试论通信运营商的零售渠道转型发展策略

广东创新科技职业学院 王勇 王梅 古慧敏

试论通信运营商的零售渠道转型发展策略

广东创新科技职业学院 王勇 王梅 古慧敏

本文论述了移动互联时代通信运营商零售渠道转型发展的意义，并对零售渠道目前面临的手机市场增速放缓、运营商营销费用缩减和同质化竞争等一系列问题进行了梳理，在此基础上提出了零售渠道转型发展策略，即立足线下实体渠道，积极拥抱移动互联网，实施新门店、新服务、新运营和新联盟策略，优化客户体验。

移动互联 通信运营商 零售渠道

随着移动互联网的高速发展，与其休戚相关的通信行业站到了风口。为了插上“互联网+”的翅膀实现腾飞，通信运营商纷纷探索移动互联网化转型发展道路，成立电子渠道机构，加大电子渠道的宣传力度，加强与天猫、京东等电子商城的合作，尝试单独的手机销售平台建设，并且纷纷布局O2O模式下的新渠道体系，实施线上线下（自有实体渠道）一体化营销。崔景波（2010）指出我国手机市场营销渠道发展的趋势是渠道扁平化、多元化，重心不断向零售终端下移，国美、苏宁等连锁卖场市场地位日益凸显，京东等网购渠道日益重要。王华超（2014）指出运营商要转变思维，组建独立运营团队，从线上线下渠道的双向联动、店内店外营销的相互补充实现实体渠道的互联网化转型，左娟（2014）指出运营商以发展自有的电子渠道为主的模式局限性明显，提出运营商亟待发展社会电子渠道。然而作为连接运营商和用户之间的桥梁，广大社会零售渠道转型发展步伐却较为迟缓，专家学者们对该方面的研究鲜见，零售渠道该如何转型发展成为亟待解决的难题。笔者结合广东移动多年市场运营管理经历，试图探索通信运营商零售渠道的转型发展策略。

1 零售渠道的界定

20世纪50年代起，分销渠道理论研究成为市场营销理论重要的研究分支，杰罗姆·麦卡锡、菲利普·科特勒先后提出了著名的4Ps，其中，分销渠道被视为市场营销组合的基本要素。菲利普·科特勒认为，分销渠道是以个人或机构为主体，是在把产品或服务从生产者转至消费者的过程中所有取得产品或协助转移的职责。伯特·罗森布罗姆认为分销渠道是由一群通过外部契约联系起来的组织构成，渠道的分销目标则是通过渠道的管理运作来实现的。

一般意义上来讲，分销渠道由分销商、经销商、零售商、增值服务商等构成，本文所研究的零售渠道主要指省级连锁卖场和覆盖各地市、各乡镇的多店和单店零售商，而不包含运营商自有服务厅渠道以及全国连锁卖场。

2 零售渠道转型发展的意义

随着电子商务的迅猛发展，终端销售模式和格局发生了重大变革，终端制造商在原有线下渠道布局的基础上，或加大自有电子商城建设，或借助天猫、京东商城、苏宁易购、亚马逊等第三方平台搭建多元化的电商渠道模式，以实体渠道为主的格局正逐渐转变为实体渠道和电子渠道的双轮驱动。智能手机在第三方电商渠道的销售份额从2014年Q2的14%提升到2015年Q2的21%，如果包括厂商自己官网的销售数据，线上销售渠道占比会更高（IDC 《中国手机市场季度跟踪报告，2015年第二季度》），这对零售渠道发展带来了巨大冲击，零售渠道客流量、业务量难以提升，利润空间日趋紧缩，再加上人工、店面租金等成本居高不下，零售渠道转型发展迫在眉睫。

作为影响运营商市场格局的极其重要的力量、运营商客户拓展的主要驱动力，零售渠道转型发展对运营商在4G通信行业竞争关键期获得竞争主动权，维持核心竞争优势意义重大。

3 零售渠道发展面临的挑战

目前零售渠道面临手机市场增速放缓、运营商营销费用缩减和同质化竞争等一系列问题，因此发展面临着巨大挑战。

3.1 手机市场增速放缓

根据IDC发布的报告显示，2015年中国智能手机出货量达4.341亿部，同比增长2.5%。中国手机市场已经转变为低速增长的成熟市场，这制约了以终端销售为主要利润源的零售渠道的发展。

3.2 运营商费用缩减

目前运营商受到4G建设高投入、利润逐渐降低和“营改增”政策的影响下不得不大幅削减营销费用、酬金补贴等成本，若零售渠道过度依赖运营商发展势必举步维艰。

3.3 自身发展限制

零售渠道转型缓慢，存在“三高两低”现象——同质化竞争程度高，渠道拓店难度高，运营商依赖度高，聚合发展率低和线上利用率低，具体表现如下。

3.3.1 同质化竞争程度高

零售渠道逐步从2G、3G时代的卡商转型为以手机销售为中心，但是价格战、节假日促销战等传统销售模式为主导，形式单一，同质化竞争严重。

3.3.2 渠道拓店难度高

人工成本、店面租金、装修投资一年比一年高；而运营商给予的渠道形象建设等补贴较往年有明显减少，渠道扩店难度较高。

3.3.3 运营商依赖度高

零售渠道受到来自电商、厂家直供、运营商集采等多方面挑战，手机价格日趋透明，高进销差价时代一去不复返，越来越多的零售渠道依靠运营商酬金补贴生存，如广东移动某地市公司2015 年4G核心渠道运营商酬金占渠道网点利润约50%，而非4G网点运营商酬金占比更高。

3.3.4 聚合发展率低

零售渠道分布较为分散，核心商圈渠道聚集度较低，如广东移动某地市公司2015年2星级以上零售渠道网点数量933家，而核心商圈的核心4G渠道网点数量198家，占比仅21.2%。

3.3.5 线上利用率低

零售渠道受观念意识、员工素质等方面制约较少主动拥抱互联网，借力微信、天猫、京东、美团等开展线上营销。

4 零售渠道转型发展的策略

4.1 总体思路

零售渠道应围绕优化客户体验，实现合作共赢的目标，实施线上—线下联动，并依托自身优势、手机厂商和运营商资源，实施“四新”举措：新渠道、新服务、新运营、新联盟。图1展示了零售渠道转型发展的总体思路。

4.2 一个目标

优化客户体验，实现合作共赢。

图1 零售渠道转型发展总体思路

4.3 二手准备

立足线下实体渠道，积极拥抱移动互联网。

4.3.1 立足实体门店，优化客户体验

零售渠道一方面要加强体验环境的建设，积极营造良好的厅店体验环境，门店“咖啡馆”化；另一方面是营业人员体验式能力的培养，提高人员手机销售能力和服务意识，做好各触点服务。

4.3.2 探索线上渠道建设，积极拥抱移动互联网

重点实施“粉丝经营”策略，通过微信服务公众号等方式为用户提供线上服务；也可以通过微博、论坛等加强线上引流力度，着力将客流量从线上引入线下实体门店。

4.4 三项依托

4G时代已然拉动我国通信行业以更快速度向前发展，手机营销渠道领域内的所有主体间互动关系正在持续性的提升，零售渠道同手机厂商、运营商相互之间的交流、合作要更加频繁、紧密。

4.4.1 依托自身优势，谋求转型发展

实体门店是立足之本，能方便客户现场体验和后续客户服务，但是由于零售渠道大小不一，能力参差不齐，零售渠道应首先立足于发挥自身优势，形成核心竞争力，如核心商圈内具有较强实力的零售渠道走大型卖场、连锁化之路，优化厅店体验环境，以中高端制胜。

4.4.2 依托运营商，实施精确营销

通信运营商虽然整体上削减了营销费用、渠道酬金补贴等成本，但是渠道酬金补贴体量依然可观，零售渠道应主动加强和运营商沟通，争取资源倾斜。另外，运营商网络资源、资本实力、技术聚合能力、市场占有规模、人才储备数量等方面优势依然巨大，可以凭借其得天独厚的庞大网络规模和用户群体规模优势，为渠道输出“大数据”，提供精确营销指导。

4.4.3 依托手机厂商，开展引商入店

手机厂商面对日益激烈的市场竞争，不得不考虑将渠道结构扁平化，这意味着其销售渠道越来越短，销售网点越来越多，销售渠道变短，厂家就可以在一定程度上降低对代理商的依赖，加强渠道的控制，及时了解消费者的市场需求变化。零售渠道应顺势而为，积极寻求和手机厂商合作，可通过转型为知名品牌手机厂商品牌形象店、引商入店等方式来争取获得手机厂商的品牌形象改造升级补贴，更具吸引力的进货价格或销售返点奖励和人员培训等方面支持，以便提高门店形象、客户服务水平和盈利能力。

4.5 四新策略

4.5.1 新门店

零售渠道可以在“三个依托”基础上探索新门店建设，走大卖场化、连锁化发展之路或转型为面向家庭用户的社区示范服务店，并积极触网打造线上门店；同运营商密切沟通合作，寻求入驻运营商现有服务厅的机会，帮助运营商释放人力资源的同时拓宽销售渠道；同手机厂商合作转型为品牌形象店或设置品牌销售专区等。

4.5.2 新服务

为优化客户体验，促进销售，零售渠道应线上线下融合发展。通过微信公众号等线上渠道快捷传播门店、产品和服务优势，高效受理客户咨询，挖掘新的业务增长点，引流入店，线下店内引入二维码等互联网元素，为线上线下的连通提供入口。零售渠道还可通过优化线下的邀约活动；增加“到店有礼”环节，美化实体店体验环境，提高用户到店的欲望，加强销售一体化；承接微店线上业务，提供后续业务受理、手机配送、宽带安装等服务。

4.5.3 新运营

随着市场竞争从增量市场向存量市场转化，零售渠道也要从新增客户抢夺转向存量客户保有和稳定，以期带来收入持续增长。存量市场的运营离不开大数据支撑，一方面零售渠道需梳理历史服务客户的数据资料，并通过线上渠道做好客户数据积累，实施客户关系管理，以便继续有效维系客户；另一方面依托运营商的输出大数据能力，如围绕零售渠道所处的位置，提供周边客户消费行为数据，结合进店客户消费行为给店员配备一个好的现场销售辅助系统工具等，以便零售渠道开展精准营销。

4.5.4 新联盟

零售渠道不能仅仅满足于同运营商及手机厂商合作，也应积极开展多种类型的异业联盟合作。如核心商圈的卖场化、连锁化门店可以同保险、银行等开展金融保险服务合作；社区厅店可与房地产商、物业、电脑、网络设备销售商开展异业合作；小型便利店异业合作方面可以代缴水电气，代收快递服务。

5 结语

零售渠道转型发展，提高盈利能力。一方面要思想转型，正确认识、积极改进自身所存在的问题，积极探索线上线下渠道联动；另一方面要整合运营商、手机厂商等资源，提升客户服务水平，提高核心竞争力。

［1］ 菲利普·科特勒.营销管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2009.

［2］ 左娟.运营商亟待发展社会电子渠道［J］.通信企业管理，2014（2）.

［3］ 王华超.运营商实体渠道的互联网化转型思考［J］.移动通信，2014（19）.

［4］ 徐永冬.运营商社会渠道转型势在必行［J］.通信企业管理，2012（6）.

［5］ 崔景波.试论我国手机市场营销渠道发展［J］.经济研究导刊，2010（35）.

F721

A

2096-0298（2016）07（b）-120-02

王勇（1982-），男，汉族，湖北黄冈人，现供职于广东创新科技职业学院管理系，2007年～2015年就职于广东移动，讲师，硕士，主要从事企业管理、市场营销方面的研究。