现代高职院校教学团队建设面临的误区及对策

宁光立

摘 要：高职院校教学团队建设有利于整合教学资源，推进教学改革，加强师资队伍建设，提高教学质量。高职院校教学团队建设是一项系统而复杂的工程，需要科学组建团队，合理定位共同远景目标和绩效目标，建立健全内部的管理及运行机制，建立有效的激励机制和严格的考核评价与淘汰机制。

关键词：高职院校；团队建设；教学

高职教育作为高等教育的重要组成部分，肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能人才的使命，在我国加快推进社会主义现代化建设进程中具有不可替代的作用。随着我国走新型工业化道路、建设社会主义新农村和创新型国家对高技能人才要求的不断提高，高等职业教育既面临着极好的发展机遇，也面临着严峻的挑战。在这种背景下，切实提高高等职业院校教学质量已经成为高等职业院校的工作重点。

一、高校教学团队建设的现状

教学团队建设项目是为贯彻落实国家“十一五”期间高等教育发展重点要放到提高质量上来的战略决策和部署而启动的一项重要工程。在高校学校教学质量逐日下滑、教研室等基层教学组织形同虚设的背景之下，提出教学团队建设项目为高等学校指明了建设的方向。教学团队的创建，在提升学科专业发展水平，满足学科综合化需求，优化教学资源，培养学生综合应用能力和创新能力，全面提升教师队伍的整体教学水平，培育可持续发展的教学队伍及提高教育教学质量等方面，起到了明显的积极效果。但由于有的高校在创建教学团队时没有根据实际情况，不能满足教学团队的基本要素，没有良好的合作机制，而是搞形式主义，一哄而上，使得创建的教学团队仍存在很多问题。

二、当前高职院校教学团队建设的问题

（一）行政领导的意味太浓。系部主任对其所负责系部所有专业的教学进行总体管理和协调，直接管理对象为教研室主任。而教研室主任则对本专业的教学直接负责，并担负着对本专业教学团队的建设和管理职责。行政权力泛化，学术权力较弱，团队内部和外部存在明显的领导和被领导的关系。教学目标或任务是上传下达的方式，削弱了教学团队的自主性和独立性。

（二）协同效应不强。按专业化教学需要划分的相对稳定的系部等组织实体，无形之中形成了种种组织壁垒，抑制了教师在学校内部的自由流动，阻碍了教师实现跨系部的自由组合。教师无团队意识，专注于自己的教学，缺乏团队的协调沟通，因而虽有专业课程体系的搭建，却无真正意义上的专业教学的合理分工和紧密合作，使得整个专业教学难成系统。

（三）结构不合理。除年龄结构、职称结构、专业结构、学历结构不合理外，更主要是“双师”结构不合理，来自行业和企业的兼职教师或有企业工作经历的教师较缺乏。而有的学校把“双证书”、“双职称”作为判断和界定“双师型”教师的标准而忽略该教师是否真正具有较强的操作技能或企业工作经历的作法也是有失偏颇的。

三、加强高职院校教学团队建设的对策思考

（一）合理定位教学团队共同的远景目标和绩效目标。教学团队的共同远景目标要能体现团队未来发展的远大目标，又能体现团队成员的共同愿望，为团队带来强大的内驱力，激发团队及其成员的创造力。高职院校教学团队的远景目标应与高职院校的战略目标协调一致。可以这样认为，高职院校教学团队的远景目标就是教书育人。共同绩效目标是团队存在的基础，是团队凝聚力的源泉，也是团队能否成功的关键。成功的教学团队要能把团队的共同远景目标转化为具体可行、可量化的绩效目标，并成为团队绩效评估的重要依据。

（二）建立健全教学团队内部的管理及运行机制。在教学团队的内部管理制度上，要确立学术权力的地位，将行政权力和学术权力适当分离，扩大教学团队的管理自主权。团队负责人在改革教学模式、内容、方法，制定团队工作计划，决定团队成员的组成，调控内部经费，考核与评价成员，实施分配办法等方面均应有相当的自主权力。而学校管理层应从发号令者变换成为团队的指导者、支持者和服务者，通过建立科学合理的体制与机制来为团队建设提供制度保障。

（三）建立有效的激励机制。要使教学团队保持旺盛的生命力和强大的吸引力，充分调动团队成员的工作积极性、主动性和创造性，必须建立有效的激励机制。从物质上的激励可以在专门的津补贴和奖金、职称评聘、外出培训、人才选拔、科研立项、年度绩效考核等方面给予适当的政策倾斜。

四、结语

然而，推进高职院校的专兼结合的教学团队建设并不会一帆风顺，需要一个漫长的过程。真正意义上的专兼结合教学团队中的校企两支力量并非以学校为本的单向意志，而是以校企共赢为基础，共享教学资源，人才双向互动。但由于目前校企双方运行体制不同，话语体系不一致，双方都能接受的利益平衡点并不太容易找到，因此目前的校企合作大多停留在学校热情或学校为主的层面，校企之间的真正深度实质性融合并没有广泛出现，这还需要政府通过建立法律和政策进行协调。

参考文献：

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