集团财务管理模式探讨

曹湘玲

[摘要]：对于企业集团而言，财务管理模式最主要的就是集权或分权模式的选择，而对于现代企业集团而言，要想做好财务管理工作，必须强化财务管理的柔性化。因此，重点对如何将柔性化运用在不同的集团财务管理模式中进行探讨。

[关键词]：集团 财务管理模式 集权 分权 柔性化

一、集团财务管理模式

企业集团是由很多不同的分支机构和子公司组成的，集团财务管理一般可以分为分权式、集权式及混合式三种管理模式。非常明显，分权式管理主要是根据重要性原则，由集团公司把握战略问题，下属企业具体负责各自的财务管理活动，这个模式最大的好处就是可以调动分支机构的积极性，让分支机构更加灵活地制定自身的财务管理方案。但是，分权的财务管理不利于集团总部对分支机构的控制，每一个分支机构的财务管理方法差异较大，效果也难以保障，这就会增加集团总体的财务风险。相对的，集权式就可以集中控制企业集团各组织的财务管理活动，能够相对较好地保证财务目标的一致性减少内部人控制的问题，对于企业整体利益的最大化以及资源的投资战略调整等具备较好的作用。但是，集权式的财务管理并不利于分支机构灵活运营，总部对分支机构的了解程度、总部的资源调度以及约束机制等，都会形成对分支机构财务的约束，这对于分支机构的灵活发展不利。而混合式的财务管理，虽然理论上可以兼具分权和集权的优势，但是权责如何分配并不确定，在其财务管理模式运行中仍然存在不容忽视的风险。

二、柔性化对集团财务管理模式改进的重要性

对于企业集团而言，财务管理的目标除基本的相关者利益最大化以外，更加符合集团战略需求的财务管理目标应该是强化集团总部控制力、适度增强分支机构财务活动的灵活性，进而形成一个约束有利、灵活运作的财务管理机制。而这符合柔性化财务管理的内涵。

财务柔性具有前瞻性，财务柔性不会直接地被过去的财务政策所影响，而是在量化分析和预测基础上，结合环境灵活地做出财务管理调整。我国市场经济逐步进入从高速增长向中高速发展的转换新常态，在这个前提下，我国很多企业的发展逐步呈现：低增长、低收益、低价格和高压力的特征。企业集团必须重新调整生产经营活动，注重抓技术、业态和商业模式的转变，逐步实现对产能的调整、对成本控制的同时降低排放等的基本要求。在此情况下，原有的以主业及固定资产为主的财务管理系统下，财务风险的问题会进一步较大。因此，推动我国企业财务风险管控，还必须在财务管理的战略上进行调整，其后才是在财务风险的具体控制方案上进行改进，而柔性化管理是融合传统财务管理的一些手段，更强调顺应市场环境，设计灵活的管理机制，推动企业财务优化的。这对于转型阶段的企业集团而言非常重要。

在管理方式上，财务柔性管理侧重于灵活性有效性适应性。以A电力集团为例，该集团在2014年和2015年行业发展中，均处于中等以上竞争水平，在业内的财务状况还是比较好的。但是，在2015年，电力施工为主营业务的发展中，投资总额增长明显，但是主营业务的成本增长显著高于收入回报，问题的根本在于该企业没有在电力施工环节变动的过程中及时调整财务管理方案，也就是集团财务管理灵活性不足。而施工变动环境下，有效的财务管理必须是能够顺应环境做出约束和调整的。特别是，在2016年的1月之前，国内电力行业走出去战略迅速推进，对东南亚、东北亚、俄罗斯等国家和地区的电力投资增长，则集团的财务管理环境会有更为显著的变化。而国内产业政策与企业战略政策影响下，集团未来将以商业模式、业态创新为主的信息化与工业化融合战略中，进一步强化以信息化带动工业化，节省投入并扩大产出绩效，当然这个产出关键是大数据基础上的技术研发与创新。特别强调新常态下对绿色成本的有效管理，将其在战略成本管理中的地位进一步提升。必须增加企业内部对环保、节能的统一认识，积极履行节能环保的环境责任。注重增加对节能技术的研发，更好的推动循环开发模式，如废弃物回收再利用，无用物低污染或无污染排放等，来更好的满足新常态下国家对电力企业的战略要求。在激烈竞争下集团投资活动、施工活动等环境变动迅速，要想提升集团财务管理的成效，势必需要在整个供应链上做出财务管理的调整。可以选用灵活的预算管理机制，在设定全面预算的同时，强化预算指标的灵活性与执行的灵活性，以协调解决上述问题。

三、集团财务管理模式柔性化的建议

对于企业集团而言，分权、集权或者混合式的财务管理模式各有优势，集团应该选择符合其发展需求的财务管理模式。在此基础上，适度地增强财务管理的柔性，进而提升财务管理优势，更好地满足企业发展战略需求。这就需要：

首先，对集团的财务管理内容进行适度调整。应该从资产管理、负债管理、成本管理、利润分配管理等进行合理的调整，扩展内容到信息、风险、无形资产管理等内容，才能更好的提升财务管理的战略层次。将更多的财务及非财务因素整合起来，将其运用在分析、预测中，引导企业财务管理方案地科学设计。而在财务决策方面，需要注重从传统的内部利益，转变为必须考虑开放环境下，市场投资者、消费者的利益，进而形成有效决策。这个决策吸引应该包括分析评价、数据挖掘、数据仓库和决策模型库等，在网络财务基础上，提升决策的综合性与科学性。

其次，构建集团的全面预算管理机制，形成覆盖全面、弹性灵活的预算体系，就可以更好地協调集团总部与分支机构的资源力量，提升集团财务管理的总体效果。如，设计独立且完善、明确的各项成本费用控制预算，对每一项预算的浮动区间进行限定。一旦任何时期的成本费用高于浮动限额，则必须进行原因分析，并及时的出台应对新的应对方案。

再次，做好集团财务管理的权责分配与监督激励机制。在不相容职务分离原则基础上，对集团总部、分支机构每一个部门及成员的具体职责进行分配，以预算的执行和监督、激励为核心，推动集团财务管理的全面落实。做好组织动员、员工激励等工作，让每一个分支机构、部门和员工配合、灵活执行财务管理要求。

参考文献：

[1]程顺华.现代管理环节下企业集团财务管理模式[J].财会学校，2015（10）.

[2]刘嘉雯.浅谈传统财务管理范式与柔性财务管理范式[J].科技创新与应用，2014（25）.