我国石油公司改进开发成本管理模式的思考

王颢澎，王平平

（1、青岛华安汇金资本管理有限公司，山东 青岛 266100 2、中国石油大学（华东），山东 青岛 266580）

我国石油公司改进开发成本管理模式的思考

王颢澎1，王平平2

（1、青岛华安汇金资本管理有限公司，山东 青岛 266100 2、中国石油大学（华东），山东 青岛 266580）

石油是我国经济发展的重要支柱能源，近年来需求量日益增加。而随之日益水涨船高的还有石油公司的油气完全成本，这种情况导致油气操作成本越来越难以把控。因此，对于我国的石油公司而言，要想拥有更强的竞争力，就必须要对成本控制节点进行前移。本文主要通过四个方面，即管理体制、过程控制、投资决策以及后评估等对我国石油公司现阶段所执行的开发成本管理模式进行改进，以对开发成本进行有效的控制，使开发投资效益得到进一步提升，最大化投入产出效益。

石油公司；开发成本；管理模式；投资管理

一、我国石油公司改进开发成本管理模式的必要性

对于我国的石油公司而言，现阶段在油气完全成本当中，只有30%属于是操作成本，其他70%都属于固定成本，比如折旧费以及人工成本等。固定成本中约30%属于是折旧折耗费，并且其所占的比例还在不断增加，另外，油气操作成本也变得越来越难把控。因此，在低成本发展战略的需求下，我们要想依靠成本优势获得市场，除了要对操作成本进行严格的管控之外，还必须要前移成本控制节点，将勘探开发成本也作为管控的重点，把握好成本管控的源头，以获得更多的投资收益。

目前，我国石油公司在开发成本管理方面还有很多的不足，比如管理体制不完善、投资决策不科学、过程管控不严密、后评估体系不健全等等。其中，就管理体制而言，我国石油公司一般都以“职能制结构”为主，这样很难最大限度地激发各部门的工作热情，各部门彼此缺乏有效的沟通和交流，极大地降低了生产效率。就投资决策工作而言，我国石油公司缺乏较为民主化的决策机制，没有结合公司的发展战略来进行投资决策，可行性分析也是浅尝辄止，没有一个有效的责任约束机制来对投资决策行为进行制约。过程管控不够严密，对于方案设计人员的职责权限界定较为模糊，各部门往往是各自为战，在资源上也是彼此独有，没有严格按照市场化的运作机制去进行工程招标。没有充分认识到项目后评估工作的重要性，缺乏必要的资金支持，也缺乏较为健全的项目后评估体系，同时也缺少后评价的主体。为了使这些问题得到妥善的解决，我国石油公司必须要对开发成本管理模式进行持续的改进，以促进决策水平的进一步提升，实现资源的合理和优化配置，增强自身的成本竞争实力，最终确保战略目标的较好实现。

二、我国石油公司开发成本管理模式的改进思路

国外石油公司的开发成本管理经验相对丰富，我国石油公司在借鉴国外经验并结合自身实际的前提下，制定了相应的解决方案，以确保开发成本能够得到很好的控制，增加开发投资收益，获得更多的投入产出效益，促进上游发展效益和质量的进一步提升，促进自身的健康长远发展。

图1　我国石油公司开发成本管理模式改进框架图

在对开发成本管理模式进行改进的过程当中，我国的石油公司必须要坚持几项基本的原则：一是效益至上的原则。始终要将效益作为发展的核心任务，对价值管理进行进一步的强化，使原来的规模化发展逐步转变为效益开发和储量价值。二是全过程的原则。要控制好每一个环节，努力挖掘经济效益，围绕利益至上的原则健全相应的投资管理机制。三是兼顾经济和技术的原则。方案要将技术上的可操作性和经济上的科学合理性结合起来，建立起合理配产、投入有效的技术经济体系。四是权责明晰原则。要对所有的部门以及员工的职责权限进行明确的划分，实现责任权利的统一。

为了能够获得更多的投入产出效益，促进自身竞争力的有效提升，本文以石油公司的开发成本管理模式为研究对象，指出了其暴露出的缺陷和问题，在对国外相关经验进行借鉴的基础之上，有针对性地制定了相应的改进措施，以确保开发成本能够获得有效的控制，进而使开发投资能够获得较好的效益。具体内容框架如图1所示。

三、我国石油公司改进开发成本管理模式的具体内容分析

按照图1所给出的基本框架结构进行详细的分析，具体如下。

1、对管理体制进行革新

改进开发成本管理模式最主要的工作有两项，一是组织管理机构必须要科学，二是要推动油藏经营管理模式的有效实行，这是做好其它各项工作的前提。首先，要加强项目制管理，对勘探开发进行统筹管理。对于勘探工作而言，相应项目组的成立应当放在工业评价阶段之初，由项目经理牵头负责，由开发部门紧密配合，一起来进行储量发现等系列工作。其次，要对投资成本一体化运行机制进行进一步的完善，对于预算管理要设立相应的办公室，负责管理成本和投资两项预算，使预算的投向更为科学和合理。最后，要加强事业部的建设，不断完善相应的管理体制。分公司的管理模式要遵循层级管理的原则，即分公司层级、采油厂层级以及作业区层级，这种三级管理体制要严格地应用到新油田以及老油田的新项目中。对于老油田而言，要对矿级的管理进行压扁，实行扁平化的管理；对管理层进行压扁之后，油气生产现场的操作管理主要由作业区负责，采油厂则代为其行使部分管理职责，因而需要对分公司的管理流程以及相应的职责进行有针对性的调整；在石油公司体制框架的基础之上，使相应的配套运行管理机制得以进一步的建立健全，使工程项目逐步和市场接轨，实现对资产的统筹管理等。围绕效益至上的原则，油田部负责对投资优化决策机制进行建立和完善，而专业化的生产运行机制则由分公司负责进行完善，分公司要围绕采油厂，以经济关系为桥梁，利用合同化管理的平台，逐步实现市场化运行，采油厂除了关键技术、管理以及操作骨干之外，所有的都要实现市场化运作。

2、对投资决策进行优化

首先，要组建工作领导小组，并制定与之相匹配的责任约束机制。为了保证决策的科学性，防止出现一言堂的现象，可由专门的投资决策小组全面论证完项目后方能实施项目。此外，决策和执行二者必须要明确彼此的责任，其中决策责任由决策者来承担，以最大限度地保证决策的科学性，有效降低决策风险发生的几率，促进决策水平的提升。其次，要根据企业的发展战略来对项目进行筛选，择优进行。企业的资源并不是无尽的，因此要想获得尽可能多的收益，就必须要对资源进行合理高效的利用，选择回报率高的项目。在进行投资后，投资决策小组必须要对项目进行全面的评估，选择效益最高的项目。如果投资回报率较低，则坚决放弃，如果高，则要优中选优。最后，要奖优罚劣，如果因为设计问题导致无法达到预期目的，则要处罚相应的设计人员；如果投资回报较为理想，则要予以奖励。为了对开发方案进行优化，要全面分析油藏的类型特点，确保开发的计划与之相匹配，还要制定不同的备选方案，以确保在环境发生改变的时候能够及时的应对。

3、对预算进行精细的编制

首先，还是要讲求效益至上，制定相应的预算投向体系。根据开发效益的好坏，将这些项目放到相同的平台上甄别，选择那些效益好的项目进行投资。对于将要投资的项目，要从“增量预算”逐步转变为“零基预算”，使预算的编制更加科学合理。其次，预算的周期一定要做长，同时还要考虑到眼前的利益和今后的利益。我国石油公司要从全局和整体利益的角度来开发油田，所制定的方案不能够违背开发的普遍规律，预算要考虑到开发的每一个环节，确保过程的可控性。最后，严格执行滚动预算，既要考虑到年度预算，同时又要考虑到中长期预算。滚动预算指的是随着时间的推移，在预算期间跨度既定的前提下，按照上期预算的发生情况，逐期进行滚动，对下期的预算进行调整和编制。例如，以2016年到2020年中长期预算为例，在此基础上分别进行季度以及月度预算的编制。执行完毕季度预算后，再逐季进行混动。当执行完毕2016年的预算时，再根据实际情况对今后几年的预算进行调整，同时据此对2021年预算进行编制。除此之外，还要对总体开发方案以及周期预算进行及时的调整。我国石油公司根据自身的实际情况，通常对中长期规划的相关内容进行调整的周期为2—3年。

4、注重管控过程

一是按照市场化的模式和要求进行工程招标。为了适应市场化发展的要求，增强市场意识，使关联交易得到进一步的规范，在时机合适的情况下，我国石油公司应当建立起自己的市场化运行机制。逐步面向市场，将更多的优质施工单位引入到公司的合作当中，充分发挥市场的优胜劣汰机制作用。二是确保工程预算落实到位。为了使工程造价得到管控，除了要制定科学合理的设计方案和预算之外，还必须坚持预算的刚性和严肃性。如果需要进行调整，则要执行相应的签批手续。三是建立健全监理制度，确保“三控制、两管理、一协调”落实到位。其中“三控制”的对象主要是工程的质量、造价以及实施的进度。“两管理”一方面指的是合同，另一方面指的是施工。“一协调”就是要对甲乙方的关系进行协调。在工程质量得到有效的保证基础之上，抢抓工期，降低成本。四是做好实时的监控，及时核对预算和施工的进度，最大限度地防止出现变更工程的情况，以确保能够按时完成任务。五是对工程变更要进行严格的控制。一旦变更工程，就会造成无法按时交付任务且会增加预算的后果，因此在开发方案设计正确的情况下，应力求减少工程变更。如果需要变更，则要按照相应的程序进行，由相关部门共同协商论证后执行，并且要经过监理工程师的签字认可。

5、对项目后评估工作给予充分的重视

一是建立健全相应的管理机构，并对相应的权责进行明确。按照执行者的身份，我们可以将评估的类型划分为两类，一类的实施方为建设单位，另一类的实施方为咨询单位。在实施后评估的时候，要组建相应的领导小组和专家工作组，前者主要进行相应工作计划的制定，作用主要在于组织协调；后者则负责操作。二是必须要对后评估的操作步骤予以明确。为了确保后评估工作能够有效的实施，我国的石油公司必须要对评估的具体步骤予以明确，具体的步骤如下：首先要对评估的对象进行明确；然后是对评估的内容和范围进行明确，组建相应的管理机构，编制具体的实施计划，计划的实施，对后评估的结果进行全面认真的分析；最后是进行后评估报告的编制。三是就评价的内容对后评估进行完善。一个完成的项目后评估工作由四方面的内容构成，分别为经济效益、可持续性、影响以及阶段后评估等。在项目实施的全过程中都应当有阶段后评估，对比分析可研和实际执行情况的差异，查看是否严格按照计划来进行项目的实施，如果出现了差异，那么则要分析是否合理，同时还要对其产生的原因进行分析，以更好地总结经验，促进自身管理水平的提升。项目实施完毕之后，需要进行的是经济效益评价，对项目可能存在的风险进行分析，然后制定相应的方法措施，以确保风险得到有效的防控。影响后评估针对的是生态环境以及社会环境所可能受到项目的影响程度。在项目正式进入到运行期之后，我们还要进行可持续性后评估，以检验是否达到预期的效果，项目的可重复性是不是存在，是不是能够健康长远的发展等。我国石油公司在评价开发投资项目的时候，一般都选用的是综合评分法，也就是说先确定相应的评价指标，然后根据重要程度的不同设定相应的权重，每项得分的合计分数作为项目排名的依据，最后按照排名的先后予以奖惩。为了确保能够公正、合理地进行后评估，得到较为客观的结果，我们在进行定量分析的同时，还兼用了定性分析的方法，从而使评价指标的科学性得到了保证。

四、结束语

虽然我们已经改进了现有的开发成本管理模式，但是要想确保其得到有效的应用，我国的石油公司必须要改变旧观念和旧思想，不能一味地追求产量和投资，而是要注重投资的效益和回报率，要更加注重内涵而不是外延，要始终围绕效益至上，确保得到尽可能多的投入产出回报；不断解放思想，加大科技的资金支持，将技术改革作为发展的支撑点，努力促进自身科技水平的有效提升，通过科技来促进石油行业的长远发展；注重信息化建设对于企业发展的重要作用，逐步建立健全相应的配套设施，根据油田实际的产能，建立与之相匹配的投资和决策信息管理系统，为投资管理提供必需的数据支撑；加强人才队伍的建设，一方面可从社会上招聘专业人才，另一方面要加强对人才的培养，逐步建立起一支专业素质过硬、综合能力较高的人才队伍。

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（责任编辑：刘冰冰）