基于路径依赖理论的中国家族企业传承治理研究

谢守祥 陈颖

摘要：企业传承问题是家族企业发展过程中的一个重要问题，不同传承阶段和不同传承因素都会对企业传承路径产生影响。继任者个人原因、我国传统文化和伦理观念、企业前任领导的管理方法和工作风格、非家族内管理者等种种因素都可能对家族企业传承过程中的路径依赖产生影响。因此，要从家族企业传承的三个不同阶段，探讨家族企业继任者成功传承与交接的具体措施和对策。

关键词：家族企业；传承；路径依赖理论

中图分类号：F3 文献标识码：A 文章编号：1004-3160（2016）05-0077-04

一、引言

改革开放30余年，我国的私营经济迅速发展，一大批民营企业崛起并实施家族化管理。家族企业成为我国国民经济中不可或缺的组成部分。随着时间的推移，企业创始人年龄偏大，大批家族企业面临着企业传承的问题。据相关统计，家族企业的平均寿命为24年，这也恰恰与第一代领导者的平均任期相仿，研究表明，只有大约30%的家族企业能传承到第二代，而能够传承到第三代的只剩10%，传到第4代的大约3%，四代以后的更是凤毛麟角。[1]由于受我国传统文化与传统伦理观的影响，企业创始人希望子女可以继承自己的事业，将自己的事业和血脉捆绑，从而实现代代相传和发扬光大。因此，父亲作为创始人希望将自己的事业传授给自己最优秀的儿女。由于20世纪80年代我国实行计划生育又大大缩小了企业接班人的选择范围。随着接班人选择范围的缩小，企业传承过程和继任者的选择就显得尤为重要。

在家族企业的传承过程中，由于代际关系和现实选择造成的困惑，民营家族企业传承过程十分复杂。本文以路径依赖理论为基础，分析中国家族企业的传承的相关问题。

二、家族企业传承的路径依赖

路径依赖概念最早在生物学中提出，主要描述的是过去的选择对现在和将来产生的影响，类似于物理学中的惯性，一旦进入某一路径就会沿着该路径一直发展下去，并锁定在该路径上。[2]Mahoney认为归纳起来对路径依赖概念的共识主要表现在三个方面：一是路径依赖描述的是一种状态和一个非线性过程。在一个动态的过程中存在许多随机性。二是早期的偶然历史事件对系统发展的轨迹产生一定的影响力。观察路径依赖对初始条件的敏感性，这种影响过程是随机的，发展轨迹由小事件或偶然因素触发，微小的差异通过自增强机制最终会将预期差异放大。三是一旦偶然事件发生，路径依赖的次序就会呈现出一种具有决定性的因果模式或者可称之为惯性。[3]

该理论主要指出了历史事件中造成预期目标失败的因素，提醒人们重视历史事件的负面消极影响，避免人们在未来的制度变迁和決策中重蹈覆辙。家族企业在其传承程中，由于受以前企业生产运营活动、领导者行为、继任者活动等诸多不确定因素的影响，使其在传承工作前、传承中、以及传承后都会出现路径依赖现象。

路径依赖理论强调的是一种“历史因果关系”，即过去的选择会影响到现在。在家族企业传承过程中，继任者的个人原因即传统文化和传统伦理价值观、企业前任领导的工作方法和管理风格以及非家族内管理者等因素都会对传承路径产生影响。

1.接任者个人原因对企业传承的路径影响

企业创始人将一个企业从无做到有，由小干到大，他们对企业有着很深的感情，愿意将自己的精力都投入到企业的发展中去。但是，企业继任者缺乏相似的创业和经营企业的经历，他们的成长背景和个人经历与他们的父辈们有较大差异。继任者可能有自己的爱好和理想，并不会像父辈们一样将企业作为自己的人生目标。继任者人生经历对其路径选择产生重要的影响。主要表现在以下两点：

第一，继任者继承企业的意愿方面。有些继任者可能不愿意经营管理企业，不愿意继承父辈事业。而往往企业创始人都希望将其成功的企业传给自己的子女。据有关调查显示，82%的“企二代”不愿子承父业，民营家族企业面临接班危机。[4]

第二，继任者经营决策中的风险倾向。接班人对企业感情依耐较弱，其在继承企业后进行各项决策时表现为过于轻率。由于缺乏创业者创业过程的艰难经历，大多数继承人从小的生活条件都较好，这可能导致其在进行各项决策时表现为高风险性。

2.中国传统文化与传统伦理观念对企业传承的路径影响

家文化在中国传统文化中有着举足轻重的地位。血缘是粘结各家族成员的关键纽带，也是家庭成员之间的一个重要的信任基础。企业领导者将企业传承给谁取决于企业领导者信任程度，在社会诚信度不高的现实社会中，由血缘建立起来的信任凌驾于其他各种信任之上。由于“血浓于水”思想的根深蒂固，许多企业将“任人唯亲”认为是理所当然。尤其在企业传承问题上，许多企业家都会把接班人是不是“亲”放在首位，其次再考虑其是否“贤”。在中国的传统伦理观中，“子承父业”再正常不过，所以企业在选拔接班人时，往往会选择企业创始人的儿子作为企业的接任者。至于该接班人是否有管理企业的能力，在选拔过程中似乎思虑较少。2003年，山西海鑫集团董事长李海仓遇刺身亡，各家族成员召开会议决定由其22岁的儿子李兆会继承其产值43亿元的民营钢铁联合企业。企业高层对这项决策都无异议。《中国企业家》针对海鑫集团的这项决策进行了问卷调查，57.9%的被访者认为这个决策合适，仅仅10.5%的被访者认为这个决策不合适。[5]大多数受访者认为子承父业理所当然，却没有考虑接班人是否有这个能力。

3.企业前任领导的管理方法和工作风格对企业传承的路径影响

首先，由于企业前任领导付出了大量的心血，形成了管理企业的绝对权威，即使退位后他的权威和影响力在企业多种决策中继续产生作用。甚至远大于新任接班人的权威。如果前任领导在传承以后有意插手公司的重大决策，这将会对新任接班人的决策产生重要影响；而前任领导人的成功，会增加企业员工及其他利益相关方对新任接班人的期待，成为继任者的一种精神负担。其次，由于一把手的变更，习惯了前任领导工作风格和管理方法的企业元老，很容易与新任接班人产生各种分歧和矛盾。企业元老们在前任领导在位时感觉深受重用，对领导的管理方法和工作风格也比较肯定，对于新任接班人的领导方式往往持有保留意见。新任接班人常常也会认为这些元老总是碍手碍脚，甚至会堤防企业元老“夺权”，从而导致不必要分歧出现。

4.非家族内管理者对企业传承的路径影响

家族企业，顾名思义，整个家族对企业拥有绝对的所有权和经营权，然而在家族企业传承问题上，非家族内管理者（外姓管理者）对家族企业的传承也有着至关重要的影响。这些外姓管理者们可能有部分是刚加入家族企业不久，大部分基本上都是企业的元老级员工。有些元老级的管理者是不愿意看到企业发生改变，一是他们已经习惯了以前领导的领导风格，二是担心在傳承后他们的职位会受到影响。外姓管理者对接班人是否有信心，是否愿意接受、支持新的领导者，是否对这种传承方式满意都将会对企业传承的路径选择造成影响。

三、家族企业传承路径依赖模型

根据以上分析，影响家族企业继承过程路径发展的主要因素有四个方面和八个子因素。每个子因素对传承路径的影响既可以是正向的，也可以是负向的。由这8个子因素之间的排列组合，一共可以产生28种排列组合方式，而最优的排列组合方式就是所有影响因素都为正，如表1所示。

图1 家族企业传承路径模型

上述影响因素对家族企业的传承过程的影响，可以以继承人的任命时间和领导工作交接时间为节点，分为三个阶段：未选择继承人之前，继任者任命后到工作交接前，工作正式交接后。如图1所示，这四个因素主要分别在不同阶段对家族企业的传承造成影响。

四、家族企业传承路径依赖的治理

路径依赖存在于生产生活中的各个角落，但是关于路径依赖的破解方法并没有系统的固定的方法。通过上述分析，我们知道家族企业继任者、中国传统文化、企业现任领导、外姓管理者都会对家族企业传承的路径选择造成严重影响。甚至影响到继任者的具体人选和错过最佳继任时间。通盘考虑继任者培养、工作交接到正式继任的全过程，要确保影响因素对继任者产生正向相关，我们可以围绕3个过程和2个节点进行控制。根据不同阶段提出相应建议。

1.继任者确定前

继任者确定前：让后备继任者到企业历练以增加对继承企业的全面了解，提高企业继任者的“沉没成本”。确定继任者之前，让继任者在继承企业前到企业工作不仅可以锻炼继任者的管理能力，熟悉企业的运作过程，更重要的是使继任者更早地融入到企业文化中，提前融入继承企业可以消除老员工对继任后的消极影响，培养老员工对继任者的忠诚度。由于继任者在继承企业之前对企业的付出形成了“沉没成本”，使继任者在继任以后，进行各种经营决策更为谨慎，对企业的感情也更深。

2.继任者确定节点

掌握好继任者确定节点：理智选择接班人，将家族企业的继承问题制度化，将继任者纳入到企业的战略目标中予以优先考虑。许多家族企业的领导人将选择继任者当作自己的私人事务，有些领导者在位时总会有意无意避谈接班人的选择问题。在中国很少有企业能将接班人的选择问题放到企业的战略目标中统筹考虑。在国外在选择继承人时有两种较为成功的模式，分别是通用的GE模式和IBM的长板凳计划[6]，这两种模式的共同特点就是将接班人的选择问题制度化。家族企业继承问题的制度化主要由以下几点内容：

第一，集体决策而不是个人决策。虽然企业的创始人掌握着企业的大部分股权，但是企业的发展关系到企业的每个员工及企业的利益相关方。本着对企业负责，对每个员工负责的态度，在选择接任者时应该充分考虑家族成员及企业成员的意见。

第二，整个传承过程的制度化而不是某个节点的制度化。企业制度对企业传承的监控应该是贯穿“接班人候选人的选择”、“候选人的培养”、“接班人的选择”、“工作交接过程”、“后期考察过程”这一完整的接班过程，而不仅仅是对某些具体问题的简单说明。

第三，充分考虑各个要素，力求传承的最优效率。接任者传承过程中应当力求做到传承时的各项成本最低，传承效果最好。学者李跃宇认为，交易费用决定着家族企业的传承方式，由于企业产权、委托代理、信任风险等交易费用的综合影响，多数企业家按照“叉序格局”来选择继承模式[7]。为了保证传承的质量，企业应当将传承问题放到公司制度层面来考虑，对每一个相关因素都要全方位考虑。

3.接班人确定后到交接完成前

接班人确定后到交接完成前：与接班人进行交接工作时，前任领导应当接受现任的领导风格和管理方式，而不是将自己的观点强加给他。可以让接班人尝试性的去管理公司，而不仅仅采用填鸭式方式教授自己的管理方法。家族企业创始人总体把握好重大关键事项，与继任者更应采用讨论方式解决公司难题。部分情况下可以试着放手让接班人去尝试独立决策。

4.交接完成节点

交接完成节点：充分下放继承企业的管理权。许多企业创始人由于对企业的感情较深，退位后对继任者的能力担心，经常在继任者各项决策中指手画脚，这样做不仅影响接班人的决策效率，更是对接班人的工作积极性有着负面影响。方太董事长毛理翔曾说过：“如果要交，就要大胆交，主动交，彻底交。”事实上他也是这么做的，他不仅将企业的管理权全都交给了儿子，自己当起了全职董事长，还让儿子选用自己的方式组成一个全新的、观念一致的领导团队，让“前朝元老”离职，避免继任者与前朝元老的冲突。虽然“方太式”的继承模式的科学与否还有待考证，但是从独创的“三三制”中可以看出，方太集团在家族企业传承问题上的变革性突破。

5.交接完成后

交接完成后：非特殊情况不干预继任者的领导行为，允许继任者组建属于自己的管理团队。交接完成后，如果前任领导过多干预公司的各项决策，不仅会打击接班人的积极性，还会对公司的正常运营产生一定负面消极影响。前任领导在位时有自己的领导团队，当继任者继位后与原先的领导班子成员，不管在观念上还是在领导风格上都存在不同差异，如果继任者没有自己的领导团队，继任者很容易产生被架空的感觉。家族企业的传承不仅仅是前任领导人将职位传给接班人，而是前任领导班子将领导权转移给下一任领导班子。

家族企业传承问题是家族企业面临的一个重要难题，作者基于路径依赖的视角，通过对家族企业传承过程中的四个主要因素的影响过程分析，按继任者继承企业的时间节点顺序，将这些因素对家族传承的影响阶段进行分类，并提出破解难题的解决思路和建议。

参考文献：

[1]窦军生，李生校.家族企业传承中的继承人选择——知识基础为视角的理论分析[J].现代经济探讨，2010，（4）.

[2]刘汉民.路径依赖理论及其应用研究：一个文献综述[J].浙江工商大学学报，2010，（2）.

[3]时晓虹，耿刚德，李怀.路径依赖理论新解[J].经济学家，2014，（6）.

[4]劳佳迪.82%“企二代”不愿子承父业 民营家族企业面临接班危机[N].新闻晚报，2012-03-12.

[5]罗磊.家庭企业传承制度面临的抉择--美国家庭企业研究对华人家庭企业的启示[J].东南亚研究，2005，（1）.

[6]许林，陈丽娟.家族企业传承与发展：基于中外经典模式的思考[J].商业研究，2009，（319）.

[7]李跃宇.交易费用决定家族企业的传承方式[J].商业研究，2009，（3）.