管理信息化助力工程造价企业管理升级

文｜陈永斌

随着互联网、云技术、大数据等现代信息技术的发展，尤其是“互联网+”热潮兴起，建设工程造价企业也被裹挟着踏上了信息化征程。最近两年伴随国家宏观经济的转向和调整，工程建设市场渐进低迷，企业为了求得生存，价格战在所难免，甚至到了“血拼”的地步。为了赢得生存和发展，抢占下轮发展先机，不少工程造价企业开始考虑如何借助整合现代信息化技术助力企业管理升级和战略转型。

事实上，工程造价企业由于中介机构的特点、行业自身特性和地域性差异等因素，真正上规模的造价企业并不多见。更多的工程造价企业仍然处于粗放管理、作坊经营的时代，流程不健全，标准规范缺失，员工素质参次不齐，随意管理意识浓厚，基本上处于人治的阶段。典型特征是老总一言堂、一支笔，很多造价企业的业务数量不多，一个人能有效管理的幅度内，老总往往喜欢一竿子捅到底，快速见效。在初创时期和企业成长初期，企业的生存是第一要务，本身有合理性，但在企业发展到一定阶段，业务量到一定规模的时候，工作界面越来越宽，风险点也越来越多，人治管理已经力不从心了，稍有不慎，一个环节的疏忽可能给企业带来难以挽回的影响。

中小型工程造价企业遭遇的成长瓶颈

体制瓶颈。大多数工程造价企业资源较为有限，人手也较为不足，企业所有权、管理决策权、人事财权等高度集中在企业所有者手中，初期凭借老总的经验、高度责任心，把握市场机遇，实现了企业的快速立足和迅速成长。而且统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。勤俭朴素、吃苦耐劳的创业精神在企业中具有良好的示范作用，对其他成员产生较强的感染作用。但企业规模越来越大的时候，其局限性也日益突出。首先是容易重视人治看中人情，忽视制度建设和管理。易产生亲疏有别，缺乏客观公正的标准，没有用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，因而也不易形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。其次是老总往往个人能力超强，属于复合型的多面手，限制了下属的成长和发挥，易形成个人绝对权威，当老总不在或者退位，容易出现权力真空和人才断档。三是企业重大决策一般都是老总个人独断，决策科学性全部依赖老总的个人能力和经验，没有体系保证权力制约和有效监督。

人才瓶颈。工程造价企业发展到一定规模的时候，往往缺乏有实力的关键性人才，遇到高精尖等特大项目的时候，啃骨头很吃力，企业发展后劲乏力；当公司想成立事业部或分公司的时候，发现真正独挑大梁的领军人员缺乏；规模扩张需要管理升级和转型的时候，老总思想天上飞，员工思想地上跑，缺乏承上启下的中间骨干落地老总思想。其深层原因可能如下：首先是全能型老总包办重大决策，下属得不到成长锻炼的机会，深层次原因是缺乏有效透明的监控手段，不敢放权；其次是企业容易带有家族色彩，亲疏有别，难以获得优秀的外部人才，表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境；三是缺乏关键人才规划、引进、培养、用人留人的体制机制和方法策略。

总之，没有建立在商业规则上的人治管理在企业发展初期确有贡献，但当工程造价企业发展到一定阶段，没有组织体系的支持，没有信息化等有效管控风险的工具支持，授权管理和人才梯队建设都是一句空话，也不利于管理原理的导入和现代企业制度的建立。如何变能人依赖型企业为组织依赖型企业是工程造价企业走向规模经营的必经之路。

管理升级的思路

工程造价企业如果产值多年徘徊不前，可能是遭遇到了中小企业成长的瓶颈，包括但不限于体制瓶颈、人才瓶颈、市场瓶颈等。事实上企业突破瓶颈至少需要关注三点，一是制度体系如何建设，二是风险如何防控，三是人才队伍能否跟得上，根本上是要解决工程造价企业在快速扩张中的如何做、如何不出事和谁来做的三大问题。这三大问题跟造价企业进入规模扩张、价格战“血拼”成本是同一个体系问题，在整个行业粗放管理和投资井喷时期，可能显得无关紧要，在投资萎缩和行业竞争加剧的时代来临，规模化提升抗风险能力、精细管理成本致胜已逐渐被行业所共识，低成本、严风险、队伍足已成为造价企业求生存谋发展的主题。

思路好理，理论好说，怎么做才是落地之道。随着工程行业管理信息化的推广和普及，工程造价企业管理信息化已经逐渐被大多数工程造价企业开始接纳和实践，有上了规模的造价企业已经在多年以前开始尝试开发并应用了，但大多数工程造价企业由于规模较小，对管理信息化的需求没有迫切感。管理信息化可以助力工程造价企业进行管理升级，帮助造价企业达成低成本、严风险、人才足、规模化等目标，实现管理升级的瓶颈突破。

管理信息化助力管理升级

管理信息化有助于企业精细管控成本。定价即经营，在企业，唯有成本控制才是企业的核心，尤其是买方市场。而工程造价项目最主要的成本还是人工成本和分摊的管理费用，其它的费用利税等相对占比较小。大多数造价企业虽然实行的是提成工资制，但多数采用的是底薪+提成，无论项目进展如何，公司需要承担底薪和管理费分摊；同时作为员工来说，项目的进展也会影响到其时间的机会成本。因此，对企业和员工双方来说，项目进展和造价项目本身的成本核算至关重要。在过去的人治时代，靠人为的去统计跟踪项目进展在当时或许可行；在业务扩张时期，大量项目仍要做到细化分解项目、时时跟踪项目进展，不借助高效便捷的工具手段是难以完成的。而管理信息化系统则能根据项目的情况进行阶段划分和工作细分，对细分工作完成情况进行详细信息的维护和附件上传，能对项目的质量、进展等数据自动进行统计查询，从过去主动索要进展信息到现在进展信息集中存放在IT平台，随时随地统计查询，实时动态了解项目进展。对管理层而言，对整体项目进展了然于胸，方便调配人员，安排项目；对效能督导人员而言，实时了解项目进展，方便工作跟踪、督导和推进工作进展的举措出台。

管理信息化有助于企业过程管控风险。管理风险的根源在于信息不对称，没能及时发现风险点及风险发生前的征兆，导致风险预警和风险防控手段的缺失。工程造价企业项目管理较大的风险就是项目的质量、进度和道德风险。虽然造价公司能在线下做足应对这些风险的管理准备，但是随着企业规模的扩张，散布在众多项目的风险点随之增多，仅靠造价人员的自律和督导人员的线下监控已经不足以有效控制和应对了，一是监控本身工作量较大，效率低下；其次就是监控人员本身即存在惰性思维和道德风险等；三是基于人治管理的线下监控，很容易因为传统的人情关系顾虑而导致监控走样等。如果能够把引发风险的质量进度及道德等相关因素嵌入到标准规范的流程中去，并固化到管理信息系统中，严格执行流程并及时规范完整的上线管理信息系统，就能够比较容易的进行风险预警和控制。规范化和信息化是有效应对风险管控的两大手段，前者解决线下风险的识别、衡量、预警和应对等风险防控，后者解决风险信息传递到管理层的及时性，有效化解风险信息不对称问题。

管理信息化有助于企业知识管理培育人才。工程造价企业属于典型的智力服务型机构，点多线长面广，涉及的知识领域很宽，人才培养成长的周期较长，真正能够独挡一面的造价人才属于稀缺资源。当造价企业的业务量比较均衡的时候比较容易调配人才，而当业务量不均衡的时候，很容易造成造价人员的闲置或者过度使用。如果能够把有经验的造价人员的知识经验通过提炼总结沉淀到管理信息化平台，形成案例库、模板库等，就非常有助于造价人员的学习和成长。造价项目的程序和标准繁杂多样，由于人员素质参次不齐，经验阅历不同，对项目的理解也不一样，比如某个区县财政评审中心与另一个财政评审中心的流程不一样，对于新手来说无疑是一道坎。如果把线下的流程按照一定的粒度拆分项目工作，制定每一项工作的质量标准、时限标准、依据标准、风险点防控标准、表单模板及填写规范、附件上传的详细要求等，并把这些工作固化到管理信息系统，使得以前自由随意的经验做法变成中规中矩的标准做法，由公交车无轨运行模式进入到有轨电车模式，信息系统的刚性执行有助于标准规范的落地。这对项目程序不熟悉的造价人员来说无疑是轻装上阵，少了程序的烦恼，有更多的时间专注于造价技术。造价项目管理系统可以内置大量的造价信息，比如各种资源库信息，包括材料价格库、设备价格库、人工价格库、周转材料租赁价格库、取费费率、各种定额库、风险库、图集库、法律法规、计量计价规范等，非常方便的进行维护、使用和管理，新手按照严格的规范和标准执行流程，并配套使用各种工具模板、技术支撑信息，就很容易上手，大大降低了人才培养难度，使B类人做A类事，缓解了业务扩张时期人才短缺的瓶颈。

管理信息化有助于企业整合资源做规模。造价企业管理信息化的实质是造价企业管理模式的优化、固化及网络化。固化到信息系统里面的管理模式一定不是线下照搬照抄，而是经过多年沉淀适合企业自身又适当超前的科学的模式，通过信息系统倒逼线下造价企业管理升级后，全面夯实线下管理制度体系后，通过IT语言固化到系统，借用IT系统的刚性执行强化模式落地。造价项目生产的标准化、规范化和信息化在达成严控质量、严防风险、效率提升的基础上得以释放产能，基于成熟的IT平台有助于造价企业进行灵活的产能配置。当造价企业业务拓展远超企业内部产能时，可以基于IT平台进行造价项目的外包，充分整合社会资源，包括造价人员、算量工作、计价工作、组价工作等，造价企业主要负责进度、质量监控和风险点把控即可；当造价企业想开拓外埠市场时，可以基于IT平台进行分支机构的搭设，利用资质和IT平台进行市场资源和生产资源的整合。如果IT平台可以灵活设置，可以进行N种标准和N种模式的设置，满足地域化管理的需要，通过互联网、云技术和企业自身IT平台的对接整合，借助网络手段，更多的聚集社会资源，来扩张企业的规模、扩大企业的影响。