不做“开关式管理者”

文章来源 《企业管理杂志》

不做“开关式管理者”

文章来源 《企业管理杂志》

作为管理者，你是不是在从事相对固定的常规工作，进入一个阶段就出现一个什么安排，于是就开始做什么事，按原定的企业总目标来计划阶段性的工作任务，以及应对紧急事务？也就是说，对于每项工作都按照既定的计划展开，数年都如此重复？开展具体工作时，总是拿起电话找相关的人员处理。你是否觉得自己的工作越来越索然无味，年复一年、日复一日都在做着几乎相同的工作？同时，你常常感觉到，你的部下越来越表现出“老油条”与僵化的现象？如果这几个问题都成立，那么，你就是“开关式管理者”，你所处的组织已经缺乏了基本的活力。

企业初创时期，很少设置既定的运作流程、权限范围与固定的工作计划。当企业开始进入规范化运作时期，“开关式管理模式”的益处是不言而喻的。首先，它起到了对各个职能部门及其领导权力进行积极约束的作用，避免了“权力坐大”的现象；同时，当一个人或部门的能力不足时，可以通过系统去弥补与完善，从而提升组织合力。那么，“开关式管理模式”靠什么方式避免“权力坐大”呢？其实，绝大多数情况下的做法基本上是相同的，即内耗。也就是耗掉一些私人的权力欲，避免组织利益受到损害。当组织里一些人的能力不足，但他确实忠于组织，则可以通过设置能力优于他的部属去替他做事，或依靠其他部门去帮衬他做事，等等。

这样，“开关式管理”就开始逐步生长在这个组织结构中，各个职能部室及其管理者成为了各个管理节点的“开关式管理者”。他们遵守相关的职责规定，按照既定的工作计划与内容，甚至经常是依照惯例，开展工作。什么时候该去哪里以及做哪些事？大致和一个水力企业的开关工人一样：在一个特定时间点，去一些特定的地方以及拧几个具体的开关，几乎没有创新。因为开关的初始设计、开关的位置布局及其功能，以及对它们的损坏的系统维护等等，都不是由这些“开关式管理者”去做的。他们的主要职责，几乎和开关工人是一致的，体现为具体的“开”与“关”。至于他们“开”与“关”之后的事情，那是具体的人或部件，按照相关的工序与功能去运行的。

经常有人说：“当官是最容易的。”大概就是对“开关式管理者”工作能力的客观评价。再大的“官”，你都只需要“按”开关即可。当然，按错了，那就有问题了，会使企业亏损。

不过，和开关式管理模式的缔造者（新机构或组织的追求者及获胜者）们真枪实弹的打拼过程完全不同的是，其继承者展开的是无硝烟的组织博弈。不属于开关管理模式缔造者的“开关式管理者”一般都是管理的智残儿，但他们却是玩弄组织关系游戏的聪明人，几经人事关系的磨练，一个组织不同任期内往往总有一个家伙能成为机关强人。他们的存在不利于提升企业竞争力，但有利于维持极权统治。这些人深谙潜规则，其唯一胜出者也是对组织潜规则进行修改与补充的潜在人物。

“开关式管理模式”是长期不变的，潜规则是一个“官”一个玩法。因此，看似管理水平很差的组织，往往组织关系之“水”是深不可测的。

对这样的企业的关键管理者，不要说和他们谈管理与绩效，就算谈业务，他们也常常是爱答不理的。原因是，其所在市场要么不存在监督与约束，要么不存在竞争对手。这些人的基本工作就是“按开关”，他们的工作基本面就是通过内耗来保持系统稳定。也就是说，如果权力、资源或市场不调整，只要这个组织的系统稳定，他们就是安全的，他们业务的相对市场就是安全的。

那么，“开关式管理模式”的弊端是什么呢？

一些“开关式管理者”的问题在于很不敬业。不仅如此，还要拉帮结派、任人唯亲；更要命的是，他们还以为自己这点本领很牛，智商、情商属于天才水平。如果都是这些人在把持开关，组织内其他人的前途就可想而知了。

“开关式管理模式”的问题，至今没有好的方案可以有效解决。为什么呢？因为这些人的背后都有更大的“开关式管理者”，他们的关系好到可以置企业利益于不顾。问题是，对目前大多数资产规模十分庞大的企业来说，即便是“开关式管理模式”执行得不怎么好，组织照样还是很稳健。

那么，如何改进一些企业的僵化模式，提高工作人员的活力呢？

建议每半年，引进一些新的思想、概念、工具或技术等，来激活各级管理者的神经。通过冲击大脑，赋予相同工作不同的意义，让他们时刻保持清醒的头脑，不厌倦机械化的工作，转移最高级“开关式管理者”的关注焦点，从而实现最根本的管理目标。做到这一点，虽然不能提升工作本身的水平，但可以避免降低企业的总体运营能力。另外，对企业的核心高层管理者来说，尽管无法实现真正意义上对技术层面、业务模式与组织架构等方面的创新，但他可以反复强调，让那些容易出现管理休克症状的员工保持对新知识、新技术、新管理思想的敬畏，实现企业的总体计划与目标任务。

相反的例子，一般的“开关式管理者”表现为嘲讽，甚至和部属一起嘲笑新的思想、概念、工具或技术，他们只会令组织管理更加僵化，组织活力越来越差。

简要地讲，企业高层管理者的主要目标，在精神目标上都是一致的，就是让各级管理者保持谦虚与积极的心态，避免滋生自高自大，不培养“老油条”。比如，许多人都觉得企业请外脑培训、策划内部论坛、定期编写内部刊物没有什么明显的价值，而为什么许多企业还是要作为常规工作来做呢？因为，有些事情，要在组织内部办，至少可以营造学习气氛和增强员工凝聚力；有的事情，要在组织外部办，目的是让员工开拓视野，也能受到外部智力与信息的冲击，还能陶冶情操，营造较好的员工关系。