国有企业高管培训迁移的影响因素和机制——以延长石油为例

商　华,郑祥成

(大连理工大学 管理与经济学部，辽宁 大连　116024)



国有企业高管培训迁移的影响因素和机制
——以延长石油为例

商华,郑祥成

(大连理工大学 管理与经济学部，辽宁 大连116024)

本文以国有企业高管人员为研究对象，从培训组织实施流程视角，运用案例研究方法和质性分析手段，探究影响国有企业高管培训迁移的关键因素及培训迁移机制。研究发现，国有企业高管培训迁移效果受高管个人特征、培训动机、培训设计和培训环境四类因素的影响，并存在动态演变过程,其中培训设计因素只在培训实施中期起作用；从迁移影响因素的演变过程来看，提高高管培训迁移效果的重点在于针对不同的培训实施阶段，抓住关键迁移影响因素进行组织干预，可以有效提升培训效果。

国有企业；高层管理者； 培训迁移； 培训设计； 培训环境

0　引　言

培训作为提升人才素质的重要手段[1]，越来越受到政府和企业的重视。国家人才工作协调小组审议通过的《企业经营管理人才队伍建设中长期规划(2010—2020年)》中指出：我国国企将积极推动经营管理人才职业化、国际化发展，大力实施经营管理人才素质提升工程，逐步明确培训在推动人才素质提升中的地位和作用，着眼于造就一大批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力、社会责任感的优秀企业家和一支高水平的企业经营管理人才队伍。在我国改革深入开展和产业升级的过程中，国有企业高管培训效果的提升逐渐成为政府、企业和学术界研究的重点。

培训迁移系统反映了受训者将培训所学知识、技能，持续有效地应用于工作中的过程[2]，其关注重点为培训后受训者的绩效改善和工作提升。作为人力资源管理领域的前沿课题，现有文献主要从个人和组织两个视角探索影响培训迁移的影响因素：第一，基于受训者个人视角，研究者已证实个人背景特征、领导风格等因素会对受训者的培训迁移效果产生显著影响[3-4]；第二，基于组织视角，研究也已证明激励制度、组织特征、迁移气氛等组织因素能够显著影响培训迁移效果[5-7]。但现有研究较少关注个人因素和组织因素对培训迁移的综合影响[2]，特别是聚焦到国有企业培训迁移影响因素的研究，现有文章的关注重点多集中在组织因素层面[8]，少有研究国有企业高管人员的培训迁移行为和迁移影响因素。

本文在已有研究的基础上，进一步关注以下问题：在当前激烈的市场竞争中，影响国有企业高管培训的关键因素有哪些？培训迁移机制是如何在国有企业高管培训中发挥作用的？应采取哪些措施提升国有企业高管培训迁移效果？本文以国有企业高管人员的培训迁移为研究切入点，以陕西延长石油(集团)有限责任公司(简称延长石油)为案例进行研究分析，探究培训组织实施过程中，国有企业高管培训迁移的关键影响因素及其演替过程，并在此基础上验证高管培训迁移的理论预设模型。

1　文献综述

1.1培训迁移概述

培训迁移的研究源自对学习迁移的关注。学习迁移重点研究学习成果如何转化为工作绩效，并且认为转化的过程可以被有效管理[9]。学习迁移在心理学和教育学中被广泛研究和争论，但目前学术界已形成共识，即迁移是一个动态变化而又错综复杂的过程[10]。

根据Robinson等的研究，培训迁移是指在实际工作中对培训习得的知识和技能的转化应用过程[11]，这一观点也得到了Gordon的响应，他认为培训迁移不仅包括培训习得的知识和技能，在后续工作开展的实际运用中，还应体现出培训后工作绩效的改进和工作效率的提升[12]。Redding则统筹考虑培训实施全流程，认为培训迁移是指在培训过程中习得全部或具体的问题解决技能，并在后续工作中广泛应用[13]。

1.2培训迁移影响因素

Baldwin和Ford按照培训投入和产出的过程建立培训迁移系统模型[14]，以阐述受训者特质、培训设计以及工作环境三种因素如何影响培训迁移过程，该模型提出在工作中“固化和保持”培训所得的观点，将研究重点集中在实际绩效的产出中。Holton等在前者的研究基础上，构建了培训迁移因素模型[15]，该模型强调个人绩效在整个培训迁移过程中的作用，并且认为只有当影响培训迁移的动机因素、迁移气氛因素和设计因素处于平衡状态时，才能最大化提升受训者培训绩效。Cheng等总结前人研究成果[16]，基于培训实施流程，提出了4个影响培训迁移的关键因素，分别表示为：培训前动机(趋向掌握培训课程的有意努力)、学习(掌握培训课程内容的阶段)、培训绩效(培训后掌握程度的测量)和迁移结果(受训者在培训后工作中的实际表现)。

然而，现有研究普遍来源于低复杂程度的培训任务[17]，研究对象也多集中于一线岗位或基础管理岗位，从而使得研究成果难以一般化。对于国有企业情境下高层管理人员的培训工作，其涉及的影响因素多、培训要求高，一方面现有培训迁移模型难以保证有效匹配[18]，另一方面，现有培训迁移模型也很难解释为什么国有企业高管培训普遍存在转化率低、培训难见成效的现象。鉴于国有企业社会职能和职责的重要性[19]以及高管人员在国有企业当中的特殊地位[20]，进行国有企业高管人员培训迁移的独立研究势在必行。

本文选取延长石油作为研究对象，基于培训组织实施流程视角，运用扎根理论的质性分析方法探索我国国有企业高管人员培训迁移的影响因素，以Baldwin 和Ford的培训迁移评估模型[14]和holton等的HRD评估测量模型为基础[15]，结合国有企业的特点和高管培训的特点，研究构建国有企业高管培训的理论模型。本文的理论框架模型如图1所示。

2　研究设计

2.1研究方法和目标企业选择

案例企业的选择遵循典型性和代表性原则[21]。选取延长石油作为研究对象，主要基于以下考虑：①延长石油作为中国陆上第一个石油厂自1905年开采至今，已有110多年的历史。延长石油现隶属于陕西省人民政府，其内部组织架构和运营模式具有典型的国有企业特征。②延长石油在2009年二次重组之后，内部组织架构不断调整以及业务逐步多元化，使得集团领导更加重视高管队伍的建设，并将培训作为提升高管队伍素质的重要手段。因此，延长石油高管培训工作存在的问题以及高管培训迁移效果具有很强的代表性。

2.2数据收集

在本文写作过程中，作者正参与延长石油“延长石油高管培训体系建设”项目，就延长石油高管培训现状、培训实施流程以及培训转化效果等问题与其内部人员进行了充分沟通，力求全面掌握企业内部培训的实际情况。调研中，作者用培训转化效果来替代培训迁移，从而保证核心概念的辨识度，以便取得更详实的调研资料。

图1　本文的理论框架模型Fig.1　Theoretical framework model of this paper

本文主要通过高层访谈、培训总结报告两种方式收集第一手资料，同时辅以现场观察、内部档案资料收集、文献查询等方法进一步完善研究数据。在大连、西安、延安、榆林四地共访谈集团和各子公司领导68人，访谈主要议题为延长石油高管培训现状、延长石油高管培训转化效果影响因素、如何提升高管培训效率等问题，访谈总时长达96小时，形成8.6万字的文字材料。内部培训工作总结报告是延长石油集团公司以致函形式要求各子公司和各职能单位提供近三年内部培训总结报告，报告内容包括单位培训现状、影响培训转化效果的因素、下一步的干部培训工作计划、经验和建议四项内容。共收到包括油田公司、国际勘探公司在内的18家二级公司的工作总结，整理形成了5.9万字的文字材料。对延长石油高层访谈的基本情况如表1所示。

表1　延长石油高层访谈基本情况

(续表)

2.3数据分析方法

本文按照扎根理论的研究方法分四步对已有资料进行统计分析[22]。Strass将扎根理论对资料的分析过程称为编码。具体是指将所收集的文字材料加以分解、分析，并进行初步概念化，然后将初步概念化的材料二次概念化，提升和综合为核心范畴的操作过程。编码要求分析过程必须忠于原材料，深度挖掘文本信息，从而识别所需的范畴和性质，其中范畴间复杂交错的本质关系就是研究所得的理论[23]。

2.3.1文档材料的筛选

按照已建立的条目识别三条准则：①语义清晰；②对培训迁移影响因素进行了描述；③同一高管对同一影响因素的陈述不重复，对访谈材料、问卷材料、培训总结报告进行甄别，形成培训迁移影响因素研究的条目库。经过筛选，剔除不符合条目准则的37项无效条目，最后条目库共包含367项有效条目。

2.3.2子类别编码

由两名研究成员(一名博士生、一名硕士生)对条目库进行独立编码，根据已有文献基础进行类别划分。首轮编码中，一名成员将所有条目归入11个类别中，另一名成员将所有条目归入13个类别中，对于类别区分一致率(条目划分为同一类别的相同比率)达81.5%。经过讨论、修正，将差异部分重新划分后，一致率达91.2%。之后，邀请两名博士研究生对划分结果进行检查，讨论存在异议的条目。最后将依然难以划分和界定的条目进行删除，得到11个主类别、319条有效条目。子类别条目数如表2所示。

表2　子类别条目数

2.3.3主类别生成

主类别生成是指将子类别合并成更为综合的概念[24]，此编码过程要求两名研究成员独立对子类别按照已有规则进行主类别划分。首次划分后区分一致率达88.3%，此后讨论划分不一致的类别，经过二次划分后区分一致率达到92.4%。再由参加主类别划分的两名博士生和两名课题组成员共同对主类别划分情况进行检查，讨论歧义类别，剔除其中的模糊子类别后，完成主类别编码。经过编码，将高管培训迁移主类别分为高管个人特征、培训环境因素、培训动机因素和培训设计因素四项主类别。

2.3.4质性分析

质性分析能够减少人为主观因素对案例研究结果的影响，保证研究结果更加客观可信。本文通过模式匹配方法对文本数据进行验证分析。模式匹配是将原有的预设模型与实际模型进行匹配，运用共现系数方法进行数据分析，如果所得模型与预设模型拟合度较高，说明研究效果较好[25]。

3　编码分析

从组织培训角度来看，培训需求分析、培训计划制订、培训组织实施和培训效果评估与反馈是螺旋式循环的系统过程，各环节紧密相连、相互影响，要清楚探究培训迁移的作用机制和影响路径，就必须系统考虑整个培训实施过程。已有文献研究表明，培训前涉因素和培训前的准备工作能显著影响培训转化效率[26]。作者在调研过程中发现，影响培训迁移的某些因素，例如培训动机因素，不仅能影响高管培训前期参与度，也能影响培训过程中的投入度和培训成果的转化率。因此，基于培训组织实施流程视角，将研究过程分为培训实施前期、培训实施中期和培训实施后期三个阶段既不悖于前人研究成果，又符合企业实际。在Redding和Cheng等的研究基础上[13，16]，本文按照培训实施前期、中期、后期三个阶段分别对高管培训迁移影响因素进行研究分析。

3.1高管培训实施前期的影响因素

完成原始材料的编码后，进行编码归类。对于归类过程中难以划分或概念不清的条目，通过邮件或电话的形式联系访谈人进行确认，保证访谈材料的准确性。

应用ATLAS.TI软件辅助查找有关培训实施前期的126条经有效编码的原始文件，作为这一阶段的共现分析对象，对培训迁移各影响因素的测度变量进行共现分析，共现系数的计算公式为

式中Nij表示变量i和j共现的频次，Ni和Nj分别是其各自出现的频次，C表示共现系数。共现系数共有两方面作用：一是对编码结果的检验，即通过一阶、二阶概念是否重合来检验一阶概念与二阶概念之间是否存在指向性；二是共现系数的大小可以说明一阶概念对各二阶概念的影响程度。表3显示了培训实施前期主类别和子类别之间的共现系数。表中有α-β形式的数值，其中数字α代表两要素在编码中的重合次数，数字β表示经过计算的共现系数。

表3　培训实施前期的共现系数

高管个人特征因素与控制点、自我效能感之间的共现系数分别为0.26和0.23，表明三者存在关联。培训动机因素与组织承诺、学习态度之间的共现系数分别为0.53和0.47，表明三者存在强关联。培训环境因素与组织支持和任务限制的共现系数分别为0.31和0.22，表明三者也存在关联。

高管个人特征因素与组织承诺和学习态度之间存在一定关联，培训动机因素与控制点、自我效能感存在一定关联，说明高管个人特征因素和培训动机因素存在一定交叉。由于培训动机因素属于受训者个人主动行为，以往研究中有学者将高管个人特征归类于培训动机因素[15]，故与现有研究并不相矛盾。

通过共现系数分析得出，培训实施前期培训动机因素对学习态度、组织承诺的共现系数值较高，两者具有明显指向性。这表明在国有企业高管培训实施前期，高管培训动机因素主要通过影响高管组织承诺和学习态度来影响培训迁移效果。因此，加强高管人员在培训前期的动机干预，通过合理的组织支持和预培训工作提升高管人员对培训效果的心理预期，能够影响高管培训迁移效果。

将完成编码的文本材料导入ATLAS.TI软件中进行模型转化，可分析得出培训实施前期国有企业高管培训迁移影响因素和路径，如图2所示。从中可看出，在培训实施前期，高管培训迁移的影响因素为高管个人特征、培训动机因素和培训环境因素。通过影响高管的学习态度，提升高管对学习重要性的认识和影响高管组织承诺，加强高管培训参与度，能够更有效地影响高管培训迁移效果。

图2　培训实施前期国有企业高管培训迁移影响因素和路径Fig.2　Executive training transfer factors and paths of SOE in the pre-training phase

3.2高管培训实施中期的影响因素

在培训实施中期，影响高管培训迁移的因素有高管个人特征、培训动机因素、培训环境因素和培训设计因素。在此阶段，培训设计因素中的培训讲师、培训课程和培训组织实施方式能够显著影响培训迁移效果。受训者个人学习能力和学习态度也起到重要促进作用。培训实施中期的共现系数如表4所示。

表4　培训实施中期的共现系数

在培训实施中期，高管个人特征与学习能力、自我效能感之间的共现系数分别为0.37和0.27，表明三者存在关联。培训动机因素与学习态度之间的共现系数为0.37，与组织承诺的共现系数为0，表明在培训实施中期培训动机与学习态度之间存在关联度，与组织承诺不存在关联。培训设计因素与培训组织实施、培训课程、培训讲师之间共现系数分别为0.49、0.51和0.69，表明四者之间存在显著关联。

通过共现系数分析，在培训实施过程中培训设计因素对培训课程、培训讲师、培训组织实施的共现系数绝对值高，表明在国有企业高管培训实施中期，提高培训课程的针对性和形式的有效性，选择符合高层管理者特点的培训讲师以及选择有效的培训形式能够有效提升受训者的培训迁移效果。

将完成编码的文本材料导入ATLAS.TI软件中进行模型转化，分析得出培训实施中期国有企业高管培训迁移的影响因素和路径，如图3所示。

图3　培训实施中期国有企业高管培训迁移影响因素和路径Fig.3　Executive training transfer factors and paths of SOE in the training phase

3.3高管培训实施后期的影响因素

对培训实施后期的文本材料进行提取、编码，得到培训实施后期的共现系数，如表5所示。通过编码分析，得出影响国有企业高管培训迁移的3种主类别，分别为：高管个人特征、培训动机因素和培训环境因素。

表5　培训实施后期的共现系数

在培训实施后期，高管个人特征与个人控制点、学习能力之间的共现系数分别为0.33和0.27，表明三者存在关联。培训动机因素与学习态度、组织承诺、预期效用之间的共现系数分别为0.39、0.21和0.42，表明四者关系存在明显关联。培训环境因素与组织支持、任务限制之间的共现系数分别为0.73和0.58，表明三者关系存在强关联，这说明通过组织支持和工作支持，提升组织培训迁移氛围，为培训技能使用提供有效组织环境是改善培训迁移效果的有效途径。

培训动机因素与学习态度、组织承诺、预期效用在培训实施后期依然存在较强的关联度，表明在培训后期仍需关注受训者对待学习的态度，通过提升高管人员对企业的组织承诺和培训的预期效用来加强受训者的培训动机，进而提升其培训迁移效果。

将完成编码后的培训实施后期文本材料导入ATLAS.TI软件中进行模型转化，可分析得出培训实施后期国有企业高管培训迁移影响因素和路径，如图4所示。

图4　培训实施后期国有企业高管培训迁移影响因素和路径Fig.4　Executive training transfer factors and paths of SOE in the post-training phase

4　结果及讨论

本文将国有企业高管培训迁移影响因素分为4个主类别、11个子类别。在子类别维度划分上，延长石油高管培训迁移影响因素的研究体现出了国有企业培训和高管人员培训的特殊性。

4.1培训迁移影响因素的动态演变过程

通过整理对延长石油的集团总部及其18家子公司的访谈数据，将高管人员对影响高管培训迁移影响因素的评价进行归纳总结，得出高管培训迁移影响因素统计评价表，如表6所示。从表6可以看出，影响高管培训迁移的因素在培训实施的不同阶段存在显著差异。高管培训迁移效果主要受高管个人特征、培训动机因素、培训设计因素和培训环境因素的影响；随着培训的实施，这些因素对高管培训迁移的影响程度也在不断改变。结合各阶段共现系数的大小和表6的统计评价结果，作者总结出各影响因素在培训实施不同阶段的影响效果，如表7所示。表7比较清晰地呈现出了各影响因素的动态演变过程。

表6　培训迁移影响因素统计评价表

注：统计资料来源于企业培训评价总结报告。

表7　培训迁移影响因素的动态演变过程

注：“√”的数量从0个到5个表示影响程度依次递增。

4.2培训迁移影响因素分阶段分析

4.2.1培训实施前期迁移作用机理

适当的培训前期工作能显著提高组织培训效果[27]。从表7中得出，培训动机因素和高管个人特征成为此阶段的主要影响因素，其中受训者学习态度和对培训的预期效用成为影响高管人员培训积极性以及培训迁移效果的主要动机因素。

(1)高管个人特征

首先，当高管了解培训计划后会对个人学习能力做出评估，如果其认为自身学习能力能够掌握、理解培训内容，并能有效地将所学知识、技能应用于工作中，就会更积极地参加培训，并将培训所学应用于后续工作开展。其次，控制点能够影响受训者是否愿意努力学习和在后期工作中努力使用培训成果[28]。具有内部控制点的高管更愿意将培训成果应用于实际工作中，从而获得更好的组织绩效和个人绩效。

(2)培训动机因素

学习态度、预期效用以及组织承诺都会对培训动机产生影响，例如受训者结合以往自身培训经验，对培训活动进行评估，如果预期效用值高，就会积极参加培训，并将培训所学知识应用于工作中，反之，则会降低培训积极性，从而影响培训迁移效果。

4.2.2培训实施中期迁移作用机理

培训实施中期，培训设计因素、培训动机因素、培训环境因素和高管个人特征共同影响高管培训迁移效果。在培训实施中期，培训设计因素逐渐成为影响高管培训迁移的主导因素，其中培训课程内容、培训组织实施形式以及培训讲师都会影响高管人员在培训实施过程中的培训迁移效果。

(1)培训设计因素

培训课程内容、培训组织实施形式和培训讲师共同影响高管人员培训迁移效果。例如以课堂讲授为主的培训形式难以保证高管人员的专注度，而以案例研讨、标杆企业学习为主的培训形式和以异地培训和中短期培训为主的培训组织实施形式则受到广泛认可。因此，优化培训过程中的内容设计和培训形式能够对改善高管人员培训迁移效果起到至关重要的作用[29]。

(2)培训环境因素

持续学习的文化氛围成为影响高管培训迁移效果的主要因素。培训过程中高管队伍如果能够形成持续学习的文化氛围，将在整个培训团队中形成良好的学习氛围，使培训内容能够快速内化为个人技能。在访谈中有高管谈道：“高管队伍应该具有持续学习的能力，不断通过知识的获取提高个人素质和能力，这种学习的氛围应该从课堂外一直延伸到工作中，从领导干部延伸到基层工作人员，自上而下形成整个企业持续学习的文化。”

4.2.3培训实施后期迁移作用机理

培训实施后期，培训环境因素中的组织支持和任务限制成为影响高管培训迁移的主要因素。此外，高管个人特征、培训动机因素也会交叉影响此阶段的高管培训迁移效果。

(1)培训环境因素

通过访谈了解到，目前延长石油的集团公司尚未形成培训后期评估考核机制，受训者不会因为所学知识、技能、方法等的运用而得到奖励，也不会因为不使用而得到惩罚，培训也逐渐变成了“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。因此培训后期的评估考核机制和相应的晋升挂钩机制越完善，受训者将培训所学知识、技能应用于实践的可能性就越高。

(2)培训动机因素

员工对公司的组织承诺也成为影响公司培训工作顺利开展以及培训有效迁移的重要因素，在访谈中有高管谈道：“领导干部，尤其是处级以上的干部多是从基层干起，在延长石油工作多年，对延长石油有着很深的感情，集团安排的工作我们一般都会积极配合，近几年延长石油对于高管培训工作投入很大，集团领导给予极大支持，我们大多数干部也都积极配合培训，并努力做到训有所得。”国有企业的组织承诺普遍高于其他类型企业[30]，有利于培训迁移效率的提升。

5　研究总结

本文以传统国有企业延长石油为研究对象，以高管培训迁移过程为研究主体，探索性地提出了国有企业高管培训迁移的理论框架，并且采用案例研究和质性分析手段，细致分析了延长石油在不同的培训实施阶段中影响培训迁移的因素，具体探讨了高管个人特征、培训动机因素、培训环境因素和培训设计因素对高管培训迁移的影响，并尝试建立了这4种因素在不同培训实施阶段的动态演化路径。本文的研究结果验证了预设理论模型，并解释了各影响因素在培训实施不同阶段的具体影响路径。

首先，运用质性分析方法深入挖掘各项影响因素，研究数据来自典型国有企业的一手资料，比较准确地反映了当前国有企业高管培训的典型情境。

其次，提出以培训实施的不同阶段为视角的全新研究思路。本文将对培训迁移影响因素研究扩充至培训实施全过程，有助于引导国有企业在实施高管培训过程中关注不同阶段的培训迁移影响因素，有助于将有限的培训资源应用于核心的培训环节和关键的影响因素，从而提升培训迁移率和组织绩效。

最后，通过研究发现，适当的培训前期工作能够显著提升培训迁移效果，培训实施前期应积极干预高管的培训动机，增强其培训过程参与度；在培训实施中期，要优化培训内容设计，着重注意结合高管专业特征和职位特征设计培训课程和培训组织实施形式，以有效提升培训迁移效果；在培训实施后期，组织支持应致力于改善培训迁移氛围，运用管理制度和绩效考核机制维持培训迁移效果。

在研究过程中，本文遵循案例研究的数据收集原则和处理方法，并采用ATLAT.TI质性分析软件进行验证分析，以降低作者主观因素的影响，但单案例研究的局限性会使得本文的理论适用性受到一定限制，未来研究可以在本研究的基础上扩充样本容量，构建更为全面的国有企业高管培训迁移模型。

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Research on the Influencing Factors and Mechanism of SOE Executives’ Training Transfer:Based on Yanchang Petroleum

SHANG Hua,ZHENG Xiang-cheng

(Faculty of Management and Economics,Dalian University of Technology,Dalian 116024)

From the perspective of training process,this paper explores the key factors and mechanism of training transfer about SOE executives.It uses case study approach and qualitative analysis tools to verify the result.The study shows that SOE executives’ training transfer effectiveness is influenced by executives’ personality,training motivation,training plan and training environment,and these four factors interact in a dynamic succession in the training process,in which the training plan factors only work in the actual training process.In the view of the succession of the training transfer factors,the key to improving the effect of training transfer is to grasp the main transfer factors in different training stages.

SOE;executive;training transfer;training plan;training environment

2015-12-08

中央高校基本科研业务费专项项目(DUT15QY22)；第50批教育部留学回国人员科研启动基金；大连理工大学研究生教学改革与研究基金重点项目(JG2014018)

商华，女，辽宁抚顺人,大连理工大学管理与经济学部副教授，博士,研究方向为人力资源管理； 郑祥成，男，山东泰安人，大连理工大学管理与经济学部硕士研究生，研究方向为人力资源管理。

F270

ADOI编码：10.7511/JMCS20160205