态跟踪。安排专人对涉及动态风险的信息进行跟踪，例如天气情况、周边交通情况、项目资金流转、环保部门限制施工预告等。

第二，风险动态评估。在每周的项目组例会上，安排专门时间段对动态风险相关情况进行评估，对于当前施工阶段的重点风险，进行专题讨论和评估。

第三，风险动态预警。当某项风险的概率突然增加，或对项目当前阶段影响程度很大的，项目组将及时向各单位发出风险预警，并安排专人应对。

第四，风险动态应对。当风险发生后，项目组将成立专门的应对小组，按照预案进行风险应对，并根据风险发展情况及时调整策略。

在项目组风险动态管理机制有效开展的情况下，医院门诊综合楼建设项目没有发生经济风险、质量风险和安全风险；由于周边交通影响，发生了工期延误和建筑材料延迟；由于高考期间环保部门的临时管制措施，项目临时停工五天。上述风险对项目造成直接经济损失约400万元，小于理论值。施工单位同期执行了某综合商业大厦项目，其规模、工期和医院门诊综合楼项目比较接近，商业大厦项目没有采取风险动态管理机制，该项目风险直接经济损失约1500万元。从风险管理的效果来看，风险动态管理机制具有较强的实用性。

5 结语

本文针对大型建设项目的特点和风险管理需求，结合国内建筑行业风险管理现状，搭建了跨组织、跨专业、协同合作的工程项目风险动态管理组织模式，对风险动态管理组织的职能定位、组织结构、组织形式、组织人员进行了分析。通过在某医院门诊综合楼项目的实践，证明风险动态管理机制能够实现对工程项目风险的动态跟踪、动态评估和动态应对，有效降低项目风险损失。

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